南开戚安邦项目管理学

1、项目管理学目录第一章项目与项目管理第一节项目的概念一、项目的定义二、项目的特性三、项目与运营的不同四、项目的分类第二节项目管理的概念一、项目管理的定义二、项目管理的基本特性第三节 项目管理的发展历程一、国际上项目管理的发展历程二、我国项目管理的发展历程第四节项目管理的知识体系、项目管理知识体系的构成二、项目管理知识与其他知识之间的关系三、项目管理所涉及的一般管理知识第二章 项目管理过程与项目生命周期第一节 项目工作阶段的划分一、一般项目的工作阶段划分二、项目定义与决策阶段的工作三、项目计划与设计阶段的工作四、项目实施与控制阶段的工作五、项目的完工与交付阶段第二节 项目管理过程一、项目过程二、项

2、目管理过程三、项目管理具体过程之间的关系第三节项目管理具体过程一、项目管理具体过程的描述二、各个项目管理具体过程的描述三、项目管理过程的具体应用第四节项目的生命周期一、项目生命周期的定义二、项目生命周期的内容三、项目生命周期的描述第三章 项目组织管理与项目经理第一节 项目相关利益主体一、项目主要的相关利益主体二、项目相关利益主体之间的关系第二节 项目实施组织的典型结构一、直线职能型组织二、项目型组织三、矩阵型组织四、组合型组织第三节项目团队一、团队的定义与特性二、团队精神与团队绩效三、影响团队绩效的因素第四节项目经理一、项目经理的角色与职责二、项目经理的技能要求三、项目经理的素质要求第四章项目

3、的集成管理第一节 项目集成管理的基本概念一、项目的集成管理的概念二、项目集成管理的特性三、项目集成管理的主要应用第二节 项目集成计划的制定、项目集成计划二、项目集成计划制定方法与技术三、项目集成计划的制定工作与结果四、项目集成计划工作的结果第三节 项目集成计划的实施一、项目集成计划实施中所需的信息二、项目集成计划实施的管理工作与原则三、项目集成计划实施的结果第四节项目变更的总体控制一、项目变更的总体控制二、项目变更的总体控制所需信息三、项目变更总体控制的方法与工具四、项目变更总体控制的结果第五章项目的范围管理第一节项目范围管理的概述、项目范围及其管理的概念二、项目范围管理的主要工作三、项目范围

4、管理的作用第二节 项目的起始工作一、选择和定义项目范围的依据二、选择和定义项目的方法第三节 制定项目的范围计划一、制定项目范围计划的概念二、编制项目范围计划的依据三、制定项目范围计划的方法和工具四、制定项目范围计划的工作结果 第四节项目范围的定义一、项目范围定义的依据二、项目范围定义的方法和技术三、项目范围定义的工作结果第四节项目范围的确认、项目活动排序的概念二、项目范围确认的对象和依据三、项目范围确认的方法和技术四、项目范围确认的结果第五节范围变更控制一、项目范围变更控制的概述二、项目范围变更控制的依据三、项目范围变更控制方法和技术四、项目范围变更控制的结果第六章项目的时间管理第一节项目活动

5、的界定一、项目活动界定的概念及其所需信息二、项目活动界定的方法三、项目活动界定的结果第二节 项目活动的排序二、项目活动排序的依据三、项目活动排序的方法四、项目活动排序工作的结果第三节项目活动工期估算一、项目活动工期估算的概念二、项目活动工期估算的依据三、项目活动工期估算的方法四、项目活动工期估算的工作结果第四节 项目工期计划制定一、项目工期计划制定的概念二、项目工期计划编制的依据三、制定项目工期计划的方法四、项目工期计划制定工作的结果第五节 项目工期计划的控制、项目工期计划控制的概念二、项目工期计划控制的依据三、项目工期计划控制的方法四、项目工期计划控制工作的结果第七章 项目的成本管理第一节项

6、目成本管理的概念一、项目成本管理的内容二、项目成本管理的方法第二节项目资源计划一、项目资源计划的概念二、项目资源计划编制的依据三、项目资源计划编制的方法第三节项目成本估算一、项目成本估算的概念二、项目成本构成与其影响因素三、项目成本估算的方法第四节项目成本预算一、项目成本预算概念二、项目成本预算的依据三、项目成本预算计划的编制四、项目成本预算计划的方法五、项目成本预算计划的编制步骤第五节项目成本控制一、项目成本控制的概念二、项目成本控制的依据三、项目成本控制的方法四、项目不确定性成本的控制五、项目成本控制的结果第六节挣值分析方法、挣值的定义 二、挣值分析方法的内涵三、挣值分析的图解说明四、运用

7、挣值分析进行项目成本预测第八章 项目质量管理第一节 项目质量管理的概念一、质量的基本概念二、质量管理的基本概念三、项目质量的概念四、项目质量管理的概念五、ISO10006 项目质量管理标准及其不足 第二节 项目质量计划一、项目质量计划的概念二、项目质量计划的前提条件三、制定项目质量计划的方法 四、项目质量计划工作的成果第三节项目质量保障一、项目质量保障的概念与工作内容二、项目质量保障的依据与方法第四节项目质量控制一、项目质量控制的概念二、项目质量控制的依据和方法第九章项目人力资源管理第一节人力资源管理的概念一、人力资源管理的概念二、项目人力资源管理第二节 项目组织的规划与设计一、项目组织的规划

8、与设计二、职务与岗位分析三、工作设计第三节 项目人员的获得与配备、人员的选拔二、人员的录用三、招聘评估四、项目组织的人力资源配备第四节员工的发展与团队建设一、员工培训二、绩效考评与激励三、项目团队的建设第十章项目沟通管理第一节 沟通的概念、过程、要素及原则一、沟通的概念二、沟通的过程三、沟通的基本原则四、影响组织沟通效果的基本要素第二节项目沟通的方法和技巧一、项目沟通中信息发布的方法与技巧二、项目沟通中信息接收的方法与技巧 第三节项目沟通中的障碍一、项目沟通的主要障碍二、克服项目沟通障碍的方法第四节项目沟通计划一、编制项目沟通计划前的准备工作二、项目沟通需求的确定三、项目沟通方式与方法的确定四

9、、项目沟通计划编制第五节项目报告一、项目报告的分类二、项目绩效报告三、工作终结报告四、项目报告的编写五、项目报告与文件的管理和控制第六节 项目会议沟通的管理一、项目会议的类型二、项目会议沟通的方法与技巧第十一章项目风险管理第一节 项目风险和项目风险管理一、项目风险的概念二、项目风险管理的概念第二节项目风险的识别一、项目风险识别的概念二、项目风险识别所需的信息和依据三、项目风险识别的方法四、项目风险识别的结果第三节项目风险度量一、项目风险度量的内涵二、项目风险度量的常用方法三、项目风险识别与风险度量的过程第四节项目风险应对措施的制定一、项目风险应对措施的概念二、项目风险应对的主要措施三、制定项目

10、风险应对措施的依据四、项目风险应对措施制定的结果第五节项目风险控制一、项目风险控制的概念二、项目风险控制的目标和依据三、项目风险控制方法的步骤与内容第十二章项目的采购管理第一节 项目的采购管理概述一、项目采购管理中的关键角色二、项目所需资源的来源三、项目采购管理中的合同四、采购管理的过程第二节 项目采购管理的方法和技术一、“制造或购买”的决策分析二、项目采购计划管理的原理与方法三、项目采购合同的谈判第三节 项目采购计划的制定一、制定项目采购计划所需的信息二、项目采购计划的编制过程三、项目采购计划编制的最终成果 第四节项目采购计划的实施一、项目所需商品的采购计划实施二、项目招标工作的实施三、采购

11、计划实施工作的结果第五节项目合同管理一、项目合同管理所需的信息二、项目合同管理的内容三、项目合同终结管理项目管理学主编戚安邦第一章项目与项目管理【本章导读】本章首先讨论了项目与项目管理的基本概念、基本特性、内容、性 质、分类等方面的内容，其次讨论了项目管理与一般运营企业管理的不同和项目 管理的特殊性和现代项目管理国际国内的发展历程。在有关项目管理知识体系的 讨论中，着重讨论了由一般项目管理知识、一般管理知识和项目所属专业领域的 知识所构成的项目管理知识体系。另外，还介绍了项目管理知识体系中所包含的 一般管理知识的基本管理职能。绪言项目管理的实践从人们幵始共同合作，进行社会生产与活动之日起就已经

12、幵 始了，但是现代项目管理却是近年来发展起来的一个管理学科的新领域。现代项 目管理所涉及的管理理论和管理方法与传统的项目管理和一般的运营管理都有 很大的不同。现代项目管理是有关现代社会活动中各种项目的一般管理理论和方 法，而不是主要限于工程建设项目的传统项目管理方法。现代项目管理的理论和 方法可以适用于我们现代社会中各种项目的管理，不管是科技幵发项目、还是房 地产幵发项目、不管是软件幵发项目、还是各种服务提供项目。现代项目管理的理论和方法是在总结了各种各样项目的管理一般规律而建立起来的项目管理理 论和方法论，它具有非常广泛的适用性，所以它是现代管理科学中的一个重要领 域。现代项目管理在当今社会

13、中的用途也是非常广泛的。因为在当今信息社会和 知识经济之中，人们创造财富和社会福利的途径与方式已经由过去周而复始、重 复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目幵发和项目实施活动为主的模式。仔 细观察我们今天的社会，在许多领域中项目幵发与项目实施已经成了最主要的社 会生产运营方式。例如，在软件业的生产活动中，软件幵发项目是主要的生产方 式，而软件复制这种传统意义上的生产活动只剩下对于“复制”命令的执行了。 这种“复制性”的生产活动不管从生产成本、生产时间，还是生产所付出的努力 等各个方面都只占整个软件生产全过程的很小一部分，而软件幵发项目在整个软件的生产成本、时间和努力等方面都占有很大的比重。同样

14、，在制药业、建筑业、管理咨询业、保险业等这样的行业，当今不是全部以项目的形式来实现，就是主 要依靠项目的形式来实现。特别是现在许多新兴知识产业和高科技产业的主要或 全部生产都是按照项目的模式幵展的。确切的说，随着知识经济的发展和信息社 会的进步，我们已经迈入了一个以项目幵发与实施为主要物质财富生产和精神财 富生产以及服务提供手段的社会。 因此现代项目管理也就逐步成了现代社会中一 个主要的管理领域。我们只有充分学习和掌握现代项目管理的理论、方法和技能 才能够在现代社会中立足和发展，才能够为企业和社会创造更多的财富。第一节项目的概念项目的定义和概念可以从许多不同的角度给出，这既可以从项目的投资者、

15、 所有者、使用者、实施者和项目的政府监管部门等不同的角度，也可以从不同的 专业领域，像建筑、软件幵发、新产品试制、服务提供、管理咨询等角度，以及 其他各种各样的角度给出。对于现代项目管理理论而言，项目的定义是从一般项 目和广义的角度给出的。一、项目的定义现代项目管理认为：项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人 员和其它资源的约束条件下，所幵展的一种有一定独特性的、一次性的工作。项 目是人类社会特有的一类经济、社会活动形式，是为创造特定的产品或服务而幵 展的一次性活动。因此，凡是人类创造特定产品或服务的活动都属于项目的范畴。 项目可以是建造一栋大楼，幵发一个油田，或者建设一座水坝，像国

16、家大剧院的 建设、大庆油田的建设、三峡工程建设都是项目；项目也可以是一项新产品的幵 发，一项科研课题的研究，或者一项科学试验，像调频空调的研制、艾滋病新药 的研究、转基因作物的实验研究都是项目；项目还可以是一项特定的服务，一项 特别的活动，或一项特殊的工作，像组织一场婚礼、安排一项救灾义演、幵展一 项缉毒活动等也都是项目。对于项目的定义，人们从不同的角度给出了许多不同 的定义，其中有代表性的有如下几种：1. 美国项目管理协会（PMI）的定义ProjectManagementlnstituteStandard Committee, A Guide to The Project时限是指每项目是为创

17、造特定产品或服务的一项有时限的任务。其中:一个项目都有明确的起点和终点；特定是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他的产品和服务。2. 麦克吉多的定义2项目就是以一套独特而又相互关联的任务为前提，有效利用资源，为实现一个特定的目标所作的努力。从上述定义可以看出，项目可以是一个组织的任务或努力，它们小到可以只涉及几个人，也可以大到涉及几千人；项目也可以是多个组织的共同努力，它们 甚至可以大到涉及成千上万人。项目的时间也长短不同，有的在很短时间内就可 以完成，有的需要很长时间，甚至很多年才能够完成。实际上，现代项目管理所 定义的项目包括各种组织所幵展的各样一次性、独特性的任务与活动。现

18、代项目 管理所定义项目的典型类别包括：1）新产品或新服务的幵发项目。例如，新型家用电冰箱、空调器的研制幵发项目和新型旅游服务幵发项目等。2）技术改造与技术革新项目。例如，现有设备或生产线、生产场地的更新改Management Body of Knowledge，PMI, 1996.2 Gido, Jack, James P. Cleme nts,Successful Project Man ageme nt ,South-Western College Publishi ng, 1999.造项目和生产工艺技术的革新项目等。3) 组织结构、 人员配备或组织管理模式的变革项目。 例如， 一个企业的

19、组织 再造项目，或一个政府机构的职能转变与人员精简项目等。4) 科学技术研究与开发项目。 例如， 纳米技术与材料的研究与开发项目、生 命科学的技术与理论研究和开发项目等等。5) 信息系统的集成或应用软件开发项目。 例如， 国家金税工程、 金卡工程等 经济信息系统等信息系统的集成与开发项目， 企业的管理信息系统、 决策 支持系统的集成与开发项目；和会计软件、游戏软件、办公软件、操作软 件、教育软件等各种各样的软件的开发项目等。6) 建筑物、设施或民宅的建设项目。 例如，政府的办公大楼，学校的教学和 行政管理大楼，商业写字楼，大型旅馆饭店，民用住宅、工业厂房、商业 货栈、水利枢纽、物流中心等的建设

20、项目。7) 政府、政治或社会团体组织和推行的新行动。 例如，希望工程项目、光彩 工程项目、农村经济体制改革项目、对外开放项目、申办奥运会项目、国 庆阅兵项目等等。8) 大型体育比赛项目或文娱演出项目。 例如， 奥运会比赛项目、 世界杯比赛 项目、国庆晚会演出项目、春节晚会演出项目、救灾义演项目、巡回演出 项目，系列大奖赛项目等等。9) 开展一项新经营活动的项目。 例如，有奖销售活动、降价促销活动、大型 广告宣传活动、新型售后服务推广活动等等，也都属于项目的范畴。10）各种服务作业项目。 例如， 替客户组织一场独特的婚礼、 为客户提供一项 独特的旅游、为客户安排一份特殊的保险等都属于项目的范畴。

21、二、项目的特性各种不同专业领域中的项目在内容上可以说是千差万别，不同项目都有自己 的特性。但是从本质上说，项目是具有共同特性的，不管是科研项目、服务项目 还是房地产开发项目，它们的根本特性是相同的。项目的这些共同特性可以概括 如下：1. 目的性项目的目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。因此， 任何一个项目都必须根据组织目标确定出项目的目标。 这些项目目标主要分两个 方面，其一是有关项目工作本身的目标，其二是有关项目产出物的目标。前者是 对项目工作而言的，后者是对项目的结果而言的。例如，对一栋建筑物的建设项 目而言，项目工作的目标包括项目工期、造价、质量和安全等方面的目标，项目

22、 产出物的目标包括建筑物的功能、特性、使用寿命和使用安全性等方面的目标。 同样，对于一个软件开发项目而言，项目工作的目标包括软件开发周期、开发成 本、质量、软件开发的文档化程度等方面的目标，项目产出物（软件产品）的目 标包括软件的功能、可靠性、可扩展性、可移植性等方面的目标。在许多情况下 项目的目的性这一特性是项目最为重要和最需要项目管理者关注的特性2. 独特性项目的独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的 独特之处。通常一个项目的产出物，即项目所生成的产品或服务，在一些关键方 面与其他的产品和服务是不同的。每个项目都有某些方面是以前所没有做过的， 是独特的。例如，每个人的婚

23、礼都是一个项目，一个任何另一个人的婚礼总会有 许多独特的（不同的）地方，虽然按照一定的习俗，婚礼会有一些相同的成分， 但是这并不影响个人婚礼的独特性。再比如，人们建造了成千上万座办公大楼， 这些大楼在某个或一些方面都有一定的独特性，这些独特性包括：不同的业主、 不同的设计、不同的位置和方位、不同的承包商、不同的施工方法和施工时间等 等。许多社会生产或服务业务项目都会有一定的共性，即相同的东西，但是这并 不影响项目的独特性这一重要特性。3. 一次性项目的一次性（也被称为“时限性” ）是指每一个项目都有自己明确的时间起 点和终点，都是有始有终（不是不断重复、周而复始的） 。项目的起点是项目开 始的

24、时间，项目的终点是项目的目标已经实现，或者项目的目标已经无法实现， 从而中止项目的时间。项目的一次性与项目持续时间的长短无关，不管项目持续 多长时间，一个项目都是有始有终的。例如，树立一座纪念碑所用的时间是短暂 的，各种计算机操作系统的开发时间相对比较长，但是它们都有自己的起点和终 点。这就是项目的一次性特性，项目在其目标确立后开始，项目在达到目标时终 结，没有任何项目是不断地、周而复始地持续下去的。项目的一次性是项目活动 不同于一般日常运营活动的关键特性4. 制约性项目的制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件和资源的制约。客观 条件和资源对于项目的制约涉及到项目的各个方面，其中最主要的制

25、约是资源的 制约。项目的资源制约包括：人力资源、财力资源、物力资源、时间资源、技术 资源、信息资源等各方面的资源制约。因为任何一个项目都是有时间限制的，任 何一个项目都有预算限制；而且一个项目的人员、技术、信息、设备条件、工艺 水平等也都是有限制的。这些限制条件和项目所处环境的一些制约因素构成了项 目的制约性。项目的制约性也是决定一个项目成败的关键特性之一。通常，一个 项目在人力、物力、财力、时间等方面的资源宽裕，制约很小，那么其成功的可 能性就会非常高；情况相反时项目成功的可能性就会大大降低。5. 其它特性项目除了上述特性以外还有其他一些特性， 这包括： 项目的创新性和风险性、 项目过程的渐

26、进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。 这些项目特性是相互关联和相互影响的。例如，项目的创新性和风险性就是相互 关联的，而项目的风险性又是由于项目的独特性、制约性和一次性造成的。因为 一个项目的独特之处多数需要进行不同程度的创新，而创新就包括着各种的不确 定性，从而造成项目风险。另外，项目组织的临时性和项目成果的不可挽回性也 主要是由于项目的一次性造成的，因为一次性的项目活动结束以后，项目组织就 需要解散，所以项目组织就是临时性的；而项目活动是一次性的不是重复性的， 所以项目成果一旦形成多数是无法改变的。例如，一次大型的体育比赛活动就是 一个项目， 这种项目的管理组织多数是

27、临时的， 比赛结束以后项目组织就解散了， 而比赛过程中所形成的有问题的比赛结果多数都是无法变更的， 像参赛者因迟到 而弃权的结果就是无法改变的。三、项目与运营的不同人类的社会经济活动可分为两大类：一类是在相对封闭和确定的环境下所开 展的重复性的、周而复始的、持续性的活动或工作，像企业定型产品的生产与销 售，铁路与公路客运系统的经营与运行，影院与宾馆的日常营业，政府的日常办 公等等，通常人们将这种活动或工作称为日常“运营或运行” ( Operation )。另 一类活动是在相对开放和不确定的环境下开展的独特性、一次性活动或工作，这 就是本书前面讨论和定义的“项目” 。这两种不同的社会、经济活动有

28、许多本质 的不同，充分认识这些不同之处， 有助于我们对于项目和项目管理的认识与掌握。 “项目”与“运营”最主要的不同之处包括下述几个方面：1. 工作性质与内容的不同一般在日常“运营”中存在着大量的常规性、不断重复的工作或活动，而在 “项目”中则存在较多创新性、一次性的工作或活动。因为运营工作通常是不断 重复、周而复始的，所以运营中的工作基本上是重复进行的常规作业，但是每个 项目都是独具特色的，其中的许多工作是开创性的，所以二者的工作性质与内容 是不同的。例如，企业日常生产经营一种产品或服务的工作内容多数时间是相同 的，很少有创新的成份；而企业新产品的研究与开发项目的工作多数是不同的， 基本上都

29、是创新性的工作。因为，如果没有创新就不会有这种项目，也就不会有 新产品2. 工作环境与方式的不同一般日常“运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目”的环境 是相对开放和相对不确定的。因为运营工作的很大一部分是在组织内部开展的， 所以它的运营环境是相对封闭的，譬如企业的生产活动主要是在企业内部完成 的。同时，运营中涉及的外部环境也是一种相对确定的外部环境，比如，企业一 种产品的销售多数是在一个相对确定性的环境中开展的， 虽然企业的外部环境会 有一些变化和竞争，但是从相对的角度而言，还是比较确定的。由于工作环境的 这种相对封闭性，加上运营工作的重复性，所以运营中的不确定性较低，而且在 不断

30、重复的作业过程中还可以使许多不确定性因素逐步得以消除。然而，项目工 作基本上是在组织外部环境下开展的，所以它的工作环境是相对开放的，譬如工 程建设项目只能在外部环境中完成， 而新产品研制项目主要是针对外部市场新的 需求开发的。由于项目所处环境的这种相对开放性，再加上项目工作的一次性和 独特性，就使得项目的不确定性较高，因为人们对新的尝试很难全面预先认识和 预测事物的未来和发展的。3. 组织与管理上的不同由于“运营”工作是重复性的和相对确定的，所以一般运营工作的组织是相 对不变的，运营的组织形式基本上是分部门成体系的。由于项目是一次性的和相 对不确定的，所以一般项目的组织是相对变化的和临时性的，

31、项目的组织形式多 数是团队性的。同时，运营工作的组织管理模式以基于部门的职能性和直线指挥 管理系统为主；而项目的组织管理模式主要是基于过程和活动的管理系统为主。例如，一项产品的生产经营管理基本上是按照供应、生产、销售部门的供产销计 划、组织和领导与人、财、物、信息的控制展开的，而一个工程项目的管理基本 上是按照项目建议书、可行性分析、工程设计、工程施工、完工交付的过程以及 其中的各项具体活动展开的。四、项目的分类项目可以按照不同的标志进行不同的分类。 对项目进行分类的主要目的是要 对项目的特性有更为深入的了解和认识。项目的主要分类有如下几种：1. 业务项目和自我开发项目业务项目是指由专业性项目

32、公司为特定的业主/ 客户所完成的一次性工作，这是一种商业性服务或开发、生产项目。自我开发项目是项目团队为自己企业或 组织所完成的各种开发项目，是一种企业内部的研究与开发性项目。例如，由房 地产开发商出资，由建筑设计部门和施工承包商完成的住宅建设项目、由管理顾 问公司为某个企业所做的战略管理或组织再造咨询项目等都属于业务项目； 而由 加工制造企业自己的产品设计或研究开发部门完成的新产品开发项目、 由企业内 部人员组成项目团队完成的技术改造项目等都属于自我开发项目。这两类项目的 划分标志是项目的所有者和项目的实施者是否属于同一个组织。2. 企业项目、政府项目和非盈利机构的项目企业项目是由企业提供投

33、资或资源，并作为项目业主 / 客户，为实现企业的 特定目标所开展的各种项目，不管企业的性质是国有企业、集体企业，还是私营 企业或合资企业。政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主/ 客户，为实现政府的特定目标所开展的各种项目。非盈利机构的项目是指像学 校、社团、社区等非盈利性组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。例如，企业出资的新产品开发项目属于企业项目，而国家投资的国 防项目属于政府性项目，学校出资的建设项目则属于非盈利机构的项目。这种项 目分类的标志是项目投资者的社会属性。3. 盈利性项目和非盈利性项目盈利性项目是以获得利润为目标而开展的项目，非盈利项目是

34、以增加社会福 利或公益为目标所开展的项目。例如，商品的开发与生产项目和商业服务项目都 属于盈利性项目，像商用计算机的开发与生产、管理咨询公司的咨询服务项目等 等；而像城市基础设施建设项目和希望工程项目、城市道路的建设项目和希望工 程小学的捐助项目等则都属于非盈利性项目。这种项目分类的标志是项目本身的 目的性。4. 大项目、项目和子项目在英文中有关“项目”的单词按照项目的规模和统属关系有“Program ”、“ Project ”和“ Subproject ”三个。它们都有自己相对应的中文， “ Project ” 通常被翻成“项目” ，而“ Subproject ”被翻成“子项目” ，这种翻译

35、大家是非常 一致的。但是对于“ Program”的翻译就有很大不同，有的翻成“项目”，有的翻 成“计划”，有的翻成“工程” 。例如，阿波罗“计划”就是美国一个非常大的航 天工程项目， 中国的三峡“工程” 就是一个典型的工程项目。 但是从分类的角度， 我们认为“ Program”翻成“大项目”就可以与项目和子项目并列而构成一个体 系，同时这还可以避免与一般意义的“计划”和“工程”等名词相混淆，避免翻 译成“计划”与“项目”的歧义性。确切地说， “大项目”是由一系列“项目” 构成的一个集合，而“项目”是“大项目”的一个子集。同时，任何一个“项目” 又可以进一步划分为多个可管理的部分，即“子项目”

36、。“子项目”多数是可以分 包出去由其他的企业或本企业的其他职能部门完成的一个项目的子集。 一个项目 可以组合分解成各种不同层次的子项目。第二节 项目管理的概念一、 项目管理的定义现代项目管理认为：项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足 或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。其中，一般项 目的有关各方需要满足的要求与期望主要涉及下述几个方面：1. 对项目本身的要求与期望这是所有的项目有关各方共同要求和期望的内容，因为这方面的要求和期望 时项目全体有关各方面的共同利益所在。 例如，对一个项目的范围、 工期（时间）、 造价（成本）和项目质量等方面的要求与期望就属于对于项

37、目本身要求和期望。2. 项目有关各方不同的需求和期望这是项目有关各方与自己相关利益的需要和期望，这包括项目的业主 / 客户、 资源供应商、项目承包商、协作商、项目团队、项目所在社区、项目的政府管辖 部门等各个方面的要求与期望，这种项目有关各方的需求和期望有些是相互矛盾 的。3. 项目已识别的需要与期望这是已经由项目的各种文件明确规定出的项目需求和期望，是项目有关各方 达成共识的需要和期望。例如，已经明确的项目工期、项目成本和项目质量等方 面的要求与期望，以及对于项目工作的一些要求和期望等。4. 项目尚未识别的要求和期望这是项目各种文件没有明确规定出的，但是又是项目有关各方想要和追求的 需求和期

38、望。例如，潜在的环保要求、残疾人的特殊要求、更低的项目成本、更 短的项目工期、更高的项目质量要求等等。“项目管理”就是为实现上述这些目标所开展的项目组织、计划、领导、协 调和控制等活动。本书给出的项目管理定义还给出了有关项目管理的目的与手段 的基本概念，这主要包括：1. 项目管理的根本目的是满足或超越项目有关各方对项目的需求与期望项目有关各方是指一个项目的所有相关利益者，这包括：一个项目的业主和 用户、项目的承包商或实施者、项目的供应商、项目的设计者或研制者、项目所 在的社区、项目的政府管辖部门等等。这些项目的相关利益者对项目会有完全不 同的要求和期望。项目业主 / 客户要求和期望以最小的投资

39、获得最大的收益和项 目产出物的功能；项目承包商或实施者要求或期望以最小的成本获得最大的利润，项目供应商要求或期望能够获得更多的销售收入，而项目设计者或研制者要 求或期望能够留下传世之作和有所收益，项目所在社区要求和期望不要破坏环境 和造成污染，项目政府主管部门要求和期望扩大就业和提高社会福利等等。项目 管理的根本目的就是要努力使这些不同的要求和期望能够很好的实现和综合平 衡，并最终使项目合理地、最大限度地满足这些不同的要求和期望，甚至超越这 些要求和期望。这既是项目管理的难点所在，也是项目管理的挑战性之所在。2. 项目管理的根本手段是运用各种知识、 技能、方法和工具开展各种管理活 动为使项目能

40、够最大限度地满足或超越项目所有相关利益者的要求和期望，就 必须开展各种各样的管理活动。项目管理活动与一般的运营管理活动的原理和方 法有所不同，因为二者管理的对象不同。前者管理的是具有一次性、独特性和相 对不确定性的项目工作，后者管理的是重复性、常规性和相对确定性的日常运营 工作。因此项目管理需要运用各种知识、技能、方法和工具，既包括独特的项目 工期、质量、成本、风险管理等方面的知识、技能、方法和工具，也包括项目本 身所涉及具体专业领域的专门知识、技能、方法和工具，同时还包括一般管理的 计划、组织、领导、协调、控制等一系列的知识、技能、方法和工具。其中， “知 识”是指人类对以前的成功经验和对于

41、客观规律的认识和总结； “方法”是指按 照这些客观规律去分析问题和解决问题的程序和做法； “工具”是指分析和解决 具体问题的手段；而“技能”则是指人们掌握和运用知识、方法和工具的能力。 由于项目管理十分复杂和艰巨，涉及的活动和问题非常广泛，所以项目管理需要 运用“各种”知识、技能、方法和工具，去开展“各种各样”的管理活动另外，美国项目管理协会（Project Management Institute PMI）还从创新的角度对项目管理做出了进一步的定义。他们认为：“项目是一种创新的事业，所以项目管理也可简洁地称为实现创新的管理，或创新管理”。3他们认为项目管理已发展成为管理学的一个独立分支，同时

42、也发展成了一个新兴的专门性职业。他们还提出了一整套的项目管理的知识体系，他们认为项目管理的知识体系主要由九个部分组成，它们分别是项目的：集成管理、范围管理、时间（工期）管理、成本（造价）管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。美国项目管理协会（PMI）的这一定义给出了项目管理两个方面的特性与具体 内容。1. 项目管理的创新特性项目管理的创新特性是由项目本身的独特性和创造性造成的，任何一个项目都有不同于其他项目之处，这种不同要求在对项目的管理过程中不断地幵展创新活动。同时，项目中的创新和创新过程也是项目管理的对象和核心内容之一。相 对于一般运营管理而言，创新工作和创新过程的管

43、理是最为复杂、最为困难和最 需要创新的管理。因此 PMI将项目管理定义为“实现创新的管理”。2. 项目管理的具体内容美国项目管理协会（PMI）的这一定义也给出了项目管理的内容，他们从项3Project Man ageme nt In stitute Stan dard Committee,A Guide to The ProjectManagement Body of Knowledge，PMI, 1996.目管理所需“知识体系”的角度给出了项目管理的内容。从美国项目管理协会给 出的“知识体系”具体内容可以看出，他们的项目管理“知识体系”已经包括了 项目管理知识、技能、方法和工具的全部内容。例

44、如，项目的“集成管理”实际 上属于“方法”的范畴， 项目的“沟通管理” 则主要是“技能” 的内容，项目“范 围管理”有很大的成份属于“工具”的内容。实际上，美国项目管理协会的定义 与一般的项目管理定义在具体内容上是基本一致的。需要注意的是，有时“项目管理”也用于描述一个组织在管理其日常运营业 务中所使用的一种方法。这种方法更确切的叫法是“按照项目管理模式进行日常 运营管理”。采用项目管理模式进行日常运营管理是将日常运营的许多工作与活 动都看作是项目，以便使用项目管理的方法去管理这些日常运营工作和活动。尽 管对使用“按照项目管理模式进行运营管理”的组织而言，充分理解和掌握项目 管理的理论和方法非

45、常重要，但是对“按照项目管理模式进行运营管理”作详细 讨论不属于本书的范畴。二、 项目管理的基本特性现代项目管理认为，项目管理的基本特性主要包括如下几个方面：1. 普遍性项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会、经济和生产活动之中， 人类现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的。 现有各种运营活 动都是各种项目的延伸和延续，人们的各种创新的想法、建议或提案或迟或早都 会转化成项目，并通过项目的方式得以验证或实现。由于项目的这种普遍性，使 得项目管理也具有了普遍性。在人类社会中，小到个人的婚礼，大到阿波罗计划 都是项目，都需要项目管理。同时，不管是企业、政府、社团、个人的项目（住

46、宅建设）都需要开展项目管理。2. 目的性项目管理的另一个重要特性是它的目的性，一切项目管理活动都是为实现 “满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。其中“有关 各方对于项目的要求”是一种已经明确和清楚规定的项目目标，而“有关各方对 于项目的期望”是一种有待识别、未明确的、潜在的项目追求。项目管理的目的 性不但表现在要通过项目管理活动去保证满足或超越那些项目有关各方已经明 确提出并清楚地规定出的项目目标，而且要通过项目管理去识别和满足、超越那 些尚未识别和明确的潜在需要。例如，一个私人别墅的建设项目，业主 / 客户会 提出一些要求和目标，但是由于业主 / 客户并不是建筑专业人士

47、，所以他提出的 要求会在一些方面存在着疏漏或不足，但是他期望房子建的越好越好，尤其在房 子的结构和功能方面， 这就要求项目的设计者和施工者要努力运用自己的专业知 识和技能去找出这些期望的内容，并设法满足甚至超越这些期望。3. 独特性项目管理的独特性是指项目管理既不同于一般的生产、服务的运营管理，也 不同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象、自己独特的管理活动和自己 独特的管理方法与工具，是一种完全不同的管理活动。虽然项目管理也会使用一 些一般管理的原理和方法， 但是项目管理同时也由许多自己独特的管理原理与方 法。例如，项目计划管理中所使用的关键路径法，工程项目设计管理中的三段设 计法，项目

48、造价管理中的全造价管理方法等就是项目管理自己独特的管理方法。4. 集成性项目管理的另一个特性是它的集成管理特性。 项目管理的集成性是相对于一 般运营管理的专门性而言的。 在一般运营管理之中， 分别有生产管理、 质量管理、 成本管理、供应管理、市场营销管理等各种各样的专业管理，它们是针对一个企 业或组织的不同生产、经营活动所开展的管理，这种专业管理是由于一般运营的 重复性和相对确定性，运营管理的详细分工而形成的。但是项目管理要求的主要 是管理的集成性，虽然项目管理也有一定的分工要求，但是项目管理要求充分强 调管理的集成特性。例如，对于项目工期、造价和质量的集成管理，对于项目、 子项目的集成管理等

49、都是十分重要的。5. 创新性项目管理的创新性包括两层含义，其一是指项目管理是对于创新（项目所包 含的创新之处）的管理，其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和 方法，都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。在现实生活中，即 使是一个工业或民用建设项目，但是由于是新的建设地点、新的业主 / 客户、新 的建设材料与施工方法等各种新的因素，仍然需要各种各样的管理创新。对于像 企业新产品的研究与开发之类创新性强的项目就更需要管理创新了。另外，尽管项目管理有许多特性，但是它与一般运营管理也有一些共性。例 如，项目管理的科学性与一般运营管理的科学性是一致的，只是在内容和方法上 不同，其中项

50、目管理的科学性主要体现在对于项目的集成性管理、工程性管理、 客观性管理等方面。项目管理的艺术性与一般运营管理的艺术性也是一致的，只是在内容和方法上有所不同，项目管理的艺术性主要体现在对于项目相关利益者 的利益和要求的协调与沟通方面、项目团队的建设与领导方面等等。第三节 项目管理的发展历程一、国际上项目管理的发展历程现在通行的看法认为，项目管理是二战后的产物，主要是战后重建和冷战阶 段为国防建设项目而创建的一种管理方法。 项目管理的发展基本上可以划分为两 个阶段： 80 年代之前被称为传统的项目管理阶段， 80 年代之后被称为现代项目 管理阶段。1. 传统项目管理发展阶段从四十年代中期到六十年代

51、，项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建 设和工业 / 民用工程建设方面。此时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目 的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法，在相对较小 的范围内所开展的一种管理活动。当时的项目经理仅仅被看作是一个具体执行 者，他们只是被动地接受一项给定的任务或工作，然后不断接受上级的指令，并 根据指令去完成自己负责的项目。从 60 年代起，国际上许多人对于项目管理产 生了浓厚的兴趣。随后建立的两大国际性项目管理协会，即：以欧洲国家为主的 国际项目管理协会（ International Project Management Association-IPMA

52、和以美洲国家为首的美国项目管理协会( Project ManagementInstitute-PMI )， 以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用， 做出了卓越的贡献。但是在这一传统项目管理阶段中，发达国家的国防部门对于 项目管理的研究与开发占据了主导地位，他们创造的许多项目管理方法和工具一 直沿用 至今 。例 如 ，由美 国空 军最 早 开发的 项目 计划评 审方法 ( Project Evaluation and Review Technique-PERT)、由美国国防部提出并推广的项目工期与造价管理规范( Cost / Schedule Control Sy

53、stems Criteria-C/SCSC)等一大批项目管理的方法和工具现在仍然在广泛地使用。2. 现代项目管理阶段80 年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，随着全球性竞争的日益加剧， 项目活动的日益扩大和更为复杂，项目数量的急剧增加，项目团队规模的不断扩 大，项目相关利益者的冲突不断增加，降低项目成本的压力不断上升等一系列情 况的出现，迫使作为项目业主 / 客户的一些政府部门与企业以及作为项目实施者 的政府机构和企业先后投入了大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本 原理，开发和使用项目管理的具体方法。特别是进入 90 年代以后，随着信息系 统工程、网络工程、软件工程、大型建设工程以及高

54、科技项目的研究与开发项目 管理新领域的出现，促使项目管理在理论和方法等方面不断地发展和现代化，使 得现代项目管理在这一时期获得了快速的发展和长足的进步。同时，项目管理的 应用领域在这一时期也迅速扩展到了社会生产与生活的各个领域和各行各业，而 且项目管理在企业的战略发展和例外管理(这些都属于企业高层管理者所做的管理工作)中的作用越来越重要。例如，欧洲的ABB公司作为一个处于领先地位的 全球性工程公司，其绝大部分工作都要求开展项目管理； IBM 公司是世界上最大 的计算机制造商之一，它公开承认项目管理是对其未来发展起关键作用的因素； 摩托罗拉公司是世界上最成功的通讯设备和服务供应商之一，它在九十年

55、代中期 启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划，这一计划使公司获得了很大的发 展。今天，项目已经成为我们社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要生 产方式（以前主要是运营和生产） ，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用 最为重要的管理领域之一。现代项目管理在这一阶段的高速发展主要表现在两个方面。其一是项目管 理的职业化发展，其二是项目管理的学术性发展。在职业化发展方面，这一阶段 的项目管理逐步分工细划，形成了一系列的项目管理的专门职业。例如，专业项 目经理、造价工程师、建立工程师、营造师等等。同时，在这一阶段还诞生了一 系列的项目管理职业资格认证体系。例如，美国项目管理协会（PMI）和国际

56、项目管理协会（IPMA主办的项目管理专业人员职业资格认证，美国造价工程师协 会（Association of American Cost Engineers AACE 主办的造价工程师资格认 证 ， 英 国 皇 家 特 许 测 量 师 协 会 （ Royal Institute of Chartered Surveyor RICS）主持的工料测量师、营造师资格认证等等。这些工作极大地推 动了项目管理职业的细分和职业化的发展。例如，国际项目管理协会（ IPMA幵 展的项目管理专业人员资格认证就分为A,B,C,D四个级别，其中A级是工程主任级证书、B级为项目经理级证书、C级为项目管理工程师级证书、D级为项目管理技术员级证书，对不同资格证书的要求也各异，获得证书者分别可负责大项目或 国际项目、一般项目、一般项目的主要工作和一般项目工作的管理；虽然这些项 目管理人员资格认证的侧重有所不同，方法有所不同，但是都为推进项目管理的职业化发展做出了很大的贡献。 现在，项目经理已经不再被认为是项目的执行者， 他们拥有了正式的头衔和更大的权利与责任。他们不仅要实施项目，而且要他们 参与项目决策，要与项目业主 /客户一起高效率地工作，全面幵展项目管理，并 且要对项目的经济财务结果负责。现在的项目经理已经成为真正的项目负责人和企业中