《管理心理学》.doc

1、管理心理学1、管理心理学研究的层次范恫个体集合群体集合集合环境个体群体组织领 导管理心理 学的研究学习工作生活质量激励组织公民行为人格工作家庭冲突知觉绩效评估培训态度领导有效性员工选聘匸作满意度工作设计个体决策工作压力群体动力学冲突工作团队设计群体沟通沟通群体过程权力与政治群体决策组织文化 比较价值观 跨文化分析正式组织理论 组织变革 组织设计管理心理学研究的整体模式3、人性假设：人们对于人性的基本看法(不同观点) 人性，即人的本性，人的本质属性。人性假设的重要意义：无【麦格雷戈】在每一个管理决策或每一项管理措施的背后，都必有某些关于人性本质及人性 行为的假定。4、管理中的人性假设观：(1)

2、经济人假设：起源于享乐主义哲学和亚当斯密关于劳动交换的经济理论，认为人的 一切行为在于追求自身最大的经济利益，人的工作动机是获得最大的经济报酬。X理论：多数人生来就是懒惰的，而且尽可能逃避工作。多数人没有雄心大志，不喜欢担负任何责任，宁愿接受别人的领导或指导。多数人以自我为中心，个人目标与组织目标相矛盾，必须采用强制、惩罚的方法，才能迫使 他们为达到组织目标而工作。多数人工作是为了满足基本的生理需要和安全需要，只有金钱 和地位才能激励他们努力工作。多数人缺乏理性，本质上容易受他人影响。相应管理：管理工作只注重生产任务的完成和劳动生产率的提髙，而不考虑人的情感(任务 管理)。管理工作是以经济报酬

3、(金钱)来刺激工人的积极性，并对消极怠工者给予严厉惩 罚措施，而不考虑激发人的内在动机和主人翁感。管理工作只是少数人的事，与广大工人无 关。工人的主要任务就是听众管理者的指挥。(2) 社会人假设：人们最重视在工作中与周恫的人友好相处，良好的人际关系是调动人的 生产积极性的决左性因素；人们在工作中得到的物质利益，对于调动人的积极性只具有次要 的意义。“人群关系”理论：X理论耙人假设为“经济人”，认为经济报酬是刺激积极性的唯一动力。“人群关系”理论认为人是“社会人”，影响人的生产积极性的因素，除了物质条件外，还 有社会和心理因素。X理论认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约。人群关系” 理论则

4、认为生产率主要取决于职工的态度，即士气”。而士气又取决于家庭和社会生活以 及企业中的人际关系。霍桑实验提出了新型领导的必要性。领导者要善于倾听和沟通职工的 意见，使正式组织的经济需要与非正式群体的社会需要取得平衡。相应管理：管理工作不应只注重完成生产任务，而应重点注意关心人和满足人的需要。管理工作不应只注意计划、指挥、监督、控制、组织等，而更应注重人际关系，培养和形成 职工的归属感和整体感。不主张实行个人奖励制度，而提倡实行集体奖励制度。管理人员的 职能不仅限于计划、组织、检査等，而应在职工与上级之间起联络人的作用。(3) “自动人”假设：人类需要的最高层次是自我实现，即人要充分地发挥自己的潜

5、能。 人人具有类似本能的内部潜在能力，并且随着机体的发展，人要尽可能地使之充分发挥。只 有人的潜能得到发挥和表现，人才能得到最大的满足。人一旦达到这个境界，就会有自制能 力，就会自己调整个人目标，使之与组织目标结合。管理人员的任务就是创造条件，促成“自 我实现的人”的产生。Y理论：一般人都是勤奋的，如环境条件有利，工作如同游戏和休息一样自然。外力的控制和惩罚不是达成组织目标的唯一办法。人们在完成任务中具有巨大的内部动力和 自我控制能力。在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任。人群中广泛 存在着相当高程度的想象力、智谋和解决问题的能力。在现代工业条件下，一般人仅仅发挥 了潜力资源

6、的一小部分。相应管理：管理重点的改变一创建适宜的富有挑战性的工作条件，使人们自我激励，充分挖 掘个人潜力。管理职能的改变一笛理者是一个采访者。为充分发挥人的才智创造适宜的条件, 减少和排除在自我实现过程中所遇到的障碍。奖励方式的改变一内在奖励才能满足人的自 尊和自我实现的需要，极大地调动积极性。管理制度的改变一管理制度与方式应能保证职 工充分地表露自己的才能，达到自己所希望的成就。(4) 复杂人假设：人是很复杂的，人们的需要与潜在欲望是多种多样的，而且这些需要也 是随着年龄与发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着所处境遇及人际关系的演变 而不断变化的。超Y理论：人们怀着不同的动机和需要工

7、作，但最主要的需要是获得胜任感。胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人可有不同的满足方法，如权力、自立、地位、物 质、待遇、成就、归属感等等。当工作性质和组织形态配合时，胜任感最容易得到满足。相应管理：管理者要有权变论的观点，不能过于简单化和过于一般化，要因人、时.事、地 而异，不能千篇一律。把工作、组织和人密切配合，特泄的工作由适合的组织与人员来担任。 各种管理理论，均有其可用之处，主要应由工作性质、职工对象而立。- OrientedTask-or kinedFavorableModerateUnfavorable Category-LeaclerMember1GoodIIGocxlIIIG

8、oodIVGoodVPoorVIPoorVIIPoorVIIPoorRelations-Ta$k SiruduroHighHighLotvHighHighHighLou/Low Position PowerStrongWeakStrongV/eakStrangWeakStrongWeakLMX领导成员交换理论：领导者对圈内人和圈外人有所不同，这公平吗？不公平，因为会对圈内人好，不一立是其能力高二时因为情感因素，关系好。变革型领导的特征 领袖魅力(Charisma)。是指领导者所具有的能对跟随者产生巨大、超凡影响的个人吸引 力。髙度自信；远见卓识：超常行为(extraordinary behav

9、ior ):变革代表；环境敏感 (environmental sensitivity) 鼓舞动机(impirational motivation)：是指领导者对追随者表达很髙的期望，利用口号 等鼓励下属付出更大的努力去实现组织的远大目标。强调使命的重要性，激发个体的自豪感；使用鼓励性言语鼓舞士气：身体力行，为下属树立 榜样：通过完成某项困难任务培养下属的信心；与下属共同排除各种障碍。 个别体贴(individualized consideration):是指领导者公平而有差别地对待每位下 属，关注每位下属的特殊需要，像教练和顾问那样帮助、支持跟随者完成任务和实现自我。根据下属的能力与知识，分配

10、适当的工作以增强下属的自信；与每位下属讨论，以弄淸他们 的需求；为下属提供学习的机会，以提髙他们的能力：关心下属的事业发展，提供相应的事 业咨询；和下属进行面对而、一对一的沟通。 智力激发(intellectual stimulation):鼓励卜属尝试用崭新的、创造性的方法和途 径来解决工作中遇到的问题。而交易型领导者则强调政策连续性和维持原状。16. 一、组织文化的建立*组织文化形成和发展与组织的创业者或领导者关系重大：没有企业家就没有企业文化二、组织文化的维持 组织甄选 高层管理者的行为社会化组织创建者 的经管理念甄选标准组织 文化三、组织文化(企业文化)的结构(1) 文化象征(cult

11、ural Symbols)指单词、术语或俚语、手势、图画或带有特殊文化意义的物品。组织故事(story)。通常是一段关于组织成员在某一特左时间对某一特泄环 境或事物的具体反应的叙述。文化象征(cultural Symbols)仪式(rites)：通过仪式(rites of passage)：降级仪式(rites of degradation)：表 彰仪式 (rites of enhancement)：更新仪式(rites of renewal)：冲突减少仪式(rites of conflicts reduction)；整合仪式(rites of integration) 语言 符号(2) 共同的行为(shared behaviors)是指规左什么是合适的行为、什么是不合适的行为的准则，它说明对组织来说哪些是重要的, 哪些是禁止做的。行为规范的种类：任务支持规范；个人自由规范；社会关系规范；任务创新规范(3) 基本价值观(cultural values) 绩效价值观(perfonnance va