掌控渠道,获取销售的主动权

1、控渠道，获取销售的主动权市场在变，竞争在变。市场竞争日趋增强的猛烈性和对抗性，要求企业经营更加 深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。而销售渠道作为企业最重要的资源 之一，其“自我意识”和不稳固性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的 局限和威逼却逐步显现，对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。销售渠道是企业最重要的资产，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品 向消费者转移的过程中所通过的路径。那个路径包括企业自己设立的销售机构、 代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过 服务，增加产品的附加价值；对企业来说，起到物流、资金流、信息流、商流的 作用，完成企业

2、专门难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模 和进展时期，销售渠道的形状都不相同，决大多数销售渠道都要通过山经销商到 零售店的这两个环节。为了满足零售丿占的需求，也为了自己的利润最大化，专门 少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。二、销售渠道的变革传统销售渠道中的经典模式是厂家一一总经销商一一二级批发商一一三级 批发商一一零售店一一消费者，如此的销售网络存在着先天不足。在许多产品可 实现高利润、价格体系不透亮、市场缺少规则的情形下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规进展。多层次的销售网络不仅进 一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如

3、竞相杀价、跨区销售等也 常常造成严峻的网络冲突；更重要的是，经销商把握的庞大市场资源，儿乎成了 厂家的心头之患一一销售网络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一 把利剑。改革势在必行。曲此，我国企业的销售网络进入了一个多元化进展的新 时期。第一，渠道体制山金字塔式向扁平化方向转变。传统的销售渠道呈金字塔式 的体制，因其宽敞的辐射能力，为厂家产品占据市场发挥出了庞大的作用。然而, 在供过于求、竞争猛烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺 点：一是厂家难以有效地操纵销售渠道：二是多层结构有碍于效率的提高，且臃 肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信

4、息 不能准确、及时反馈，如此不但会错失商机，而且还会造成人员和时刻上的资源 口费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售 渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道 短，增加了企业对渠道的操纵力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如部分 企业采纳厂家一一经销商一一零售商模式供货；一些企业在大都市设置加工配送 中心，直截了当面向经销商、零售商提供服务。其次，渠道运作山总经销商为中心，变为终端市场建设为中心。销售丄作千 头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来, 销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面

5、前，让消费者见得到; 二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者认同。不同时代，企业解决这两个 问题的方式是不同的。在资源经济时代，企业还多是在销售通路的顶端，通过市 场炒作和大户政策来展开销售工作。然而当市场转为相对饱和的状态，对企业的 要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式 的弊端越来越明显。为摆脱这种销售方式的束缚，越来越多的企业开始以终端市 场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节 的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零 售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各 种

6、各样的产品促销活动，激发消费者的购买欲，使消费者认同产品和公司的品牌。第三，渠道建设山交易型关系向伙伴型关系转变。在传统的渠道关系中，每 一个渠道成员差不多上一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚 至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商山“你” 和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商 一体化经营，实现厂家对渠道的集团操纵，使分散的经销商形成一个整合体系， 渠道成员为实现自己或大伙儿的LI标共同努力，追求双赢（或多赢）。总之，营销环境的变化要求企业的经营战略必须做出相应调整。U前一些企业进 行的销售渠道的改造正是这种调整的表达

7、，先知先为者无疑将在日后的猛烈竞争 中握有更大的致胜先机。三、掌控销售渠道的儿种手段在营销实战中，国内企业要紧面临的依旧经销商层面的问题。经销商不是只 经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大 自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些方 法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同进展，其至有的企业与经销商 结成合资公司经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有通过市场 考查的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要进展，LI标和厂家的不 尽相同。那么企业就要采取有效的手段对其进行掌控。1、远景掌控就象第五项修炼一书

8、中所讲到的，企业远景是企业领导人所要考虑的头 等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有进展 前途。尽管国内的经销商素养普遍偏低，没有自己的长远的规划是专门正常的， 然而关于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家 的进展情形，市场机会是有限的，我要紧做甲公司产品的经销，同时意味着我专 门可能舍弃了乙同类产品的经销。假如儿年以后甲公司显现了经营上的问题，而 乙公司专门兴盛发达。那么那个经销商在选择上家的时候就付出了庞大的机会成 本。基于经销商的那个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另 一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商。经销商

9、认可了公司的理念、企 业文化、企业的进展战略、认可了公司的要紧领导人，即使临时的政策不合适， 临时的产品显现问题，经销商也可不能计较。具体的做法如下：企业高层的 巡视和拜望：直截了当让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人 的联系。通过高层领导传达企业的进展理念和展望企业进展远景，如此的举措能 够让经销商更深入地了解企业的现状和以后的进展。同时，企业高层与终端用户 的交流对企业的形象和产品宣传有更大的激发力。企业办内部的刊物：定期刊 登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建 议成为刊物的一部分，定期把刊物发到经销商的手中。经销商会议：企业定期 召开经销商

10、会议，在会议上对业绩好的经销商进行夸奖和鼓舞。公司的各项政策 的出台，事先要召开经销商的讨论会议。如此使经销商有企业一员的参与感，觉 得自己是企业的一部分，自己的进展和企业的进展密不可分。2、品牌掌控现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯专门点确实是 品牌。品牌关于专门多企业来说是最重要的资产，因此可口可乐公司的老总敢说: 把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。 有一些品牌差不多脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成 了一种宗教。站在渠道治理的角度上，产品品牌通过对消费者的阻碍，完成对整 个渠道的阻碍。作为经销商也要树立自己的品

11、牌，然而经销商的品牌只能是在渠 道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理要紧产 品的品牌上的，没有厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。关于经销 商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，然而 最关键的是销售的效率。一样来讲畅销的产品的价格是透亮的，竞争是猛烈的。 然而畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，因此经销商的销售成本比 较少，还会带动其他产品的销售。因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周 转速度。因此企业只要在终端层面上建立了自己的良好的品牌形象，就能够对渠 道施加阻碍。通过那个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率

12、的提高而销售掌控渠道。3、服务掌控一样来说经销商的治理能力要比企业弱，经销商的人员素养要比企业差。企 业有专业的财务人员、销售人员、治理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚 或朋友居多。专门多经销商在进展到一定的时期以后，专门想同意治理、营销、 人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来 关心自己提高治理水平，最后往往发觉对方不能满足自己的真实需求，不能达到 自己的期望，费用也比较高。现代营销中所倡导的顾问式销售就能够专门用来解 决那个问题。所谓顾问式销售确实是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销 商，而是要关心经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润

13、。也 确实是说销售代表给经销商的是一个解决方案。那个解决方案能解决经销商U前 的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。L1前许多企业日常的销售都在固定的 平台上面正常进行，专门多企业的销售差不多实现了 “销售自动化”，商务助理 就能够完成日常的销售工作了。销售代表假如把精力放在自身水平的不断提高 上，不断在企业同意充电，依照经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的 业务人员、治理人员进行培训。如此能够使销售代表的能力得到的提高，能够提 高经销商人员的专业性，同时能够促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体 水平。在如此的解决方案贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生 的角色，经销商是按

14、照老师的思路去运做的，企业在思想上面操纵了经销商，如 此的师生关系是牢不可破的。关于企业来讲，培训经销商，关心经销商加强治理, 如此的投入，和市场推广的投入相比较，要省专门多，两者之间的关系也要紧密的多。4、终端掌控消费品行业最多用的一个方法确实是直截了当掌控终端，直截了当掌控经销 商的下家，关于生产资料可顺着做市场，也确实是先在当地找到合适的经销商, 在关心经销商做业务的过程中逐步把握经销商的下家和当地的终端。也可倒着做 市场，也确实是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认 为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直截了当和当地的零售店发生业务 关系，通过直截了当对零售店的

15、促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。 那个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来治理市 场，完成渠道的建设。不管哪一种方法，掌控零售商是最全然的LI的，要让零售 商第一认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是第一认同经销商，厂家就有把 握在经销商显现问题的时候，把零售商切换到新的渠道而不阻碍销量。掌控终 端，全然的依旧要有一个好的档案，也确实是当地市场状况的基础数据库，在那 个数据库的基础上，开展针对终端的拜望和举行各种直达终端的各项活动。5、利益掌控以上的方法能够说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。 然而每一个商家差不多上要一定的利益作为保证，专门是

16、短期的利益。这种短期 利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表如此和公司要政策：再多给点返 利吧，给个好价格吧，假如不给，客户就不和我们做了。果真是如此吗？假如经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不 了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。假如缺失了合作的利润， 就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也确实是说他专门可能亏本， 如此转换风险太大，他是不惜愿冒的。那个时候一定会充分尊重企业的意见。也 确实是企业掌控住了经销商。那么什么时候经销商的风险才小呢？假如企业给经 销商带来的利润专门小，他和企业不合作以后，自己依旧有赢利的。那么，如此 的合

17、作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。因此经销商 的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句 话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有那个时候，才会让经销商 在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具 体方法有下面五种：增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加 大。增加自己产品的销售量。降低经销商其它产品的销量。降低经销商其 它产品的单位利润。增加经销商的费用。以上五种方法，前面两种方法是一样 企业都在采纳的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单 位利润。中间的两种方法的本质确实是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利 润降低。第五种方法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值确实 是能以较低的成本进行分销，假如经销商费用过大，它的存在确实是不合理，掌 控不掌控也没有了意义。因此对我们用于掌控区域市场，打击心怀二心的经销商 确是有益的。在商务的实际运作中，一个理智的商家或厂家，在进行渠道变换的