降低供应链风险提高供应链绩效

1、无论有多大的风险， 全球供应链仍在不断的延伸和日趋复杂化。 企业为了较低成本不得不继 续深化供应链的变革。 您的库存是否在成倍地增长， 而你又不得不看着它们日渐报废呢？您 是不是已经制定了无数个支持性计划， 然而其中的大部分计划却无法实施？或者我们应该对 成本节约的管理模式进行新的思考和定位？基本思路虽然这些问题并没有简单或所谓的正确答案。然而，针对如何有效地管理供应链风险， 并获得最佳的潜在回报的问题， 我们依然有一些可以遵循的基本思考框架。首先， 检查基本的市场供应战略，以确保你的企业朝着正确的轨道发展；第二，针对战 略制定最佳的战术目标。 这两个步骤看似非常简单，然而，要想正确地贯彻执行

2、， 我们就必 须把握好企业的核心战略， 并且有充分的准备进行企业内部的重构， 并且进行大胆的决策创 新。风险管理 战略先行为了有效地平衡风险和机遇， 产品制造商、 分销商、 和零售商都需要对市场导入策略进 行定期性地思考。通常，有两种方法可用于供应链风险的战略性管理：(1)、缩短供应链，以达到缩短供应链周转时间、避免供应链的“间断”风险。 (2)、优化供应链 (资源和选址 )的组合，以通过多样化来获取灵活性。许多富有创新意识的企业已经有效地应用了第一种方法， 但事实上， 这种方法依然存在很多限制 例如，当企业想借助供应链的全球性拓展来获得 更高的经济效益时，显然这种方法与企业的战略目标格格不入

3、。由于许多企业不断地挖掘和进入各种新兴的市场， 第二种战略方法将可能为他们提供前 所未有的优势。 优化企业资源、 组装定点、 以及配送网点等组合的思想源自于金融投资组合 理论，它为评估风险 /回报提供了重要的分析架构。这种优化方法旨在通过应用建模方法来 制定一种最适合企业经营需要的供应链战略。 在建模的过程中， 决策者可以清晰地看到不同 的资源获取方案所带来不同的收益和风险。 通过组合建模， 企业能够组合和匹配不同的方案， 以追求最佳的资源组合，从而使供应链的功能最大化，并为企业的具体战略提供支持。要想找到最佳的方案组合， 首先要确定一系列备选的供应链设计方案， 它们通过不同的 方式来支持经营

4、活动。 例如，有些设计方案着重于进入市场的速度， 有些可能关注制造质量， 还有些设计方案则可能注重成本问题。 接着， 对所有与各种设计方案相关的供应链风险进行 识别、分类和量化。随后，应用预期回报和风险建模，并使用不同的颜色对风险/ 回报进行划分。 至此，协调并联合所有供应链节点将是关键之举。换句话说，我们必须将风险的互相影响程度减少到最低水平。 当然， 我们可能还有其他可选的有效战略， 这些战略将为我们提 供不同的风险 / 回报组合。组合建模的优势主要有：第一，不仅 CFO 能够理解和贯彻执行这种组合建模思想，供 应链主管人员也能借此来制定一些能被高层管理人员所理解的风险管理计划。 第二，

5、供应链 管理所带来的实际的经营价值依然是组合建模的关注点 在特定的风险水平上， 满足客户 需求、有效利用资本、以及降低运作成本。此外，虽然供应链战略会随着时间、相对成本、 风险的变化而发生改变，但组合建模的分析架构依然能够适应这种变化。制定战术供应链风险管理战略一旦就位， 我们就需要采取许多具体的计划和流程来避免和降低供 应链风险。以下是常见的风险管理步骤：需求管理1、应用共享需求预测、 VMI 、以及其他信息系统与分销商、零售商建立更加紧密的合 作关系，提高需求规划的准确性。供应管理2、与供应商共同制定突发事件应变计划。例如，Continental Teves 是美国一家大型的汽车供应商，

6、在 911 事件发生后， 这家公司立即启动原有的运输紧急服务关系 来补充空 运自欧洲的汽车零部件的不足。通过对同一时间的空运部件的风险评估， Continental Teves 能够提前进行海运的排期， 保有相当的库存， 从而为诸如丰田等汽车制造商的持续运营提供 了有力的保证。3、多种采购渠道有助于避免供货风险。通过评估建立备选供应商方案，而你并不需要 对他们制定批量定货的保证。通常，许多企业会将10-20% 的采购量分配给第二供应商。在供货服务协议方面可以强调临时供应方面的要求。4、针对海外供应商制定保险计划。例如，在美国及周边国家，突发商业事件经常给企 业的供货流程带来诸多麻烦。 显然，

7、这种影响也已经延伸到亚洲和其他低成本地区的主要供 应商。物流支持5、为了应对这些突发事件，企业需要寻求一些实力雄厚的大型的3PLs 供应商进行合作。最近，美国一家电子制造商就要求它的货运代理商每周都要提供有关美国最好港口的最 新资料和消息， 为来自亚洲的货物提供最佳的入库方案。 从本质上讲， 物流服务商逐渐成为 企业避免风险的关键因素。6、由于各种零部件并不是采用等量生产的策略，所以我们需要对它们的库存独立进行 建模和优化。 针对供应延误系数建模有助于改善安全库存。 例如，一种产品的订货提前期 (lead time) 为一周。假如交付可变性为一天，企业就需要将安全库存水平提高15%；同样，如果

8、交付可变性提高到一周，那么安全库存水平就需要提高 1.75 倍。供应链一体化7、加强产品零部件的标准化。混合使用不同供应商的零部件能使制造商的供应链变得 更加灵活，例如戴尔、 IBM 、 Herman Miller 等制造商。在正常的情况下，降低产品的复杂 性不仅有助于缩短生产时间，还能提高企业对供应危机的响应速度。8、创建集中式的产品数据管理系统。当突发事件发生时，如果你的供应商是唯一能了 解产品或者零部件特殊要求的一方， 在紧急状况时， 即便能够从其它资源获取， 也相当耗时。 集中式产品数据库具有即时的查询功能， 这有助于避免供应链的 “间断 ”风险。在实践中，这 就意味着企业需要针对产品

9、和零部件设计创建数据库，替代供应商能够迅速跟进并提供支 持。9、提高供应链的可视性 (Visibility) 。从下订单到配送中心接收， 我们都能对库存进行全 程监控， 在途库存就能有效地成为企业的安全库存。 虽然获得产品或者零部件的实时位置信 息并非易事， 但是交易管理软件已经能帮助我们实现货物流的全球跟踪， 并且在必要的时候， 企业还可以调整出货计划。10、监控风险预警信号。通常，我们跟踪的绩效参数包括服务水平、提前期、库存、以及物 流成本等， 然而，要想有效地管理供应链风险，这些是参数远远不够的。我们还需要对其他 的供应链风险指标进行跟踪，例如订单拖延时间、 零部件交付可变性、 以及汇率变动等，它 们能像我们提供一些至关重要的警报。改变思路综合以上综合思路的运用， 企业的供应链绩效一定能得到切实的改善。 当然， 要在传统 的成本分析基础上再融入风险分析确实需要转变原有的思路和组织行为。 为了在风险和回报 之间取得更好的平衡，企业必须改变以往分散决策的工作方式，用跨职能合作(cross-functional) 取而代之。参与跨职能合作的人员将来自市场营销、销售、制造、财务和 风险管理等部门。要想得到这些人员的配合，可能首先就要获得CEO 或者 COO 的支持。企业出于