卓越领导=决策+授权

1、卓越领导 =决策 +授权、尸 、-前言：为什么领导越做越累，而下属却越来越闲？为什么领导抱怨下属无 能，而下属却说领导“累死活该”？估计不少企业都存在这样的现象，那就是 老板把许多副总的事情抢着干了，副总没事干，又不好意思，就去抢经理的事 情做；经理觉得情况不妙，就找一些主管的事情做；主管没办法，只好把下属 的事情做完了；下属没事干，就整天无奈地想公司到底要往哪里走这 是公司战略问题，本是老板该想的。下属想完战略后，得不到结果，干脆跑到 KTV大唱明天会更好。最后的结局就是，老板们累倒在办公桌上。即使这 样，还是有不少领导前赴后继，继续做着下属该做的事情！著名领导力专家谭小芳老师认为，一个成功

2、的领导者不是整天忙得团 团转的人，而是一切尽在掌握、悠然自得的人。那为什么还会出现这种“怪现 象”呢？这其中固然有组织链上角色认知混乱的原因，但归根到底，还是因为 绝大部分领导者不授权。这也是领导为什么累的第一个原因。其实，一个优秀领导者，应该尽可能地授权，把自己不想做的事，把 别人能比自己做得更好的事，把自己没有时间做的事，把不能充分发挥自己能 力的事，果敢地授权给下属去做。只有这样，领导才能不被千头万绪的琐事纠 缠，才能有充足的时间去思考和处理最重要的事情。可以这样讲：领导=决策+授权。具体地，著名领导力训练专家谭小芳老师就给您详细讲一讲：1、决策领导者可以做错决策，但不能不作决策；可以独

3、断专行，但不能犹豫 不决。比如， 2009 年末，美国总统奥巴马给自己入主白宫到现在做了一个总 结。他说 :“我对自己第一年的工作表现并不满意，但我起码证明了，面对艰难 决策，包括那些不受人欢迎的决策，我是敢拍板 的 !IthinkI veshownthisyearthatIcanmakeharddecisions，evenwhentheyrenotpopular 。 奥巴马所指的那些艰难决策包括，在他获得诺 贝尔和平奖后，仍然冒着大多数美国人民的反对，继续增兵阿富汗。全球最有影响力的管理大师之一柯林斯，称他们为“适合的人”。韦 尔奇称他们为“明星”。已故的杜拉克把他们描述为“运筹帷幄的指挥大

4、 师”。这些管理专家所谈到的是那些真正决定企业兴衰的人。这些“明星”管 理者成功的秘诀是什么呢？研究证明，决定管理者成败的关键在于他是否具备 特定的认知能力。正是这些能力形成了一套新智力理论的基础。这里的智力指 在商业环境中游刃有余而需要的一种认知技能，也称为“决策智慧”在残酷的市场竞争环境下，许多企业因为没有决策型的领导者而陷入 危机，江河日下。问题在于，即使占据着领导者的位置，也不一定就能成为名 副其实的领导者，因为领导者的伟大在于关键时刻能做出正确的决策。决策关 系重大，决策是领导工作的关键环节，决策能力体现的是领导者的基本功，这 就要求我们每一个领导者要在实践中不断提高自己的决策能力。

5、美国麻省理工学院一位著名的管理学专家认为，作为领导者，在其综 合素质上，有三方面是属于核心能力的，即决策、用人、专业。而这三方面侧 重点又各不相同：对于领导者来说，最重要的是决策，占47%；其次是用人，占 35%，专业只占 18%市场就如同一个没有硝烟的战场，同行业之间的竞争 已经发展到了白热化的程度。 谁在经营管理决策上善于筹谋、具有前瞻性，谁就有可能在市场上领先一步， 抢占到制高点，并保持永不落后市场的结局。而相反，如果目光短浅，只顾眼 前，缺乏长远思想和深谋远虑，其结果只能是永远当“追随者”，永远在别人 后面当“跟屁虫”。总之，光是了解制定决策的流程还不够，还要持续而坚定地应用自己 获得

6、的经验，才能真正有所获益。能够持续应用，未来自己作的每项决策，才 都会是成功的决策。但“谋事在人，成事在天”。决策之难有时难于上青天。 很多东西，总也无法完全掌握，无论思考多细，布置多周，总有想不透的一 环，总有意外在等着你。但科学细致的思考会让你事半功倍，马到成功！在紧急时刻，我们往往缺少力挽狂澜的气魄与机智的决策，糊里糊涂 地踏上一条离目标越来越远的路，仍沾沾自喜地认为这是脱离困境的正确选 择。我们被纷繁复杂的世界搞晕了，看不清最本质的问题，只去抓一些无关痛 痒的细枝末节，结果当然很糟糕。著名企管专家谭小芳老师认为只有抓住最核心的问题，才能对症下 药，使个人、团队、组织与企业赢得成功。决策

7、能力不是与生俱来的，一个人 的决策能力不是在偶然中进发的，也不是从别人那里得到的。它需要从我们成 长的环境中培育：家庭、学校和职场。每个人都是个决策者，日常生活的各个面向都需要做决策。尤其对身 为主管的人来说，做决策的目的，就是要能够把事情做好透过别人来完成 某些事情，产出想要的结果。如果我们想要有更好的结果，就需要做出更好的 决策；而想要做出更佳的决策，就需要做更多的思考。生活中，人们经常面临 许多决策，作为一个管理者，更是如此。管理者的级别越高，做的决策越重 大。决策越重大，其影响就越深远。如果重大决策出现失误，那无疑会使员工 的努力付之东流，使企业的财力、物力都遭到损失。管理学上有一句名

8、言： 100 个行动也无法挽救 1 个错误的决策。欢迎参加谭小芳老师的科学决策课程，她 将教您每次都作出正确的商业和个人决定。决策、决策、决策 为什么总也找不到最佳的答案？玩扑克牌时，什么时候应该弃牌，什么时候应该追加？为什么多数人会为了 10 英镑而拒绝下 注，但同时很多人不惜倾家荡产也要创建自己的公司？为什么有些人迟迟不愿 放弃每况愈下的经营项目？到底扑克牌游戏与商业决策之间有怎样的关系呢？ 管理者如何在一个不确定的世界里制定决策呢？制定决策时我们经常抱有哪些 偏见、犯哪些错误？了解这些后，我们如何将其运用到实际当中，更好地制定 决策？针对所有这些引人思考的问题，著名企管专家谭小芳老师通过

9、商界案例 还原真实的决策艺术，寻找完美科学决策。诺贝尔奖获得者罗伯特西蒙教授说：“管理就是决策”。拿破仑说： “做决定的能力最难获得，因此也最宝贵。”著名企管专家谭小芳老师则表 示，企业经营管理者每天都必须对企业面临的各种问题做出决策在环境复 杂多变的环境中，管理者必须在信息不充分、情况不确定的情况下做出影响个 人和企业命运的决策。在这种情况下，个人和群体的决策心理和行为方式对决 策起着无形而巨大的影响，识别决策的心理效应、跳出决策的心理陷阱、改善 决策的心理过程是提高不确定性决策效果的关键。企业中执行无疑是很重要的，但决策更加重要。没有正确的决策就没 有优秀的执行。人生中也是处处充满决策。

10、每个人都是决策者，在工作及生活的方方面面都需要决策。然而，“正常”的 决策者却常常会做出“傻瓜式”的决策。比如有人说国内中小企业：“管理者 的决策是这样形成的：听大数人的意见，和少数人商量，自己做最终决定。” 所以，无论是高层还是中层经理人，每天都在参与、制定和执行着关系到企业 生死存亡各类决策，因此，掌握决策的程序和方法，把握决策的关键环节很有 必要。2、授权一个企业在创业时期，老板往往是事必躬亲、全责全能，这对企业的 快速决策和发展是有好处的。然而，等到企业上了一定规模，老板就要逐步退 出一些事务性工作，分权授权给其他贤能之士，建立团队管理和现代公司制 度。否则，老板如果太能了，独任己而眼

11、中无贤，当然就没有可用之人了。“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，领导者该如何做好授权 呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好 相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围， 让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不 会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地 处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个 人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。有效授权是现代企业管理对企业经理人提出的更高要求。面对瞬息万 变的市场风云，应对实力强劲的竞争对手，您能否高屋建瓴、运

12、筹帷幄？能否 最大限度地调动员工的积极性，充分发挥组织的整体优势？我在咨询和培训过 程中，见到大多数卓越的领导者至少都有一个共同的特征：相当程度的授权， 让下属无限的潜能得以发挥。授权让下属去做，你会发现下属远比你想像的还 要尽心、卖力和能干！要在今天的商业环境中取得成功，组织需要每一个人，包括一线工人 和最高管理层的知识、思想、主观能动性以及创造力。优秀的企业将每一个都 转变成企业的领导者，使他们以主人翁的态度为企业不断创造价值。因而它们 获得了巨大的成功。但是，您如何能做到这一点呢？答案就是创造一个充分授 权的环境？答案就是创造一个充分授权的环境，使所有员工能全身心地投入工 作，为组织取得

13、佳绩而共同努力。有个电视剧的插曲中有这么一句，该出手时就出手，风风火火闯九 州。在经理人授权方面，我则强调：授权管理：该放手时就放手！经理人要懂 得该放手时就放手，沉迷于权力的人只会扼杀自己取得更大业绩的潜力和可能 性。管理的重点是控制，领导的重点是激励与授权。减少控制，增加激励与授 权，即“少管理多领导”，这符合新世纪简约管理的大道与趋势。通过有效授权与激励，优秀的领导者得以用简约的、低成本的方法让 员工自动自发、创造性地工作。授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是 放大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。著名领导力训练专 家谭小芳老师独创性提出了“授权 7 步骤”步步都是实战

14、招数，她还运用这授 权 7 步骤的心得体会以及一些案例及其分析，助你有效掌握授权技巧。谭小芳 老师认为，授权一般包括三个要素：第一个要素是任务本身，即要求部属完成某项工作。第二个要素是权力，即赋予部属完成某项工作相应的权力。第三个要素是责任，即部属所要承担的工作责任。谭老师认为，授权三要素相辅相成，缺一不可只有把握了以上三 个要素，才能为一次成功的授权打好基础。我们先看一个案例 1995年 2 月 27 日，世界上有着 233 年历史的巴林银行垮了。拥有四万员工、下属四个集 团，全球几乎所有的地区都有分支机构的巴林银行怎么会垮呢？因为一个人 李森巴林银行曾经最优秀的交易员之一。李森当年才 28

15、 岁，是巴林银行新加坡分行的经理。他是 25 岁进入巴 林银行的，主要做期货买卖。之前李森的工作非常出色，业绩也很突出，据说 他一个人挣的钱一度达到整个银行其他人的总和。为了表示巴林银行对人才的 重视，董事会决定采取一个政策，让李森拥有先斩后奏的权利。可巴林银行没 有料到，正是这一决定，使巴林银行走上了毁灭的道路。在实践中，没有支持，得不到授权，任何制度都不会顺利的执行下去 的。而在一些企业里边，老总的老部下跟亲随，往往是制度的破坏者跟阻挠 者。面对着一个个主管、经理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他们何?正所谓打狗还得看主人呢，碍于情面就放他一马。长此下去放这个一马放那个一马， 制度也就不成制度了。而得到老总的支持与授权，拿到了尚方宝剑