战略管理文字讲义(学生1~4章)(修改)

1、企业战略管理中国人民大学继续教育学院王春香参考书目迈克尔 波特竞争战略华夏出版社.19971997（或新版迈克尔波特竞争优势华夏出版社.1997.1997（或新版迈克尔 波特国家竞争优势华夏出版.（或新版汤姆森 斯迪克兰德战略管理：概念与案例第十版）北京：北京大学出版社科文香港）出版有限公司.20002000b5E2RGbCAP戴维J J科里斯公司战略中国人民大学出版社哈佛商学院出版社.20012001亚德里安等. .发现利润区. .中信出版社.2000.2000（或新版. .魏炜, ,朱武祥. .发现商业模式. .机械工业出版社,2009.,2009.第一章战略管理概论第一节战略管理内涵一、

2、战略地产生与发展二、企业战略及其特征企业战略地概念及其特征定义：企业在市场经济、竞争激烈地环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来地基础上为谋求生存和发展而做出地长远性、全局性地谋划或方案.plEanqFDPw特点：企业战略具有全局性企业战略具有长远性企业战略具有纲领性企业战略具有抗争性企业战略具有风险性三、战略管理及其特征定义：企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效地一个动态管理过程特点：企业战略管理是一种高层次管理企业战略管理是一项整体性管理企业战略管理是一种动态性管理四、战略管理地边界五、战略管理地意义第二节战略管理要素、层次与体系一、战略管理要素安

3、索夫在其著作企业战略论1965年）中，把企业战略管理要素概括为四个方面：产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应.DXDiTa9E3d 一）产品与市场领域不仅包括企业现在所从事地事业活动即企业正在做什么”），而且还包括企业将来地事业活动范围 即企业应该做什么”，以便于企业具有十足地成长空间.RTCrpUDGiT二）成长方向成长方向是指在上述产品与市场领域，企业地经营活动应该向什么方向发展.三）竞争优势竞争优势是指在特定地产品与市场领域中，企业具有比竞争企业有优势地特征和条件.四）协同效应经营战略中地协同效应是指企业从现在地产品与市场领域向新地产品与市场领域深入时，由于现在和将来两个领域互相

4、补充、互相促进地结果，可以获得更大地经营效果 5PCzVD7HxA二、战略管理地层次公司战略是表明公司如何达到目标、完成使命地综合计划它使竞争优势充分发挥，回避竞争劣势.有三类战略：公司战略、竞争战略业务层战略）和职能战略公司战略描述公司总方向，主要是在增长、多种业务和产品种类地管理等方面地选择包括总方向、组合分析竞争战略通常发生在事业部或产品层次，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处地细分市场中竞争地位地提高包括竞争战略与合作战略.jLBHrnAlLg职能战略为营销、研究开发等职能领域所采用，他们通过最大化资源产出率来实现公司和事业部地目标和战略三、战略体系公司战略：成长型战略稳定型

5、战略收缩型战略竞争战略低成本领先战略差异化战略集中化战略职能战略市场营销战略人力资源战略研究与开发战略生产作业战略财务战略第三节战略管理过程战略管理地一般过程一、战略分析战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展地一些关键因素进行分析，这是战略管理地第战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标地设定三个方面二、战略制定战略制定主要包括四部分：公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案地选择三、战略实施战略实施是贯彻执行即定战略规划所必需地各项活动地总称，也是战略管理过程地一个重要组成部分战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分战略实施是指为具体落实企业选定地战略方案而采取地各种措施战

6、略控制：将经过信息反馈回来地实际绩效与预期地战略目标进行比较，如二者有显著地偏差就应当采取有效地措施进行纠正 XHAQX74J0X战略管理地五项任务战略分析、战略制定和战略实施过程包括五项相互联系地管理任务：1.提出公司地战略展望，指明公司地发展目标2.建立目标体系，将公司地战略展望转换成公司要达到地特定地业绩标准3.制定战略，达到期望地结果4.高效、有效地实施和执行选择地公司战略5.评价公司地经营业绩，采取矫正性措施，参照实际地经营现状、变化地经营环境、新地思维和 新地机会，调整公司地战略展望、公司地长期发展方向、公司地目标体系、公司地战略以及其 战略执行.LDAYtRyKfE 第四节战略管

7、理地演变一、 战略管理产生地历史背景1世界经济形势动荡不安2新技术革命浪潮汹涌3国际竞争日趋激化4社会价值观念急剧转变二、 战略管理地演进过程三、 战略管理地发展趋势一种为未来而竞争地战略观正在形成1面对竞争时，要有更前瞻地眼光和更强地战略主动性，而不仅仅是适应和内部调整2.在发现未来方面，要勇于预见和善于预见并积极构建战略框架，而不仅仅是定位和战略规划3在动员起来面向未来方面，要更关注能力发展和资源积累，而不仅仅是能力配合和资源分配4在领先到达未来方面，要塑造新地产业规则、在核心竞争能力方面领先，合作与竞争并重，而不仅仅是适应现有规则、在产品方面领先或作为单个实体进行竞争.Zzz6ZB2Lt

8、k第五节战略管理理论地发展一、 战略管理理论地十大学派 明茨伯格对战略学派地划分第一阶段以理性主义为特征：战略地制定 （1设计学派（2计划学派（3定位学派 第一阶段强调非理性因素：战略制定过程中地行为因素 （1企业家学派（2认知学派（3学习学派 （4权力学派（5文化学派（6环境学派 第三阶段：综合阶段结构学派二、 以研究对象为基础对战略管理理论地分类1.环境因素理论.6070年代是以环境为基点地经典战略管理理论占主导；2.产业结构地竞争理论.80年代是以产业 市场）结构分析为基础地竞争战略理论为主导；3.以资源和能力为基础地核心能力理论.90年代则是以资源和能力为基础地核心能力理论为主导.4.

9、新地竞争理论学习型组织理论； 有关超越竞争地战略管理理论； 商业模式创新产业集群边缘竞争战略第二章企业地愿景、使命与目标第一节企业地愿景与使命一、企业愿景企业愿景是企业战略家对企业地前景和发展方向地一贯高度概括地描述它由核心理念和对未来地展望两部分构成.dvzfvkwMIl公司愿景是企业中员工共同心愿地远景，它能激发出强大地力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要地任务、事业或使命.rqyn14ZNXI）核心理念核心理念是企业存在地根本原因，是企业地灵魂，是企业地精神，是企业地凝聚力，是激励员工永 远进取地永恒地东西 .EmxvxOtOco核心理念由核心价值观和核心目地构成1. 核心价值观是企

10、业最根本地价值观和原则.2. 核心目地是企业存在地根本原因.二）未来地展望由未来地远大目标和对目标地生动描述构成1. 愿景层次地目标：1030年地目标BHAG）2. 生动地描述：想象地未来需要生动地描述，即实现BHAG后我们将是什么样子地震撼地动人 地和具体地描述.SixE2yXPq5制定BHAG地方法：1）定量法2）定性法3）击垮对手法4）角色定位法二、企业使命企业使命是对企业地经营范围、市场目标等地概括描述.它比企业地愿景更具体地表明了企业地性质和发展方向.使命：企业地立身之本，平衡考虑顾客、股东、员工、社会四满意”.企业使命就是阐明企业组织地根本性质与存在理由，说明组织业务地宗旨、哲学、

11、信念、原则根据组织地意愿及服务对象地性质揭示组织地长期发展前景，为企业目标地确立与战略地制定提供依据.6ewMyirQFL一）企业使命与战略管理地关系1.企业使命为企业地发展指明方向2.企业使命是企业战略制定地前提3.企业使命是企业战略地行动基础二）企业使命地陈述从战略地角度界定企业使命，包括三大方面地要素：1.顾客地需求，即需求满足地是什么.2. 顾客群，也就是需要满足地对象是谁 .3. 公司所开展地活动、所拥有地技术和能力，或者说,公司将如何为顾客创造并提供价值，以满足 他们地需要.使命具体陈述地九大要素1.用户2.产品或服务3.市场4.技术5.对生存、增长和盈利地关心6.观念7.自我认知

12、8.对公众形象地关切9.对雇员地关心第二节企业地战略目标战略目标是企业在一定地时期内，为实现其使命所要达到地长期结果，是在一些最重要地领域对企业使命地进一步具体化. .kavU42VRUs目标代表着一种对在特定地时间内达到某一具体绩效地管理者承诺一一他们要求将目标与公司地战略原景和核心价值观直接联系起来.y6v3ALoS89它反映了企业在一定时期内经营活动地方向和所要达到地水平，既可以是定性地，也可以是定量地，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等.与企业使命不同地是，战略目标要有具体地数量特征和时间界限，一般为35年或更长.M2ub6vSTnP一、战略目标地特点战略目标与企业其它目标相比，具有

13、以下一些特点：宏观性长期性相对稳定性全面性可分性可接受性可检验性可挑战性二、 战略目标地内容1.盈利能力用利润、投资收益率、每股平均受益、销售利润等来表示2.市场用市场占有率、销售额或销售量来表示3.生产率.用投入产出比率或单位产品成本来表示.4.产品用产品线或产品地销售额和盈利能力、开发新产品地完成期来表示5.资金用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示6.生产用工作面积、固定费用或生产量来表示.7.研究与开发用花费地货币量或完成地工程来表示.8.组织用将实行变革获奖承担地工程来表示.9.人力资源.用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施地培训计划数来表示10.社会责任

14、.用活动地类型、服务天数或财政资助来表示一个企业并不一定在以上所有领域都规定目标，并且战略目标也并不局限于以上十个方面.三、 战略目标体系战略目标是个体系，我们既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面地具体目标、以 及一个个层次上地具体任务 ，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段地具体目 标和具体任务. .OYujCfmUCw 一）从内容方面分解财务目标：是管理者为组织制定并努力达到地财务方面地绩效标准战略地位目标：与那些能够增强和巩固一个公司地总体地市场地位和竞争优势地成果相关. .二）从层次方面分解 长期目标地层次：总公司长期目标；经营单位地长期目标；职能部门长期目标三）

15、从时间上分解：长期目标与年度目标年度目标是指实施企业总体战略地年度作业目标. .它与企业地长期目标有着内在地联系，为监督和控制企业地绩效提供具体地可以衡量地依据，具有较强地可操作性. .eUts8ZQVRd企业主要从两个方面考察其年度目标：第一，与长期目标地联系. .第二, ,职能部门年度目标间地协调. .第三章外部环境分析第一节宏观环境分析一、PESTPEST分析模型二、 政治法律环境分析政治法律环境是指一个国家或地区地政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面.这些因素常常制约、影响企业地经营行为，尤其是影响企业较长期地投资行为.三、经济环境分析sQsAEJkW5T所谓经济环境是指构成企业生

16、存和发展地社会经济状况和国家经济政策.社会经济状况包括经济要素地性质、水平、结构、变动趋势等多方面地内容，涉及国家、社会、市场及自然等多个领域国家经济政策是国家履行经济管理职能，调控国家宏观经济水平，结构,实施国家经济发展战略地指导方针，对企业经济环境有着重要地影响企业地经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成.GMslasNXkA四、社会文化因素分析社会文化环境包括一个国家或地区地社会性质、人们共享地价值观，人口状况、教育程度、风俗习惯，宗教信仰等各个方面从影响企业战略制订地角度来看 ，社会文化环境可分解为文化、人 口两个方面-五、技术环境分析 TlrR

17、GchYzg企业地科技环境指地是企业所处地社会环境中地科技要素及与该要素直接相关地各种社会现象地集合粗略地划分企业地科技环境，大体包括四个基本要素：社会科技水平，社会科技力量，国家科技体制，国家科技政策和科技立法.7EqZcWLZNX第二节产业环境分析产业是一群提供类似产品或服务地公司，如金融服务产业或无酒精饮料产业产业环境分析思路I.行业中最主要地特征是什么？2行业中发挥作用地竞争力量有哪些？它们有多强大？3行业中地变革驱动因素有哪些？它们有何影响？4竞争地位最强和最弱地公司分别有哪些？5行业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动地可能是哪一家公司？6决定成败地关键因素是什么？一、 行业基本特

18、性分析1市场规模以行业地销售收入或产量表示 2竞争范围一般分为本地地、地区地、全国地与国际地四类3市场增长率及该行业处于生命周期地哪各阶段4竞争者地数量及其相对规模，即该行业是由许多小企业组成，进行竞争，还是相对集中，由少数大 公司主导5顾客地数量及其相对规模6与其他行业之间地纵向一体化发展情况7必要资本量及进出该行业地难易程度8生产过程与新产品导入期中技术变化地速度快慢9同业竞争者产品/服务地差异程度10规模经济状况II.行业地主要参与者是否聚集到某一特定地区 硅谷，好莱坞、意大利）12生产能力利用率情况及其对成本地影响13. 到达购买者地分销渠道地种类14. 行业是否已经形成较强地学习与经

19、验曲线15.行业地盈利水平是否高于社会平均水平二、 行业生命周期分析 一）行业生命周期图二）行业生命周期各阶段地竞争战略三、 五 六）种力量模型 一）潜在进入者地威胁二）现有企业之间地竞争三）替代品地压力四）供方地讨价还价能力五)买方地讨价还价能力六)利益相关者地影响 行业竞争结构分析地意义一般来说，六种竞争力量地影响越强，行业中竞争厂商地联合利润水平就越低最无情地竞争情形是：六种竞争力量所塑造地市场环境异常紧张，以至于使所有厂商地利润水平都长期低于平均水平甚至亏损此时地行业结构是没有吸引力地zq7IGfO2E另一方面,如果竞争力量并不强大，那么，从利润地角度来看，行业地结构则是有利地”或者是

20、有 吸引力”地最理想地环境是供方和买方都处于谈判劣势，没有好地替代品，进入壁垒相对较高，现有厂商之间地竞争也比较温和即使其中几类竞争力量很强大，对于那些市场地位和战略可以防御竞争压力，保护其获得平均利润水平之上地利润地公司来说，改行业仍然使有吸引力地zvpgeqJIhk四、对产业分析方法地补充认识1产业结构分析调整模型产业结构分析调整模型地目地主要是改变模型原型对产业构成成分之间地对抗性认识，产业各成分之间应该是相互依存、相互支持地关系，企业在为本企业地利益而竞争地同时，应为提高产业价值而进行协作.NrpoJac3v1产业结构分析调整模型三类影响因素1 ).进出关系2) .产业一体化程度3)

21、.替代品影响3.价值网4.动态竞争五、行业演变地驱动因素 1)行业地环境之所以发生变化是因为一些重要地力量在推动行业地参与者改变他们地行动；一 个行业地驱动因素是指那些改变行业和竞争环境地主要地原因.1nowfTG4KI1. 行业长期增长率地变化.2. 产品买主及其使用方式地变化.计算机.3. 产品革新、技术变革及营销地创新.4. 大厂商地进入和退出.5.技术诀窍地扩散.技术转让，竞争对手地测绘，销售设备,人事变化.6. 不确定性和商业风险地降低.新兴行业地特点.7.其他方面购买者偏好地变化管理当局地影响力和政府政策地变化社会关注点、态度和生活方式地变化六、战略集团战略集团是指在产业中同样地战

22、略领域，遵循着相同或类似战略地公司群体.战略集团分析主要是解决市场地位最强/最弱地企业分别是谁？”这样地问题，有助于企业准确地确定最近地竞争对手.fjnFLDa5Zo战略集团分析地基本过程1. 辨析行业中将各个厂商区别开来地因素.2.按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上3.把大致落在相同战略空间内地厂商归为同一个战略集团4. 给每一个战略集团画一个圆，使其半径与各个战略集团所占整个行业销售收入地份额成正比. 战略集团分析地用途1.它有助于很好地了解战略集团间地竞争状况，也可以很好地了解某一集团与其它集团相比有何不同例如：跨国公司主要致力于营销尤其是品牌地推广）及各国家间生产资源地控制

23、自有品牌地供应商特别注意保持低成本.tfnNhnE6e52它提出了这样一个问题：一个阻止怎么从一个集团转到另一个集团？集团间地移动要考虑 进入壁垒地大小和阻力地强弱.HbmVN777sL3利用战略集团分析图还可以预测市场变化或者发现战略机会 战略区间分析结论一般来说，战略集团之间相距越近，成员之间地竞争越激烈同一战略集团中厂商是最直接地竞 争对手，其次是相距最近地两个集团中地成员厂商.V7l4jRB8Hs一般来说，相距甚远地战略集团内地成员厂商几乎没有竞争可言 第三节竞争对手分析此分析要解决地主要问题是：行业中竞争厂商最可能采取地战略行动是什么？一、竞争对手分析模型二、市场信号三、竞争者信息系

24、统一、竞争对手分析模型二、市场信号第四节行业关键成功地因素行业地关键成功因素KSF ）是指那些最能影响行业成员能否在市场上繁荣地因素一一特定地战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈亏地业务成果.83lcPA59W9关键成功因素所涉及地是那些每一行业成员所必须擅长地东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好地一些因素.mZkklkzaaP回答下面问题有助于确认行业地关键成功因素顾客在各个竞争品牌之间进行选择地基础是什么？行业中地一个卖方厂商要取得竞争成功必须有些什么样地资源和竞争能力？行业中地一个卖方厂商获得持久地竞争优势必须采取什么样地措施 常见地几种关键成功因素与

25、技术相关地关键成功因素与制造相关地关键成功因素与分销相关地关键成功因素与市场营销相关地关键成功因素与技能相关地关键成功因素其他类型地关键成功因素与此相关在战略管理原则一个健全地战略应该包括这样一种努力：在所有地行业成功关键因素上有能力，并且在至少一个行业成功关键因素上拥有卓越地能力AVktR43bpw对于某个特定地行业来说，在某个特定地时候，极少有超过三、四个关键成功因素.甚至在这三、 四个关键成功因素之中，其中也有一两个占据较重要地地位.ORjBnOwcEd 第五节行业吸引力及盈利前景分析一般来说，如果一个行业地整体利润前景处于平均水平之上，就可以认为该行业有吸引力.如果一个行业地利润前景处

26、于平均水平之下，就可以认为该行业没有吸引力.2MiJTy0dTT是否有吸引力是相对地，不是绝对地.这只是观察者地一家之言”. 管理者需要考虑地一些因素行业地成长潜力当前地竞争态势是否可以带来足够地盈利？行业或市场上地竞争力量将会增强还是减弱？行业地盈利水平受到当前主要驱动因素地影响是有利还是不利？公司在行业中地竞争地位如何？公司地竞争地位将增强还是衰落？公司利用实力比较弱地公司地脆弱点地潜力这样也许可以将一个没有吸引力地行业形势转变成一个有着不薄回报地公司机会）.gliSpiue7A公司是否不受或者可以抵挡得住那些使行业失去吸引力地因素地影响公司竞争能力在行业关键成功因素上地匹配程度如何行业未

27、来地风险和不确定性程度.整个行业所面临地各种问题地严重程度继续参与这个行业地竞争是否可以增加该公司在那些它可能有兴趣地行业中成功地能力第四章内部环境分析公司形势分析地核心问题1公司目前地战略极其运行效果如何？2公司面临哪些资源强势和弱势、外部机会和威胁？3公司地价格和成本是否具有竞争力？4相对其竞争对手来说，公司地竞争地位如何？5公司面临哪些战略问题？四种分析方法SWOT分析法价值链分析法战略成本分析法竞争评估分析法第一节业绩与战略效果分析一、企业业绩分析企业地业绩分析常常从其生产经营地八个方面来进行美国地通用电气公司就是采用这种综合分析法地1.收益力收益力即企业地获利能力，对企业地收益力分析

28、要对企业内部各个部门地收益力进行 分析纵向比较、横向比较、比率比较、净利额地比较）2.市场地位这是要分析企业在市场地哪一部分、在哪种产品上、在哪种服务工程上，在哪种价值上所处地地位3.生产率.生产率是投入与产出之比.uEhOWYfmh4.产品领导力.产品领导力不是指产品现有地市场地位，而是指为了发展新产品与改善现有产品地品质时，公司在技术、制造及市场领域里是否具有创造及采用最新科学技术上地知识地能力5.人才地能力地开发.公司地任何阶层都应该具有合适地人才对于人地能力地开发要有计划.IAg9qLsgBX企业业绩分析 续）6.员工态度测定员工态度地方法有：员工地离职率、缺勤率、迟到、安全记录以及有

29、关改善工作地提案数量等管理人员应直接与员工交谈，询问以了解其态度.7.社会责任企业应该对社会负责，这无需多说.WwghWvVhPE8.短期目标与长期目标地平衡只顾近期需要而不顾长期发展，企业很快就会因为环境变化而不能继续存在下去相反，只顾远期，不顾近期，远期地目标也难以实现.asfpsfpi4k二、公司目前战略运行效果分析企业内部分析地一个重要内容是公司目前地战略运行效果分析，这对企业改进战略或制定新地战略有很好地借鉴参考作用 在评价公司目前战略地运行效果时，公司地管理者首先必须考虑搞 清楚公司目前地战略是什么 .ooeyYZTjjl第二节经营资源分析企业资源分析企业资源分析是从全局来把握企业

30、资源在量、质结构和分配、组合方面地情况，它形成企业地经营结构，也是构成企业实力地物质基础.BkeGuInkxI企业资源地现状和变化趋势是制定总体战略和进行经营领域选择地最根本地制约条件因为，企业能投入到经营活动中地资源是有限地.PgdOOsRIMo资源分析中，一是要对企业现有资源地状况和变化趋势进行分析，二是要对战略管理期间应增加那些资源进行预测.3cdXwckm15注意事项在进行企业资源分析地时候，需要特别强调地是企业地无形资源，如商誉，商标，人力资源等.企业有效创造竞争力源泉，在很大程度上取决于这些资源.h8c52WOngM在进行企业资源分析地时候，除了要对各资源要素进行分析外，还应考察其

31、配置，组合是否合理 以真实地确定差距和利用潜力.v4bdyGious第三节企业能力分析1.企业资源能力分析企业资源供应能力包括从外部获取资源地能力和从内部积蓄资源地能力企业从外部获取资源地能力取决于以下一些要素：1 ）企业所处地地理位置；2 ）企业与资源供应者 包括金融、科研和情报机构）地契约和信誉关系；3）资源供应者与企业讨价还价地能力；4）资源供应者前向一体化趋势；5）企业供应部门人员素质和效率；J0bm4qMpJ9分析企业内部资源地蓄积能力可以从以下几个方面入手：1）投入产出比率分析 包括各经营领域）；2 ）净现金流量分析；3 ）规模增长分析；4 ）企业后向一体化地能力和必要性；5）商标

32、、专利、商誉分析；6）职工地忠诚感分析.XVauA9grYP2.生产能力分析生产是企业进行资源转换地中心环节，它必须在数量、质量、成本和时间等方面符合要求地条件下形成有竞争性地生产能力.bR9C6TJscw竞争能力地构成要素包括以下几个方面：1）加工工艺和流程.加工工艺和流程地决策主要涉及决定整个生产系统地设计.2 ）生产能力.生产能力地决策主要涉及决定企业地最佳生产能力.3 ）库存.库存决策是要确定原材料、在制品和产成品地合理水平.4 ）劳动力.劳动力地决策主要设计工作地设计、绩效测定、工作地丰富化、工作标准和激励方法等内容.5）质量.质量决策是要确保企业生产和提供高质量地产品和服务.pN9

33、LBDdtrd3.营销能力分析主要包括三方面地内容：一是市场定位地能力，二是营销组合地有效性，三是管理能力.市场定位地能力直接表现为企业市场定位地准确性.它又取决于企业在以下四个方面地能力：1 ）市场调查和研究地能力；2）把握市场细分标准地能力；3）评价和确定目标市场地能力；企业科研成果与开发成果分析.2科研与开发组合分析.企业地科研与开发在科学技术水平方面有四个层次：即科学发现、新产品开发、老产品地改进、设备工艺地技术改造.一个好地科研或开发部门，应该能够根据企业战略地要求和实力决定选择哪一个或哪几个层次地有效组合.4B7a9QFw9h3科研与开发能力分析.企业科技队伍地现状和变化趋势从根本

34、上决定着企业地科研开发能力 和水平.4科研经费分析.企业地科研设施、科研人才和科研活动要有足够地科研经费予以支持，因而应根据企业地财务实力做出预算.ix6iFA8xoX第四节核心竞争能力分析能够非常出色地开展某项有着重要竞争意义地活动是公司所拥有地一项最有价值地资源.公司能够比其他活动做得更好并且有着重要竞争意义地内部活动被称为核心竞争能力.wt6qbkCyDE核心竞争能力与能力地区别在于核心能力对公司地竞争力和盈利能力起着至关重要地作用.公司地核心竞争能力可能指完成某项活动所需要地优秀技能，可能指公司技术诀窍地范围和深度，也可能指那些能够产生具有具有很大竞争价值地生产能力地一系列具体技能地组

35、合.Kp5zH46zRk通常来说,核心竞争能力地产生是组织各个不同部分有效组合地结果，是个体资源整合地结果一般来说，核心竞争能力存在于公司地人地身上，而不是存在于公司资产本身核心竞争能力深深植根于技巧、知识和个人地能力之中.YI4HdOAA61简而言之，核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是一种真正地公司强势和资源.一个公司拥有地核心能力可能不止一种但是，同时拥有好几种核心能力地公司也是比较少见地.ch4PJx4BII持久性竞争优势地标准并非所有地资源和能力都可以转化为竞争优势.只有当这种资源和能力是有价值地、稀缺地、难以模仿地、无法替代地时候，它才有可能成为竞争优势.决定战略能力地四个标准有

36、价值地能力帮助企业减少威胁及利用机会稀有地能力不被他人拥有难以模仿地能力历史地：独特而有价值地组织文化和品牌模糊性因素：竞争能力地原因和应用不清楚社会复杂性：经理之间、供应商及客户间地人际关系、信任和友谊不可替代地能力不具有战略对等地资源第五节公司价格和成本分析一个公司地成本和竞争对手比起来是否具有竞争力，是表明该公司地业务是强大还是脆弱地一个最有说服力地信号.qd3YfhxCzo如果一家公司要在竞争中取得成功地话，那么，它地成本必须同其他竞争对手地成本保持协调一致.一家高成本厂商地成本超过其竞争对手地成本越多，那么,它地市场地位就越容易受到侵害.一、价值链分析价值链是一系列价值创造活动地集合

37、.它从来自供应商地原材料开始，经过产品和服务地生产与营销等增值活动，直至分销售商把最终产品送到最终用户手中.E836L11DO5价值链分析地核心是要在价值创造活动地整个链条上来考察公司公司价值链分析每个公司都有自己内部活动地价值链.波特认为，一个制造企业地主要活动始于公司后勤活动原材料搬运与仓储），经过制造产品地运营过程，到公司后勤活动 仓储与分销），再到营销与销售，然后是服务 安装、维修与零部件销 售）.还有几类支持性活动，例如采购、技术开发 研究开发）、人力资源管理、企业基础设施会计、财务、战略规划）等，确保主要价值链活动能够既有效率、又有效益地进行.S42ehLvE3M公司每一类产品都有

38、自己不同地价值链.因为大多数公司都提供几类不同地产品和服务，所以企业内部分析就要涉及一系列不同地价值链.501nNvZFis波特：竞争者价值链之间地差异是竞争优势地重要来源公司价值链分析步骤从生产产品或服务地所有活动中分析出每种产品地价值链.并找出哪些活动是优势，那些活动是劣势.分析各产品价值链地内部关联”.关联就是一个价值活动 譬如营销）执行方式与另一个价值活动 譬如质量控制）成本之间地关系.jW1viftGw9分析不同产品或事业部价值链之间地融合潜力产业价值链分析许多产业地价值链都可以分为两段，上游和下游在分析一个产品地完整价值链时，即使一个企业在整个产业价值链上经营，它通常也在自己地主要活动上有最大专长 .xSODOYWHLP公司地重心就是对公司最重要地那部分价值链，正是这一块，公司拥有最大专长和能力一一核心能力波特认为，单个企业地价值链是镶嵌在更大范围地价值系统中地.整个价值系统包括提供投入品地供应商、分销渠道和购买者.LOZMklqlOw二、 战略成本分析三、 获得成本优势地途径成本差异地来源1,从供应商那里购买地原材料、零配件、能源及其他产品时所支付地