和君创业—酒鬼酒—王董事长纵论中国白酒产业

1、海量下载王董事长纵论中国白酒产业 与湘酒鬼的会谈讲话一、对白酒产业的认识：依然存在发展空间目前比较普遍的看法认为白酒产业没戏了，但我们认为这是一种误解。这种说法从大的面上说是对的，因为一方面国家限制发展，第二方面生产规模又在逐渐萎缩。但我们认为对强势白酒企业还有空间，主要基于两点理由：1、目前官方统计的600-650万吨的市场规模是不对的，我们问过大量的白酒企业老板，大家凭直觉就认为中国白酒消费总量在1000万吨以上；2、白酒产业的一个最重要的特征是太分散，中国的酒王五粮液目前的市场份额也只有5%，所有的人都认为他已经做得很强，已经登峰造极，但如果我们能找到他的毛病，他的薄弱环节，就可能击中他

2、。（注：标题为整理时加上）二、白酒企业经营模式：剖析五粮液五粮液目前只有5%的市场份额，但最后，一个真正强势的白酒企业集团，他一定要走啤酒和葡萄酒的路，有一个产业整合的过程，这会比较慢，你可以通过抢占别的品牌的场份额的过程来实现。我拜访五粮液时，王国春跟我说，五粮液的目标是连续10年每年增长20%，我在跟他的仔细交流过程中了解到他确实做得到，他有他的道理，但跟五粮液我不敢沟通太深入，因为五粮液已经做到第一，我很难再把他做得更好，就象当年倪润峰找包政一样，当时包老师给他开了句玩笑说，你都已经是第一了，我不能把你做成第二，所以长虹是不可做的。一个强势的白酒企业，必须是战略、营销一起做，尤其是首先有

3、好的战略，然后把营销推进去，持续保持快速增长是可以的。比如五粮液，他每年保持20%增长，说起来当玩一样，他显然没有吹牛，他非常自信。五粮液通过收购浏阳河、金六福这样的酒厂，实现快速扩张的模式实际上是做了个oem，实际上这些酒的创意、宣传、策划都是外面经销商做的，五粮液只是做生产，卖五粮液的牌子，五粮液在其中的作用是依靠自己在酒业中的地位，保证产品的质量。有个事实是这样的，庐州老窖和五粮液是最明显的两家，去年早些时候，庐州老窖和五粮液是一样的价格，但现在两者相差是很大的。我问过古井贡和沱牌的老总：“你们认为五粮液的强大意味着什么？”他们说是因为他的历史长，我说你们错了，要说历史，茅台的历史比五粮

4、液悠久得多，但为什么茅台不行。说历史，庐州老窖窖池比五粮液窖池值钱。五粮液的主承销是我做的，我知道五粮液的成功是战略和经营模式上的原因，决不是品牌历史的原因。即使很多证券分析人士，对白酒行业也没有正确的认识。我们做的都是大牌公司，知道一个企业怎么兴衰，我们曾经想促成一件事：川酒联盟，让川酒联合起来往南打，往东打中原酒、往北打西北酒。川酒联盟五粮液肯定是联不起来的，因为他居高临下，他谁都看不起。原来六朵金花中的另外五朵是恨死了五粮液的，所以我们试图让沱牌、郎酒、剑南春、全兴、庐州老窖五家搞联盟，建立基于erp基础上的销售联盟，再搞深度产权联盟，一起对抗五粮液，最后逼五粮液与我联盟，一起去打中原酒

5、。听到方案，分管的副省长拍案叫绝，但当我们推进时，只有两家有兴趣，就是沱牌和全兴，其它三家都认为不可能。三、多元化的陷阱：白酒企业的无奈选择现在的白酒企业面临的不再是80年代的市场氛围，也不是那时候的竞争格局，面对市场规模的萎缩、利润率减低的现状，都本能地搞多元化，但根据我们的研究报告，中国十大白酒企业集团进行多元化投资超过30亿，全部形成不良资产，无一幸免，变成了老板头痛的问题。包括五粮液也是这样，他多元化搞的20几个子公司，几乎全部都是不良资产；古井贡也是这样，要做古井假日酒店，搞全国性连锁，但你知道搞全国四星级酒店连锁，得需要集团有多少现金支持吗？这不是说你搞多元化本身错了，而是你进入的

6、策略错了。比如五粮液和古井贡进房地产，大量的资金没有投向，增殖的压力很大，需要投资，这时候可能是出了一个能人，能低价搞到某一块地，于是盖楼卖房子，你只要是这样进一个新产业，你就只有两种结果，包括五粮液的20几个子公司也是这样：要么是他做好了，他就自立山头，这就对你的管理提出了挑战，你不可能细致地管到他，所以他老是在骗你，表面上对你顶礼膜拜，实际上阳奉阴违，这就是经济学上说的“信息不对称”，他在自己山头里面形成循环；如果出了麻烦，变成负担，肯定向你老板报告，报告得非常清楚，出了乱子了，你必须来管。五粮液20几个子公司肯定是这样，你最满意的20个人可能并不是最能干的人，而是哄你哄得最高兴的20个人

7、，王也承认就是这样，但他管不了那么多。这里面的关键问题是集团做为一种组织来运作的能力不具备。他问，那你说应该怎么进入？假如我是五粮液，我有这种实力的话，我绝对不会这样做，我会拿10个亿资金把万科收购了，用万科的品牌去做全国的大品牌战略，万科的大老板来做我的房地产，用我的资金来支撑万科的品牌运作，用万科的品牌来带动我的资本去扩张我的战略。你这样进地产的话，首先你的广告价值就值了，比中央电视台值。现在的白酒企业陷入多元化误区最大的原因是他不缺钱，导致他很容易犯错误，我们对中国上市公司研究后有一个结论：死亡得很快的企业往往不是因为没钱而死亡，而是钱太多了而死亡，这是一个最可怕的事情。这些白酒企业本能

8、地搞多元化，找新的利润增长点，但因为中国白酒企业的人力资源储备、组织能力和管理能力的积累还没有达到足以支撑他跨产业进行经营的程度，只要是多元化，多半就是陷入高科技的陷阱，他不能找到自己真正有优势的战略增长要素，相成产业发展战略。五粮液这么强，他也承认他的多元化投资是失败的，只是他的现金流非常好，不会产生危机，他每年在白酒是赚10几个亿，投个两亿搞多元化，赔了不影响他整个公司的经营业绩。古井贡是什么状态？多元化投资他已经投怕了，神经过敏，一提多元化就非常紧张。高科技项目都是事实，没有骗你，只是因为你的组织能力和管理能力还不能涉及那么大的跨度，所以很难成功。但手边又有大把的现金，怎么办呢？只好做投

9、机生意，所以就炒股票炒得很凶，这就不是一个做实业的老板应该想的问题了。如果你古井贡真想做金融产业，那你首先就要拿出你的魄力，你敢不敢花100万年薪请人来做金融，如果这点你都突破不了，你肯定做不成，只要来你这里做金融的人，肯定都是最笨蛋的，因为做这一行当的人，他的要求就这么高。这就提出一个什么问题呢？就是他已经对你原来的企业文化提出挑战，你老板必须有足够的魄力去容纳一个新的文化进来。并且即使年薪100万也不可能到你射洪、庐州或者合肥去做去，去成都也不行，我必须到上海、北京、深圳去做去，因为除了这三个地方，没有真正的金融高手。真要提出这问题的话，就提出了挑战：会对你原来的薪酬体系、你的企业文化、你

10、的人力资源形成什么样的冲击？这种冲击你能不能支撑得住？基本上是撑不住的，没有哪个老板有这种勇气和魄力。四、白酒业的未来：我们怎么做白酒古井贡的老板王效金，原来的白酒降价革命就是他领导的，这是个很有见识的人，但所有这些问题也很难解决，我们上次坐火车去拜访古井贡的时候，李肃说的第一句话，这个企业如果管理区位不改变，肯定没戏，因为他已经形成了他原来的这种文化氛围，如果还是原来的竞争格局，这也无所谓，但面对产业升级时，你就会越来越难做，压力非常大。湘泉集团跟其他强势白酒企业面临大同小异的问题：你是否多元化？以一种什么样的企业组织体制、企业文化进入？以一种什么策略进入？你的融资如何完成？你的配股用什么方

11、法？你的营销是否做到位了？我对白酒营销有一个基本的看法：很多白酒企业，包括五粮液都是这样，重在做品牌而不是做渠道。我们的理解是，这种产品的特性是在营销上做渠道重于做品牌，五粮液的老板说了这样一句话，恰恰应验了我的观点，他说白酒企业做广告有点象吸毒一样，欲罢不能，你今年投一个亿广告，明年一定是一亿二，后年一定是两亿或者一亿五，只要你降，你就会发现销售阻力大得很。他不知道去建立一个高效率、低成本的流量很大的渠道，而是花大量精力去做品牌，结果是品牌轰炸，一夜之间大江南北都知道了，但同时这个企业也会在一夜之间下来。所以我们认为白酒企业营销最重要的是做渠道，我们叫深度分销。对湘泉集团，我的感觉是这样，也

12、面临大同小异的问题，在同一个产业内，面临同样的竞争对手，同样的消费者，同样的目标市场。在这种背景下，再去盲目地考虑继续配股融资，去做多元化投资，培育新的利润增长点，这种思路我认为是比较危险的。我们是把营销当战略做，营销不是简单地做广告策划、做宣传、做推销，不是这个概念，我们一定是基于战略的考虑，一定是营销的龙头带动我的产品走货走得很快，带动我整个战略、怎么重组？整个公司管理怎么升级换代？你让我给你做一个细小的问题，我也一定是基于战略的。战略不清楚，我做不了人力资源，做不了你的营销，做不了你的组织变迁，做不了你的企业文化的再造。对白酒企业，我们和君创业在做一个梦，要么我继续跟五粮液做，把他竖起来

13、做中国酒王，通吃天下，打到在中国有20%的市场份额；要么我就象扶持tcl崛起把长虹打败一样。我们现在觉得，五粮液这种做产业领袖的风范还不具备，所以我们掉过头来想找一家象tcl这样的白酒企业。五粮液的股价目前是30多块钱，他的现金流量好成这样，要是在香港，100块钱一股早就被人全部标购了。但中国股票市场是不准标购的，否则假设他80%是流通股，早就被人收掉了，我就会去收。中国的白酒企业迟早也必须走啤酒的道路。象燕京啤酒，他特别想跟青岛啤酒决一死战，我们包老师就让他别这样干，说你跟他平分天下已经很不错了，千万不要想把他全部吃掉，没有竞争是很危险的。中国现在的白酒产业就跟80年代的啤酒产业是一样的（注：要走兼并之路），留给二流、三流白酒企业的时间不多了，最多5年到8年的时间，象沱牌这