案例项目办法组织结构2

1、欢迎阅读刖言项目开始阶段的设计一、课程设计目的培养综合运用学科知识的能力。二、课程设计时间2011年1月.三、课程设计说明问题：1、项目组织形式主要有哪几种？2、分析并比较主要的项目组织形式的特点。3、适用于本案例的项目组织形式有哪些？4、你们认为哪一种项目组织形式最适合该公司，阐述理由。5、针对该案例设计具体的项目组织形式，并讨论该组织形式下项目的关键成功因素。课程设计报告独立完成，要求针对三个设计题目，讨论研究各个案例给出相关背景，由小组组 织成员根据所学习的知识，以及查阅和调研的资料，根据自己的理解和设计独立地进行案例报告的 编写并按时提交，体现出自己的研究结果和工作量。四、课程设计内容

2、1. 项目组织结构形式主要有：职能型组织形式、项目型组织形式、矩阵型组织形式、混合型i b I. I组织形式。2. 各主要的项目组织形式的特征及其优缺点如下：一：职能型项目组织形式 I ; I I职能式项目组织形式是指企业按职能以及职能的相似性来划分部门，如一般企业要生产市场需要的产品必须具有计划、采购、生产、营销、财务、人事等职能，那么企业在设置组织部门时，按 照职能的相似性将所有计划工作及相应人员归为计划部门、从事营销的人员划归营销部门等等， 企业便有了计划、采购、生产、营销、财务、人事等部门。采用职能式项目组织形式也就是说企业主 管根据项目任务需要从各职能部门抽调人员及其他资源组成项目实

3、施组织，如要开发新产品就可能从营销、设计及生产部门各抽调一定数量的人员形成开发小组。然而这样的项目实施组织界限并不十分明确小组成员完成项目中需本职能完成的任务、同时他们并没有脱离原来的职能部门， 而项目实施的工作多属于兼职工作性质。这样的项目实施组织的另一特点是没有明确的项目主管或项目经 理，项目中各种职能的协调只能由处于职能部门顶部的部门主管或经理来协调。例如开发新产品项目，若营销人员与设计人员发生矛盾， 只能由营销部门经理与设计部门经理来协调处理。同样各部门调拨给项目实施组织的人员及资源也只能由各部门主管决定。职能式项目组织的优点主要有：(1) 有利于企业的技术水平的提升。由于职能式组织是

4、以职能的相似性而划分部门的， 同一部 门人员可以交流经验及共同研究，有利于专业人才专心致志钻研本专业领域理论知识， 有利于积累 经验与提高业务水平。同时这种结构为项目实施提供了强大的技术支持， 当项目遇到困难之时，问 题所属职能部门可以联合攻关。(2) 资源利用的灵活性与低成本。职能组织形式项目实施组织中的人员或其他资源仍归职能部门领导，困此职能部门可以根据需要分配所需资源， 而当某人从某项目退出或闲置时， 部门主管可 以安排他到另一个项目去工作，可以降低人员及资源的闲置成本。(3) 有利于从整体协调企业活动。由于每个部门或部门主管只能承担项目中本职能范围的责任，并不承担最终成果的责任，然而每

5、个部门主管都直接向企业主管负责。因此要求企业主管要从 企业全局出发进行协调与控制。职能式项目组织的缺点主要有：(1) 协调的难度。由于项目实施组织没有明确的项目经理， 而每个职能部门由于职能的差异性及本部门的局部利益因此容易从本部门的角度去考虑问题，发生部门间的冲突时，部门经理之间很难进行协调。这会影响企业整体目标的实现。(2) 项目组成员责任淡化。由于项目实施组织只是临时从职能部门抽调而来， 有时工作的重心 还在职能部门，因此很难树立积极承担项目责任的意识。 尽管说在职能范围内承担相应责任， 然而 项目是由各部门组成的有机系统，必须要有人对项目总体承担责任，这种职能式组织形式不能保证I .项

6、目责任的完全落实。二：项目型组织结构项目型组织形式是按项目来划归所有资源， 即每个项目有完成项目任务所必须的所有资源， 每 个项目实施组织有明确的项目经理、也就是每个项目的负责人对上直接接受企业主管或大项目经理 领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务。每个项目组之间相对独立。如某企业有A、B、C三个项目：企业主管则按项目A B、C的需要获取并分配人员及其他资源，形成三个独立的项目组 A、项目组B、项目组c。项目结束以后项目组织随之解散。这种组织形式适用于规模大、项目多的 公司。项目式组织形式的优点：(1) 目标明确及统一指挥。项目式组织是基于某项目而组建的，圆满完成项目任务是项目组织 的

7、首要目标，而每个项目成员的责任及目标也是通过对项目总目标的分解而获得的。同时项目成员只受项目经理领导，不会出现多头领导的现象。(2) 有利于项目控制。由于项目式组织按项目划分资源，项目经理在项目范围内具有绝对的控 制权，因此从项目角度讲利于项目进度、 成本、质量等方面的控制与协调，而不像职能式组织形式 或后面介绍的矩阵式组织形式那样，项目经理要通过职能经理的协调才能达到对项目的控制。(3) 有利于全面型人才的成长。项目实施涉及计划、组织、用人、指挥与控制等多种职能，因此项目式组织形式提供了全面型管理人才的成长之路，从管理小项目的小项目经理，经过管理大中型项目的项目经理威长为管理多项目的项目群经

8、理，直至最后成长成为企业的主管。另一方面一个项目中拥有不同才能的人员，人员之间的相互交流学习也为员工的能力开发提供了良好的场所。项目式组织形式的缺点：I / _.(1) 机构重复及资源的闲置。项目式组织按项目所需来设置机构及获取相应的资源，这样一 来就会使每个项目有自己的一套机构， 一方面是完成项目任务的必须，另一方面是企业从整体上进 行项目管理之必要，这就造成了机构重复设置。而在包括人在内的资源使用方面， 不论每种资源的 使用额度都要拥有，这样当这些资源闲置时，其他项目也很难利用这些资源，造成闲置成本很大。(2) 不利于企业专业技术水平的提高。项目式组织并没有给专业技术人员提供同行交流与互相

9、 学习的机会，而往往注重于项目中所需的技术水平， 因此不利于形成专业人员钻研本专业业务的氛 围。(3) 不稳定性。项目的一次性特点使得项目式组纵形式随项目的产生而建立， 也随项目的结束 而解体，因此从企业整体角度其资源及结构会不停地发生变化。 而在项目组织内部，由新成员刚刚 组建的组织会发生相互碰撞而不稳定， 随着项目进程的进展而进入相对的稳定期、 但在项目快结束 时所有成员预见到项目的结束，都会为自己的未来而作出相应的考虑，使“人心惶惶”，而又进入 /:化 I .不稳定期。三：矩阵型组织结构前面介绍了职能式组织形式和项目式组织形式的优缺点， 而且职能式组织形式的优点与缺点正 好对应项目组织形

10、式的缺点与优点。矩阵式组织形式的特点足将按照职能划分的纵向部门与按照项 目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。矩阵式组织形式首先在美国军事工业中 实行，它适应于多品种、结构工艺复杂、品种变换频繁的场合，当很多项目对有限资源的竞争引起 对职能部门的资源的广泛需求时，矩阵管理就是一个有效的组织形式，传统的职能组织在这种情况 下无法适应的主要原因是：职能组织无力对包含大量职能之间相互影响的工作任务提供集中、持续和综合的关注与协调。因为在职能组织中，组织结构的基本设计是职能专业化和按职能分工的，不可能期望一个职能部门的主管会不顾他在自己的职能部门中的利益和责任，或者完全打消职能中心主义的

11、念头，使自己能够把项目作为一个整体，对职能之外的项目各方面也加以专心致志的关注。在矩阵组织中，项目经理在项目活动的内容和时间方面对职能部门行驶权力，而各职能部门负责人决定“如何”支持。每个项日经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。而职能部则从 另一方面来控制对各种资源作出合理的分配和有效的控制调度。职能部门负责人既要对他们的直线上司负责，也要对项目经理负责。矩阵组织的基本原则是：(1) 必须有一个人花费全部的时间和精力用于项目，有明确的责任，这个人通常即为项目经理。(2) 必须同时存在纵向和横向两条通信渠道。(3) 要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾。(4) 无论项目经理之间，

12、还是项目经理与职能部门负责人之间，要有确切的通信渠道和自由交 流的机会。I / _.(5) 各个经理都必须服从统一的计划。(6) 无论是纵向或横向的经理(或负责人)都要为合理利用资源而进行谈判和磋商。(7) 必须允许项目作为一个独立的实体来运行。矩阵组织中的职权以纵向、横向和斜向在一个公司里流动，因此在任何一个项目的管理中，都需要有项目经理与职能部门负责人的共同协作，将两者很好地结合起来。矩阵组织的优点如下：(1) 强调了项目组织是所有有关项目活动的焦点。(2) 项目经理拥有对拨给的人力、资金等资源的最大控制权，每个项目都可以独立地制订自己 的策略和方法。(3) 职能组织中专家的储备提供了人力

13、利用的灵活性，对所有计划可按需要的相对重要性使用 专门人才。 I /1, I I(4) 由于交流渠道的建立和决策点的集中对环境的变化以及项目的需要能迅速地作出反应。(5) 当指定的项目不再需要时，项目人员有其职能归宿，大都返回原来的职能部门。他们对于 项目完成后的奖励与鉴定有较高的敏感，为个人指出了职业的努力方向。(6) 由于关键技术人员能够为各个项目所共用，充分利用了人才资源，使项目费用降低，又有 利于项目人员的成长和提高。(7) 矛盾较少，并能通过组织体系容易地解决。(8) 通过内部的检查和平衡，以及项目组织与职能组织间的经常性的协商，可以得到时间、费 用以及运行的较好平衡。矩阵组织的一些

14、缺点如下：(1) 职能组织与项目组织间的平衡需要持续地进行监督，以防止双方互相削弱对方。(2) 在开始制订政策和方法时，需要花费较多的时间和劳动量。(3) 每个项目是独立进行的，容易产生重复性劳动。欢迎阅读(4) 对时间、费用以及运行参数的平衡必须加以监控， 以保证不因时间和费用而忽视技术运行。项日的组织结构对于项目的管理实施具有一定的影响， 然而任何一种组织形式都有它的优点和 缺点，没有一种形式是能适用于一切场合的， 甚至是在同一个项目的寿命周期内。所以，项目管理 组织在项目寿命周期内为适应不同发阶段的不同突出要求而加以改变也是很自然的。项目应环绕工作来组织，工作变了，项目组织的范围也应跟着

15、改变。一般来讲，职能式结构有利于提高效率，项 目单列式结构有利于取得效果。矩阵式结构兼具两者优点，但也有某些不利因素。例如，各个项目可能在同一个职能部门中争夺资源；一个成员有两个顶头上司，既难处也难管。四：混合型组织结构I / _.在一个公司中，可同时存在职能式组织的项目和项目式组织的项目， 即一个混合式的组织结构。 另外许多公司先将刚启动尚未成熟的小项目放在某个职能部门的下面， 然后当其逐渐成熟并具有一 定地位以后将其作为一个独立的项日，最后也有可能会发展成一个独立的部门。混合式组织结构使 公司在建立项目组织时具有较大的灵活性， 但也存在一定的风险。同一公司的若干项目采取不同的 组织方式，由

16、于利益分配上的不一致性容易产生资源的浪费和各种矛盾。3适用于本案例的项目组织形式有：职能式组织、项目式组织、矩阵型组织。4.我认为职能型项目组织形式最适合该公司。 因为职能式项目组织形式是企业按职能以及职能 的相似性来划分部门，那么企业在设置组织部门时，按照职能的相似性将所有计划工作及相应人员 归为相应计划部门。职能式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，在本案例中，其余的各项工作，如生产和销售大功率发动机的技术、设施、营销策略等均已具备，所以HR%司只需要设计出出色的动力平衡装置就可以了，只需要设计研发部门努力而不需要其他的部门参与进来，I I规模较小、偏重于技术，正适合职能型项目组织形式。5欢迎阅读HRO公司总经理、1厂研发动力平衡装、置项目经理L )厂研发动力平衡装、置牛产线项目经理L)厂总工程师1 )厂总工程师厂开发研究人员等、1 丿开发研究人员等V丿厂研发动力平衡装 置安装方法项目经理厂职能部门经理丿厂 总工程师厂工作人员丿厂开发研究人员等五、