08工商岗前实训考核

1、08 工商岗前实训考核1、课程名称：岗前实训 指导教师：王银海 学分 6 时刻： 9月 6日-10月 15日2、岗前实训课程实施：集中与分散结合进行3、岗前实训报告册一本4、岗前实训企业人力调查报告与论文一篇一、岗前实训企业人力调查报告与论文一篇撰写要求字数2000以上，A4纸，页边距上下左右2cm,宋体四号，打印稿。要求观点正确，语言流畅，有层次，逻辑性强，内容完整，不得 抄袭, 6月20日前上交。打印稿格式： 班级 08 工商 1、2学号姓名成绩附参考题目： 1、企业人员聘请中存在的咨询题及措施6、中小企业职员培训途径探究7、企业绩效考核咨询题与计策8、企业薪酬治理几点摸索二、岗前实训实训

2、项目报告册一本 （共 6个项目, 以*公司为背景） 实训项目名称： 1、* 公司人力资源规划编制 实训目的：巩固人力资源治理规划差不多知识,学会人力资源治理规 划的差不多方法和差不多技能。实训要求：编写人力资源治理规划方案 实训内容与步骤：3、人员配置规划；3、人员需求规划；4、人员供给规划；5、人员考核规划；6、薪酬规划。实训总结：实训日期： 2010 年 9 月 12 日 星期五 第 5、6 节课实训项目名称： 2、* 公司职务分析 实训目的：巩固人力资源治理的差不多知识、差不多原理；学会人力 资源治理职务分析的差不多方法、差不多技能。实训要求：编写人力资源治理分析报告实训内容与步骤： 职

3、务分析是指对组织中各项特定职务的性质、内容、任务和责任进行 分析研究和做出明确的规定；同时又对承担和完成这些工作的人员所具有 的素养与能力做出明确规定，最后形成一系列职务讲明书的过程。职务分 析是人力资源开发与治理必不可少的环节，奠定企业职员甄选、工作评估、 人员考核等的基础，有利于企业建立、健全人力资源治理制度。1、职务描述：通过职务调查，在取得有关信息的基础上，对工作岗位 的名称、性质、任务、程序、内外部环境和条件等内容做出比较系统的描 述，并加以规范化。职务描述一样包括所设计职位的目的、职责、职称、 上下级之间关系、职权2. 找出任职的各项要求； 任职资格讲明。任职讲明对任职人员提出生理

4、、 心理要求和其他一样要求。（一）、预备时期。 1.明确职务分析的目的。 2.建立职务分析小组。 3. 明确分析对象。 4.建立良好的工作关系。 （二）信息收集时期。（三）分析时期。 1.审核。 2.分析。 3.归纳。（四）描述时期。 1.文字讲明。 2.职务列表及咨询卷。 3.活动分析。 4. 决定因素法。（五）运用操纵时期。 1、访谈法。 2、咨询卷调查法。 3、参与法。 实训总结： 对不同的职位，还有不同的生理要求，包括健康状况、体力、感官灵 敏度等，不同的心理要求如：观看能力、经历能力、明白得能力、数理分 析能力、性格、气质、态度、合作精神等等。企业对人力资源提出更高要 求，第一是对职

5、务分析发挥更大作用提出了期望，过去显现的工作岗位空 缺进行的职务分析必须转移到企业的现在和以后进展战略上。对企业来讲， 职务分析不能过于苛求，否则对引入人才不利。同时将职务分析经常化、 战略化、超前化，从而更好地发挥职务分析的基础性作用，持续增强企业 人力资源治理的适应性。实训日期： 2010 年 9 月 19 日 星期五 第 7、8 节课实训项目名称： 3、* 公司职员聘请实训目的：巩固人力资源治理的差不多知识、差不多原理；学会人力 资源治理职员聘请的差不多方法、差不多技能。实训要求：编写人力资源治理聘请方案实训内容与步骤：人力资源聘请是指通过各种信息途径查找和确定工作候选人，以充足 的质量

6、和数量来满足企业或组织的人力资源需求的过程。聘请工作包括制 定聘请打算、预备聘请信息、实施聘请打算、评估聘请成效等方面。企业 聘请来的新职员的素养高低，以及是否适合本岗位、本企业，对企业的阻 碍则是庞大的。因此，聘请治理是否得当是做好人力资源治理工作的差不 多保证。1、聘请与甄选机制设计2、制订人才测评标准3、确定岗位设置与编制4、工作分析与岗位职责描述5、客观评判岗位价值实训总结：一流的老总雇佣一流的人才，二流的老总雇佣三流的人才。雇佣你能 发觉的最优秀人才。因为当你配备了富有敬业精神且训练有素的职员时， 成功就变得那么容易。 知识成为一个重要的经济生产要素，知识使资 产与劳动的生产力均提升

7、实训日期：2010年9月 26日 星期五 第7、8节课 实训项目名称：4、*公司面谈聘请实训目的：面谈聘请是人力资源治理聘请的重要方法，深入了解并学 会人员面谈聘请的步骤、涉及的方法和技巧，积存体会。实训要求：选定面试要素，进行要素描述，拟定有效的面试咨询题。实训内容与步骤：（一）初步选择各聘请团队对应聘人员的个人简历、申请表等进行初步选择，确 定面试人选，制作并填写面试通知书。同时预备应聘人员登记表。（二）面试1、选定面试要素，进行要素描述以市场开发人员为例，能够选取如下要素并描述之:指标指标描述1、举止外表2、语言表达、明白得力3、综合分析能力与客户交流得体，代表企业形象 有逻辑性，有讲服

8、力，表达流畅 市场分析能力，策略分析能力2、确定要素评判标准，并运算各指标的权重 仍以市场开发人员为例：指标评判标准分值极差（12）较差（34）中等（56）较好（78）极好（90）举止外表与客户交流得体，代表企业形象语言表达 力、明白得 力表达流畅，有条理，有逻辑性，有讲服 力综合分析 能力对事物能全面考虑，注意整体与局部的 有机和谐组合3、编制面试咨询话提纲，如:项目提咨询方式思维力、分析力、语言表达力*你认为成功与失败有什么区不*如果让你筹建一部门，你将如何入手*提一些小案例，要求其分析、判定工作体会你在主管部门中，遇到什么困难？你如何处理和应对？4、面试时刻、地点的安排，对面试者的培训培

9、训内容侧重于使面试者幸免各种误区，如优势心理、自眩等，保 证公平、公平。5、面试的实施 预备应聘人员登记表，并于面试前请应聘人员填写，在面试中注意 显现意外情形。（三）作出录用决策，制作录用通知单及辞谢通知单。实训总结： 提出结构化面试咨询话提纲，应当按照四个方面考虑，选定面试要素， 进行要素描述，确定要素评判标准，并运算各指标的权重，作出录用决策， 制作录用通知单及辞谢通知单。单独面试与小组面试压力与相互阻碍不同。实训日期： 2010 年 10 月 3日 星期三 第 7、8 节课实训项目名称： 5、* 公司职员培训 实训目的：巩固人力资源治理职员培训的差不多知识、差不多原理； 学会人力资源治

10、理职员培训的差不多方法、差不多技能。实训要求：编写人力资源治理培训方案实训内容与步骤： 依据公司年度培训打算和公司现状以及环境的变化，特制定本培训方 案。通过此次培训，职员应树立“以人为本”的意识，了解人力资源各种 职能，能熟练配合人力资源部门开展各种工作。另外，提升工作效率，改 善本部门内部关系，使职员具有较强的斗争力，较好地完成组织目标。一、 培训需求调查 1、培训需求调查表 通过调查，表示需要培训， 而且反映工作遇到种种关于人力资源方面的咨询题。专门需要培训。以下 确实是具体的实施方案。二 、培训打算1、培训目标：培训出能了解人力资源种种职能，顺利配合人力 资源工作 ,最好 最快地实现公

11、司的目标。 另外，能为企业储备人才作预备， 能关心职员规划职业生涯设计，在企业与职员之间搭一个平台，起到沟通 与和谐的作用。2、培训师：外企服务人力资源专家。3、培训对象：各部门人员。4、培训方式：采纳授课式、角色扮演和案例分析结合的方式。5、培训评估方式：采纳三环节评估的方式。6、培训时刻：从 11月 5日到 11月 10日。7、培训地点：公司活动中心。8、培训预算：按照培训年度打算的预算分配以及此次培训具体要 求确定预算额度。9、组织工作：发送培训通知给受培人员；联系培训人员；联系培训地 点、住宿及伙食：预备培训所需设备、教学材；预备签到表，制定培训注 意事项；制作培训课程安排一览表。三、

12、培训实施（一）培训预备：预订培训场所和联系培训师，组建培训团 队以及后勤服务预备。（二）通知培训对象并告之注意事项（三）签定培训合同（四）课程安排：时刻 课程内容（五）培训人员在培训过程中对培训对象进行必要的指导，收集资 料为培训考核做预备，并将信息及时反映四、 培训评估（一）、评估的目的：通过评估检查培训是否达到预期目的，从 各方面总结体会，预备下期培训。（二）、评估对象：培训人员、培训师、受培人员，培训实施过 程。（三）、培训评估实施1、对培训的实施过程进行：培训过程评估调查表人员评估调查表 评估培训成果 培训评估反馈表 培训有关人员访咨询表 实训总结：做好人力资源培训工作打算，是人力资源

13、部面临的庞大的挑战。一是 组织内部的挑战，涉及职员业务能力、中高层治理能力，理论文化知识， 团队精神、组织文化建设和规章制度的熟知等方面的培训；二是组织外部 猛烈竞争的市场形势，涉及职员服务意识、技术革新等方面的培训，人力 资源工作必须树立职员时时学习、持续学习、连续学习的学习意识，使企 业成为“学习型组织” ，才能应付现实的竞争对手和潜在的威逼，才能使企 业在竞争中立于不败之地。因此，人力资源部门需要十分认确实分析组织 的现状，熟悉与了解本企业、本行业有关部门的市场信息、竞争对手的状 况，才能有针对性、连续性地开展培训工作。实训日期： 2010年10月8 日 星期五 第 5、6 节课实训项目

14、名称： 6、* 公司职员考核 实训目的：巩固人力资源治理职员考核的差不多知识、差不多原理； 学会人力资源治理职员考核的差不多方法、差不多技能。实训要求：编写人力资源治理职员考核方案 实训内容与步骤：一、考核内容 1. 考核目的（1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工 作表现上进行考核。（ 2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 （ 3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适 应程度考核上。（ 4） 作为调整人事政策、鼓舞措施的依据，促进上下级的沟通。（5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作 打算和决策时参考。2. 考核时刻（ 1

15、） 分为定期考核、不定期考核。3. 考核指标体系对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区不和侧 重。对不同考核目的： 奖金、晋升工资级不， 选择考核指标权重不同4. 考核人与考核形式（ 1） 直截了当上级考核。由直截了当上级对其部下进行全面考 核和评判，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对 一线的工人。（ 2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核 和评判。（ 3） 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评判，须 保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。（4） 自我鉴定。职工对自己进行评判，抵触情绪少，但往往不客观， 会显现自

16、夸现象。（ 5） 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门） 评判。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光讲好话，或缺点一语带过； 上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评判表或咨询卷。（ 6） 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费 者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评判。5. 考核方法（1） 查询记录。对生产记录、职职员作记录、档案、文件、出勤情 形整理统计。（ 2） 定期考核。企业视情形进行每周、月、季度、半年、年度 的定期考核，以此为基础积存考核资料。（ 3） 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。（ 4） 考核表。设计单项考核主题或综合性的

17、表单，为方便应用 可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。（ 5） 重大事件法。为每一职员或部分建立考绩日记，专门记录 其重要的工作事件，均包括好的和坏的。（ 6） 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比 较，优中选劣或劣中选优，逐步将职员从优到劣排队。目前绩效考核的方法专门多，企业可按照考核目标、考核对象等 因素选用；或者综合各种方法，归纳出考评结果。6. 考核结果的反馈 考绩应与本人见面考核步骤： 1、 制定工作要项。工作要项是按照各职位的工作要求 （包括工作内容及职责） ，列出有代表性的项目，如果组织尚未建立工作讲 明系统，则需要主管和下属共同讨论。2、 确定绩效标准。绩效标准讲明的是工作要达到的程度，只有将要 项和标准相结合起来才能完整讲明工作的要求情形。3、绩效标准的特点。（ 1） 标准是针对工作而不是针对工作者确定的，不管谁来执行该工 作均应达到此标准。（ 2） 标准是能够达到的。按照确定的标准，所有在职的职员都 应该能达到。（ 3） 标准为人所知，排除不必要的奇异感。（ 4） 标准是执行者和主管协商而定的。（ 5） 标准要尽可能具体明确，而且能够进行衡量，尽量幸免歧 义性的产生。（ 6） 标准有时刻限制，即标准要求何时达成，或标准是否仍旧