简单说出企业战略目标

1、一句话说清你的战略戴维 ? 科利斯（ David J. Collis ）迈克尔 ? 鲁克斯塔德 （Michael G. Rukstad）作者： 2008-09-03你能否用最多35 个词总结公司的战略？如果你能，你的同事们也能吗？本文作者的经验表明，面 对如此简单的问题，只有极少数公司高 管能够坦率地给出肯定的回答 。 如果企 业没有简洁 明确的战略宣言（ strategy statement），战略实 施很可能会 以失败告终，甚至更糟糕的 是，这很可能说明该企业从未有过战略。作者认为，有效的战略宣 言包含三个关键要素：公司目标、范围 和优势。这些要素虽然简单，却足以阐明在广泛领 域内解决竞争

2、互动问题的任何战略（无 论是商业战略，还是军事战略 ）。确定公司目标大多数公司都具备战略宣 言的第一个要素，只是表现形式各异。 遗憾的是，这些表现形式通 常并不合适 。 许多公司往往将价值观（ values）或 使命（ mission ）与 战略目标（ strategic objective ） 混为一谈 。 真正的战略 目标应该是未来 5 年左右时间里推动 公司业务运营的一个确切目标。它应该具体、可衡量，并具有时限性，而且还应该是单一的一个目标。确定公司范围由于大多数企业一般都会 涉足多个竞争领域，因此确定企业的范 围或活动领域十分重要，也就是要明确企业在多大 的范围内开展运营。公 司的范围

3、包括三 个方面：客户或产品、地理位置，以及纵向整合。 这三个方面的界限明确界定后，管理者 应该十分清楚他们应该重点关注哪些运营活动，而且更为重要的是，他们不应涉足哪些运营活动。确定公司优势竞争优势是企业的战略之 本：你的企业将如何与众不同或比他人做得更好，决定了你实现既定目标所要采取的首要 手段。竞争优势分为外部和内部两个部 分，两者具有互补性：一方面，你要提出价值主张 ，解释目标客户为何应该购买你的产品 ，而不是其他产品；另一方面，你还要说明你将如何协调内部活动，从而保证只有你的公司能够实现这一价值主 张。企业确定了战略之后，接 下去就是制定战略宣言。在整个过程中 ，企业应该让各个层级的所有

4、员工都参与进来。战略宣言应该反映出所制定战略的核心内容，并且易于沟通。同 时，战略宣言的措辞也应 该再三推敲。最后的结果应该是一句简 洁的战略宣言，反映出有 效战略的所有三个要素。 另外，战略宣 言还应附有详细的评注， 对战略细节予以解释，防 止任何可能的误解， 同时阐明战略的意义。例如，恒达 理财公司（ Edward Jones）的战略宣 言是： “到 2012 年，通过遍布全国的理财顾问网络（每个事务所一位理财顾问），向委托理财决策权的稳健型个人投资者提供方便可信的面对面理财服务，使理财顾问人数增加到 17,000 人。”这是一份非常简单、清晰的战略宣言，本文也详细说明了它如何帮助该公司员

5、工不断取得非凡的业绩。当企业在整个组织范围内 传达战略宣言时，应该附上价值主张图 和运营活动系统图。这两张图可以提醒员工关注企业竞争优势的两个相辅相成的要素，它们构成了公司战略的基 础。我们不应低估语言的 价值。一句话的战略宣言可以对企业的 成功产生巨大的影响。语 言确实能引导行动。花时 间认真斟酌， 使战略宣言真正反映企业 战略的内涵，并能够激发 员工的活力和主动性，这必将有助于提升企业的长期财务绩效。什么是战略迈克尔 波特（ M ichael E. Porter）作者： 2004-01-01取得卓越业绩是所有企业的首要目 标，运营效 益（operational effectiveness）

6、和战略（ strategy）是实现这一 目标的两个关键因素，但人们往往混淆了 这两个最基本的概念。运营效益意味着 相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（ strategic positioning ）则意味着运 营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实 施方式有别于竞争对手。几乎没 有企业 能一直凭借运营效益方 面的优势 立于不 败之地。 运营效益代替战 略的最 终结果 必然是零和竞 争（ zero-sum competition ）、一成不变或不 断下跌的价格，以及不断上 升的成本压力。所谓的 竞争战 略就是创造差异性，即 有目的地 选择一 整套不同 的运营活动以创 造一种 独特

7、 的 价 值 组 合 。 战 略 定 位 有 三 个 不 同 的 原 点 ， 一 是 基 于 种 类 的 定 位 （ variety-based positioning ）；二 是基于需求 的定位（ needs-based positioning ）；三是基于 接触途径 的定位（ access-basedpositioning ）。在对定 位进行 明确定义后，我们现在 可以回答 “什么 是战略” 的问题了。战略 就是创 造一种独特、有利的 定位，涉及各种不同的运营活动。然而， 选择一 个独特的定位并不能保 证获得持 久优势 。 一个有 价值的定位会引 起他人 的争相仿效。 除非公 司做出 一定

8、的取舍（ trade-offs ），否则， 任何一种战略定位都不可能持久。因此，对“什么是战略”这一问 题的回答又增加了一个 新视角取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。定位选 择不仅 决定公司应该开展哪些 运营活动 、如何 设计各项 活动，而且还决 定各项 活动之间如何关联。战略 配称是创造竞 争优势最核心的因素，它 可以建立一个环环相扣、 紧密联接的链，将模仿者 拒之门外。配 称可以分为三类，第一层 面的配称是保持各运营活 动或各职能 部门与总体战略之间的 简单一致性（ simple consistency）。第二层面的配称是各 项活动之间的相互加强。 第三层面的配

9、称已经超越了各项活动之 间的相互加强，我把它称 为“投入最优化 ”（optimization of effort ）。在三种 类型的 配称中，整体作战比任 何一项单 独活动 都来得重 要与有效。竞争 优势来 自各 项活动 形 成的 整体 系 统（ entire system）。将有 竞争 力 的企业 的成功归 因于个别 的优势、核心竞争力或者关键 资源都是极其错误的。试图模仿整个运 营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活 动而非整个系统，最后收效必然甚微。现在， 对于战 略是什么，我们已经有 了一个完 整的答 案。所谓 战略，就是在企 业的各 项擞疃浣恢峙涑啤 ?BR在影响战略的诸多因素中，

10、强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的努 力往往会淡化 企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终 削弱公司的竞争优势。增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。制定或 重建一 个清晰的战略，在很大 程度上取 决于组 织的领导 者。 最高管理层 不仅仅 是每个职能部门的总指挥 ，其核心任务 应该是制定战略：界定并 宣传公司独特的定位，进 行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。改善运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何 实现最佳实践，而战略讨论的是如何界 定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加 强各项活动之间的配称

11、性公司的核心竞争力普拉哈拉德（C.K. Prahalad）加里 哈梅尔（ Gary Hamel ）作者： 2007-10-09很 多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方 式。从长期来看，竞争优势将取决于企 业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心 竞争力。管理层有能力把整个公司的技 术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果 实则属于最终产品。为 大树提供养分和 起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力 。核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤

12、其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。核心竞争力是沟 通，是参与，是对跨 越组织界限协同工作的深度承诺。核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。但是，核心竞争力也需要培养和保护，因为知识不用就会消 亡。培养核心竞争力并不是说必须在研 发投入上超过对手。核心竞争力 也不是指成本分摊（ shared costs），即让两个以上的战略事业部共用同一设施或者销售队伍，或者采用同样的 元件。此外，建立核心竞争力也与纵向 一体化不同，前者的目标更加远大。至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首 先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方 便

13、。第二，核心竞争力应当对最终产品 为客户带来的可感知价值有重大贡献。最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。很多公司转向外部供应商以便削减内部投资的举动，实际上是把自己的核心竞争力拱手送给了别人。此外 ，如果公司在现有业务中已经发展出了 必要的能力，但之后却放弃了建立核心竞争力 的机会，也会造成核心竞争力的流失。为了保住核 心竞争 力的领先地位，公 司都力图 使核心产 品 一种或多种 核心竞争力的 实物体 现 在世界 上的制造份额达到最大 。从事核 心产品 制造带来的销售收入和 市场反馈至少部分地 决定了核心竞争力改进和扩展的速度。当你重新思 考公司 的概念时，目前一 统天下的 战略事业

14、 部 这个曾经影 响了一代人的组织结构教条，显然已不合时宜。在一家多元化公司中，如果信息系统、沟通模 式、职业发展道路、管理 层报酬以及战略制定流程都受制于战略 事业部的组织界限，那么 其核心竞争力就必然是支 离破碎的。因 此，高层管理人员应该把 大量时间放在制定公司战 略架构上，从而确定打造 核心竞争力的目标。战 略架构是未来的 路线图，它指明需要培养 哪些核心竞争力以及这些 核心竞争力是由哪些相关技术组成的。 创建一个战略架构可迫使 组织确定和发展跨事业部 的技术联系和 生产联系，而这些联系将 为组织提供一种独特的竞 争优势。一旦最高管理层确认了最为重要的核心竞争力，它就必须要求业务部门确

15、认与这些能 力密切相关的项目和 人员。所有具 备核心竞 争力的员工都应 当定期聚 集在一起，分 享彼此 的心得和体会。应该 让他们忠诚于 他们所代 表的整个公司的 核心竞争 力，而不是某 个特别的业务部。牛根生：企业战略就是企业的中远期（ 5-10 年），以中期为核心。制定战略规划就是设立 5、中期、短期目标及其推进时间表；各阶段分别大做什么、小做什么 、不做什么？各 产品分别扮演什 么角色？哪些是 侧重利润、那些 是占领市场份额、那些是塑造品牌？哪些是核心业务、哪些是维持型业务、哪些是种子型业务？ - -这些需要全员参与，而不仅仅是高层人员。不为员工认同的战略等于没有战略！接下来是组织结构形式-资源配置，根据战略规 划、市场和客户需要、产品特征等来决定。确定总部与部门的关系 。 原则：一线围着市场转、 2 线围着一线转，总部先是服务， 后监督