伊利企业人力资源管理重点之人员培训

1、伊利企业人力资源管理伊利,我们热爱他，也愿意走进他，了解他。下面就是我小组对于伊利集团人 力资源方面的调查报告。一. 伊利简介内蒙古伊利实业集团股份有限公司，是中国唯一一家同时服务于奥运会和世博会的大型民族企业。伊利集团始终以强劲的实力领跑中国乳业，并以极其稳健的增长态势成为了持续发展的乳品行业代表。目前，伊利集团拥有液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业近百个，旗下有纯牛奶、乳饮料、 雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、酸奶、奶酪等1000多个产品品种。伊利雪糕、冰 淇淋、产销量已连续18年居全国第一，伊利超高温灭菌奶产销量连续多年在全国 遥遥领先，伊利奶粉、奶茶粉产销量自2005年起即

2、跃居全国第一位。2012年 1-6 月，伊利股份实现营业收入211.81亿元，实现净利润7.76亿元。伊利股份连续单 季度营业收入稳定超过百亿元的业绩，也表明中国乳业市场已经逐步进入成熟阶 段。它不仅每年企业稳健的增长速度超过 30%而且在人力资源管理方面也上升 到了一个新的台阶，伊利“凤凰涅槃”后的新型人力资源管理最终适应并促进了 企业的飞速发展和扩张。二. 伊利人力资源分析人力资源管理理念劳动关系方面（一）从“劳资关系”到“人力资源管理”股份制改革之后，由于机制的创新，伊利可以为员工建立中长期的激励制度， 这有效地激发了员工的创业激情，使得公司开始进入快速发展阶段。随着企业对 人才数量的需

3、求越来越多、对人员素质的要求越来越高，简单的招聘体系和培训 体系便开始建立起来，公司也成立了集团的人事部。当时人事管理的重点是找到 合适的人，在内部通过薪酬福利建设和员工关系管理建立公平、合理的用人制度等。2001年初，伊利集团正式成立人力资源部，各个职能模块已经齐备，开始初 步发挥人力资源管理的功用。2005年初，总裁潘刚担任董事长以来，企业的组织 架构和战略都发生了很大变化，取得北京2008奥运会赞助商资格的重大营销事件 及“织网”战略布局（全国重点区域的工厂布局）的实施，对伊利的人力资源管 理提出了新的挑战，为了配合业务的发展，人力资源部的职能开始产生了大幅度 的变化，招聘、培训以及员工

4、发展和企业文化等相关制度开始逐步完善起来。总之伊利给出的系统的人力资源管理理念是“一总则”：以德取才，以能用才，以需育才，以信留才“二基点”：既要用人之力，更要用人之智“三部曲”： 信任、约束、成长招聘方面（二）.人才选拔伊利打破地域界限，积极倡导人才本地化和社会化，每年通过社会招聘和校 园招聘吸引不同地区、不同专业的优秀人才组成多元化的团队， 这支团队在共同 的伊利企业文化背景下彼此融合，相互合作，伴随伊利迅速成长。从2005年开始，随着分布于全国各地若干投资项目的陆续上马，伊利对人才 的需求突然之间有了一个爆炸似的增长。企业发展太快，就需要不断地补充人才。 前些年，伊利的招聘重点虽然放在校

5、园招聘上（在伊利，有75%勺人才是自己培养出来的，校园招聘的作用举足轻重），但当时的招聘多限于呼和浩特及周边地 区的高校。但在全国各地设厂后，就带来了一系列与人才相关的问题：一个是呼 和浩特本地人才的数量有限；另一个是分布于全国各地的分公司和工厂所需要的 人才，企业不可能都从呼和浩特派出去，当地需要的人才最好能做到本地化。面对企业新的发展战略给人才招聘带来的巨大压力，伊利改变了以往的招聘策略： 首先加大了校园招聘的力度和数量， 每年校园招聘的计划人数都在千人以上， 用 来作为对公司未来战略发展的重要储备；其次是走出内蒙古，开始将校园招聘的 触角延伸到国内各大高校。特别是有伊利分公司和工厂的区域

6、，校园招聘从当地 高校入手，不仅能解决异地人才文化融合难的问题，还能够节省大量人力成本。 招聘标准力求务实：“最优秀的，不一定是最适合的”，伊利要找的是最适合的 人。因此，伊利在选择大学生的时候更看重其是否跟伊利的企业文化接近，品质是否端正、是否诚信、是否具有责任心和团队意识，以及是否有很强的创新意识 和相关潜能等。对于初选合格的人才将安排进行第一次面试， 这项工作由总部人 力资源部牵头，当地人力资源部具体落实完成。此环节重点考察大学生的思维方 式、性格以及表达能力等内在素质。第二次面试由业务部门和人力资源部共同进 行，业务部门主导并把关，人力资源部相应地做好服务和配合， 比如会设计一些 有效

7、的问题及测试等。培训方面 （三）.员工培训1. 由“散”到“专”的培训体系对于伊利来说，培训更多的是一种管理方式。伊利过去的培训多为“分散 式”，各事业部各自为战，这种培训不仅缺乏体系而且容易产生浪费。 为整合资 源，并与员工的培养和发展相结合，公司建立了集团和事业部两级培训体系。 其 中集团公司负责各事业部主管级及以上人员通用知识和技能的培训，同时通过组织定期经验交流会等形式，促进各事业部之间知识经验的交流和共享， 主要的平 台是伊利商学院，每年至少有1000多名管理人员在这里接受系统而专业的培训。 为促进国际化战略目标的实现，2006年初，伊利集团与国际包装业巨头利乐公司 共同创办“伊利-

8、利乐专业学院”， 通过深度合作，将国外优秀的经营管理经验 引入伊利。事业部负责组织与部内具体业务相关的专业培训。事业部还成立了“充电俱乐部”，让每个人都能参与其中，接受新知识，学会新技能。实践证明， 有效的培训体系使员工与公司共同受益， 员工长了本事，公司增强了实力，培训 成为促进公司战略实现的推进器。2. 培训设计来自“实战”所需新人加入伊利之后接受的第一个培训就是熟悉企业的文化、各种运营制度和 流程。作为食品企业，伊利有着严格的制度及考核体系， 对于这套体系的熟悉和 了解直接关系到企业的运作质量、 产品质量及员工的切身利益，所以对这套体系 的培训尤为重要。依托于伊利商学院这个平台，集团人力

9、资源部不仅可以有效整 合伊利集团的各种资源，而且在培训形式上逐步向真正的商学院靠近。 比如要给 销售领域的大区经理做培训，人力资源部会先跟事业部总经理、 营销副总、销售 总监进行充分沟通，了解大区经理在实际工作当中存在哪些问题， 然后针对性地 设计课程予以解决。另外，不能为了培训而培训，学员接受完培训之后，要制定 详细的行动改进计划，伊利商学院会跟踪这些学员，看看他们是不是真的在工作 过程中应用了所学的内容，实施了行动计划。3. 建学习型组织伊利致力于建设“学习型组织”，创造一个全员学习的环境，并制定有的放 矢的培训制度，促使员工的有效成长。与此相得益彰的是，伊利为保障员工的成 长不受任何因素

10、的阻挠，创造了公开、透明、公正的工作环境。通过网上学习交 流、案例总结、出国学习考察报告会等形式，伊利鼓励员工进行学习成果的交流， 以此实现内部知识的转移。同时，还鼓励公司内部各部门、各业务单位之间进行 经验交流，大家都要定期举行“现场经验交流会”， 将自己在某个方面的先进经 验向其他部门同事介绍和推广，以此实现资源共享和取长补短。另外，伊利强调 基于问题解决的培训，各个部门以解决实际业务问题为目的设计培训课程，在培训中研究如何解决问题，既保证了培训与业务的统一，又使培训资源的投入有的 放矢。伊利实行管理和技术双轨晋升制度，为专业技术人员建立了从见习级专员 到资深级专家等十余个晋升阶梯，为管理

11、人员建立了从主办到总经理等十余个晋 升阶梯，使员工自主选择职业生涯发展方向。 伊利为员工提供没有玻璃天花板的 发展空间，通过岗位轮换、晋升、工作内容丰富化等措施使员工能够横向和纵向 发展。既能培养涉猎广泛的多面手，又培养专业精深的专家型人才。薪酬管理方面（四）员工薪酬及绩效评估（重点）伊利公司员工的薪酬一般而言包括以下几大主要部分：基本薪酬、奖金、津贴、福利、保险五大部分。伊利公司对薪酬管理的目的是：让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上 强者的步伐。很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对 员工长期服务的肯定，其实必要性

12、真的不大。有能力的员工通过长期在企 业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经获得了相应的 回报；剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增 加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业 里长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对于长期服务的员工，设立相 应的长期服务奖，以荣誉 +适当奖励的方式去体现。1. 吸引关键人才： 在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争 力，对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技 术人员外部市场水平普遍是 20万年薪，那么我们5万年薪能不能挖过来？肯 定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊

13、重市场的规律，以确定薪酬的标准。2. 基本的安全保障：员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险 较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定 合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做 为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。3. 价值肯定：很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一 级、主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢？肯定不一样，但 他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了

14、岗位 的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位 价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。4. 结成利益共同体： 很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心， 因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。员工在什么时候最拼命 呢？只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自 己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来， 形成利益共同体。创新之处新的企业薪酬管理方案的精髓在于：加大雇员的责任感， 加大雇员的自由度，强调员工的能力和技能发挥，增强员工对 企业的认同感和团队意识。5.

15、 明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成定的外部吸引力。6. 调整薪酬挂钩原则：建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的 价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。7. 建立职位等级制度：开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不 足的情况下员工个体发展的需求。8. 调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例：在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促 进公司薪酬制度与市场接轨。引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情

16、。9. 完善公司福利制度：调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础 上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素适 时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐 步实现市场化、企业化。企业及人事管理在进行薪酬管理时必须遵循一定的薪酬管理原则，做到公平，适度，平衡，刺激等原则，才能有效的激励 员工。那么需要遵循哪些原则呢？1、竞争性原则： 整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部 竞争力。2、公平性原则： 制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，

17、避免人为因 素主导薪资区分。3、激励性原则： 依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提 高薪酬制度的激励效应。4、 业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话, 严格执行“按贡献分配”。5、充分差距原则： 员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不 同业绩表现的员工要严格区分。6人性化原则： 奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免 一刀切，体现“以人为本”的特点。7、动态性原则： 公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪 资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和 企业人力资源开发的需要。伊利公司杜绝薪酬管理中的常

18、见的病症，常见的病症市场定位偏低，对内 不公平，通过加班增加工资收入，薪酬体系不合理，薪酬制度不科学，公 司内部薪酬的不公平，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与 责任不对等，使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡，严重影响士气， 也打击了个人工作的积极性。我们来对比一下伊利和蒙牛两个乳制品龙头公司绩效考核方法-蒙牛的纵向 考核和伊利的横向考核1. 纵向考核纵横双向考核是针对公司管理人员的考核方法。 管理人员是一个公司的中坚 力量，能否有效的调动管理人员的积极性是一个企业发展的关键。 对管理人员进 行考核的目的就是为了激励管理人员按照公司的战略和目标积极工作。蒙牛管理人员的纵向考核指标，

19、由其上级领导依据其岗位职责和企业战略、 部门战略的分解情况来设定。每年蒙牛公司的高级管理人员都会商讨制定蒙牛下 一年的销售目标以及为了达成销售目标必须实现的生产目标、人力资源目标、财务目标；等等。然后将目标分解到各个相关部门，形成各个部门负责人的关键业 绩考核指标。在这个过程中，蒙牛的每个中层干部还要签订责任状即绩效协议， 接下来一年当中，中层管理人员的业绩要求、考核指标以及奖惩标准都明确的显 示在这张绩效协议上。另外，蒙牛还规定年度考核兑现总数不超过总额的120%任何一个指标都必 须在上面封个顶。因为蒙牛液态奶2003年的销量是37亿，2004年要做到63亿已经 很难了，如果杨文俊能做到这个

20、目标的120沖上，蒙牛则认为销售额激增的原因 可能是市场突变，如竞争对手的突然倒闭造成的，所以蒙牛在考核指标上都要封 个顶。产品指标：产品指标占到整年考核的15%包括产品合格率、产品出成率。质量指标：对于乳品这样的入口产品而言，质量是重中之重，因此若消费者 投诉，市场发生抽检不合格，负责人就要受到严厉的惩罚。在蒙牛，因市场或产 品销售服务而被媒体曝光，每发生国家级媒体曝光一次，扣50%年薪，省一级曝光一次扣40和薪，市一级曝光一次扣30%2. 横向指标横向指标则由各职能型“闸门部门”设定， 主要用于考核管理人员在制度执 行、领导力、团队建设、接班人培养等方面的绩效表现。最终，各种考核要素 结合

21、在一起形成一个完成的表格，但是需要注意的一点是，考核的标准并不是上 级一个人说了算，被考核者往往会和上级讨价还价，最终双方在考核表上签字。 各事业部在具体执行过程中，有权依据自身实际情况进行调整，但“多干多得、 少干少得、不干不得”的精神始终不变，这便保证了蒙牛在快速发展中的系统灵 活性，也可以充分激发各业务单位的活力和自主性。伊利商学院现在已经成为伊利集团内部知识交流和分享的平台。比如上非财务人员的财务管理课程时，主管财务的副总裁带领财务部门的各个负责人一起来 参与讨论，厂长、经理们会结合所学的知识对于自己工作中的问题及改进措施发 表一些建议，在交流过程中得到更多的收获，并达成共识，即建学习

22、型组织，求 员工全面发展。伊利致力于建设“学习型组织”，创造一个全员学习的环境，并制定有的放 矢的培训制度，促使员工的有效成长。与此相得益彰的是，伊利为保障员工的成 长不受任何因素的阻挠，创造了公开、透明、公正的工作环境。通过网上学习交 流、案例总结、出国学习考察报告会等形式，伊利鼓励员工进行学习成果的交流， 以此实现内部知识的转移。同时，还鼓励公司内部各部门、各业务单位之间进行 经验交流，大家都要定期举行“现场经验交流会”， 将自己在某个方面的先进经 验向其他部门同事介绍和推广，以此实现资源共享和取长补短。另外，伊利强调 基于问题解决的培训，各个部门以解决实际业务问题为目的设计培训课程， 在

23、培 训中研究如何解决问题，既保证了培训与业务的统一，又使培训资源的投入有的 放矢。伊利对培训体系的投入极大地促进了各级人才的发展。2011年，员工享受的培训时间平均在60小时以上。对于伊利来说，每年的培训费用是一笔巨大的开 销，但从总裁潘刚到各个管理层成员， 都对培训注入了巨大的热情，他们普遍认 为，培训花费虽然有几百万，但因为学习而少犯一些错误，那么几千万甚至上亿 的损失就会避免。伊利实行管理和技术双轨晋升制度，为专业技术人员建立了从见习级专员到 资深级专家等十余个晋升阶梯，为管理人员建立了从主办到总经理等十余个晋升 阶梯，使员工都可以根据自己的专长、个性、经验和兴趣，自主选择职业生涯发 展

24、方向，并通过培训和个人努力不断晋升。伊利为员工提供没有玻璃天花板的发 展空间，通过岗位轮换、晋升、工作内容丰富化等措施使员工能够横向和纵向发 展，既能培养涉猎广泛的多面手，又培养专业精深的专家型人才。 对于伊利的HR 来说，他们现在的主要精力放在人才识别和培养上， 通过绩效考核和培训，从优 秀的员工里边筛选出关键员工，然后设计出相应的培养计划帮助他们更好地发 展。绩效方面：（五）绩效与薪酬-从指标分解到人本投资1.业绩指标，层层分解伊利集团各级业绩指标的产生是自上而下、 自下而上互动的过程，总体业绩指标制定结束之后，最终会逐级分解到每个员工身上，员工的薪资、奖励及发展都跟业绩挂钩。伊利集团的组

25、织架构实行的是事业部制，业绩指标通过平衡记分卡的方式分解到事业部，除了财务指标还有经营管理指标等。对各层级的业绩指 标都会有专门的部门实施监控，以随时关注指标运行时是否健康， 这样就可以确 保企业各个部门在一年的经营方向和业务方向会跟最初的战略目标相吻合。伊利从管理体系上来说是分级管理，总部人力资源部、事业部人力资源部和 销售大区工厂人力资源部共同组成人力资源管理的三级管理体系。 HR勺直接上级 是各单位的行政管理人员，同时也要向上一级的人力资源部门虚线汇报，在专业 上接受上一级HR勺指导。同时，集团HR寸下级HF有一定的考核权。集团总部负责大的体系设定和制度、 政策的出台，事业部再根据本部的

26、实际 情况和集团的总体管理方法，制定更具针对性的规则、流程和标准。集团人力资 源部会对集团下属各组织人力资源体系进行内部审计，定期派人到各个事业部和 分公司进行检查，看其员工管理的情况以及在薪酬、 福利、培训等方面的运行情 况，发现问题则给提出整改建议。伊利认为，“考核一定要跟切身利益和制约挂 钩”。目前，在伊利“社会价值高于商业利润，安全与健康大于物质财富”的价 值理念的指引下，其所坚持的“速度与厚度并重”的可持续发展战略，已使伊利在食品行业率先完成从业绩导向型向责任导向型的转变，食品质量管理、承担社会责任等考核所占的比重越来越大。2.视薪酬福利为投资而非成本伊利集团的薪酬体系设计基本上遵从

27、结合市场、 以岗定薪的原则。伊利提倡 全面薪酬的概念，主要包括基本岗位薪资、月度绩效奖金、年终绩效奖金、各类 福利、津贴、股票、期权、良好的工作环境及其它非现金收入 （如荣誉、培训、 良好的运营平台）等。公司尊重员工合理的利益要求，建立了以业绩、能力为导 向，以物质激励、精神激励和个人发展空间为一体的综合激励体系，让真正为公司做出贡献的人得到合理的回报， 充分体现个人的价值。销售人员、研发人员及 生产一线人员实行的是提成或计件计薪制，以充分调动其积极性。伊利的大部分员工都是内部培养成长起来的， 薪资定位一直处于市场上的中 高水平，这样的薪资结构保证了伊利这些年的稳健发展。 对此，宋金侠认为不能

28、 把薪资当成单纯的成本来看，而应该更多地把它看成投资，如果过多地倾向于成 本概念，将不利于吸引并留住适合的人才。为激励员工，伊利制定了比较完备的福利体系。在伊利，不仅有各类法定社 会保险，还有带薪年休假、男员工护理假、外派人员探亲假、夏季高温防暑补贴、 管理人员交通补贴、班车、员工生日及婚礼祝福、员工子女营养关怀等福利，同 时，还特别设立了总裁特别奖、技术进步奖、合理化建议奖、星级员工特别奖等 奖项，每年通过公开评选，使一批优秀的管理人员和专业人员得到物质和精神的 双重奖励。三伊利人力资源管理中存在的问题及解决措施（一）伊利人力资源管理中存在的问题1. 人力资源分布不平衡，出现两极分化。随着我国外向型经济的深入发展， 一大批具有高素质人力资源滞留在上级机关， 而基层单位人力资源相对匮乏， 这 必然导致基层单位人力资源跟不上现代信息技术和科技发展的要求。2.人力资源管理缺乏有效的激励机制。 用人机制不活， 激励手段无力， 严重 地挫伤了职工工作积极性的发挥和创造热情。3. 人力资源开发投资过少， 培训体系落后。 尊重人和尊重人才的用人理念淡 薄，未能解决好“以人为本”、“以能为本”与治黄事业发展的关系。（ 二