XX公司kpi绩效考核方案

1、1/27KPI绩效考核方案提纲一、绩效考核体系的建立绩效考核设计原则绩效考核体系主要考核内容绩效考核指标制定原则与方法绩效考核执行机构及人员绩效考核总流程二、绩效考核具体操作方案制定目标管理体系 H常考核操作体系（月度及专项任务考核）综合素质指标体系满意度指标体系绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）2/27刖吕任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效 的绩效测评体系是XXX公司向一流的管理水平迈进的重要一步。木操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普 通员工的业绩表现，上下沟通每个员工

2、的业绩考评结果并实施绩效改善计划， 以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时，辅以综合素质的考 核，另外还涉及内部满意度的调查，从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公 正与有效。具体地说，本手册将包活2个主要方而-绩效考核的操作方法及流程-绩效考核与薪酬挂钩方案通过木手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从 而实现以绩效管理促进经营的目标。3/27一、绩效考核体系的建立绩效考核设计原则考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为，同时激励员工、将员工行为引向企业的总 体目标，在企业内部保持竞争机制，通过优胜劣汰，保持企业的竞争优势。考核内容内容应联系到客户满意程度及对松

3、川的价值创造；通过与工作及权力范围 的联系以增加员工的积极性。考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公 司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。考核方法考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须 由高层领导定期参与。4/27绩效管理在人力资源管理中的位置绩效考核体系主要考核内容为确保评估的全而性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面一工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。评估项目性质资料来源/ 评分人用途工作绩效多为客观 之数据指人力资源部相关部门分管经理反映实好工作表现直接与绩效工资、 年终奖、职等挂钩综合素质

4、主观软指 标360度考核领导同事部属犍助性资讯升/降职时做参考满意度主观软指 标其他部门辅助性资讯升/降职时墩参考中层管理干部普通员工每月评佶及年度综 合评估，为容涵盖 工作绩效、工作表 现、能力、工作态 度各方而.每年综 合评估一次，由直 接领导、同事分 每月评估与绩效工 资挂钩，年度综合 评估与年终奖、职 等、升迂挂钩通过多部门.多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性。5/276/27实施考核报总经理 审批确定考核指标模拟测试分析部门岗位工作说明书衽月份（季度）、年中和年末君核套指总审 全核报理 把考标经批确定考 核指标确定各 指标的 评分标 准

5、核进样分体的 考标抽试整核果 对指行测析考效考就指通考领考标 被人核沟菽人就指通 与核考标与核导核沟岗责作初定指指量定标意 据职工划确核核分指、指满 根位和计步考标考标化标性和度 4划归对考关评间 计解到作的定区 对分类找工核键确分岗责类的程的流 解职各作制关作 了位对工控度相工程绩效考核指标制定原则与方法部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定。绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用 绩效考核指标的作用1）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具制定指标的要点反复修改分析计划7/27

6、1）根据岗位职责和计划进行设计2）被考核人和其主管领导认可3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练绩效考核执行机构及人员 绩效考核执行机构及人员一一考评委员会为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立 相应的考评委员会。绩效考核执行机构及人员一一考评委员会人力资源部在考核方而负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。8/27 建议员工薪金，奖 s金及职位改动对被考核人考核 及辰馈工作表现 协助被芍核人做好 绩效改善计划J 对供工老现作汇报绩效考核总体

7、操作流程绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给了受评估人自我解释 的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。普通员工日常考核 月考核根据结果计1 算绩效工资及 改菩方案年终林鬻器聊 人力細部汇总 考评委j 曙鬧处理并建议奖惩会审批 挟（練合囊质）方案部门经理面舷反馈涤含业绩指标及综合素质测评中层干部方案月芳後改善方案勉度考樓方案员鎌总经理面谈及绩效改善 审找反愤9/27二、绩效考核具体操作方案制定目标管理体系战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整要达到公司的长期 目标，我们应该制 定一套目标体系指 引我们的日常工作战略目标体系的成功原

8、则：系统、完整.承接.配合.在正确的时间用正确的方式7作正确的事。_目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程按时间分解长期目标按矣素分解长期目标按空间分解长期目标10/27目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法目标分解:XX公司_部门（组）_年_月工作任务安排表部门：负责人：填表F1期:任务内容完成扌昔施完成时间负责人配合人过程及结果检核备注日常考核操作体系（月度及专项任务考核）操作说明日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录 11/27和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考 核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而

9、维护整个考评的客观 性和公正性。普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作 表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况 进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后 计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核(专项 任务考核由专项任务的主管负责)，年终工管理人员考评时，每月考评总分的 平均分应占其关键业绩得分的40%,年终对关键业绩的考评得分占60%的权 重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分(其操作方法见专 项任务考评表备注)。月工作

10、记录卡姓名：部门：表格编号:出勤情况旷工()迟到()早退()病假()事假()工假()完成岗位工作情况完成特殊任务情况流程标准完成情况工作态度工作质量工作效率与其他人协调合作情况独立处理问题的能力在工作中的创新表现工 作 表 现遵守公司规章制度情况填表人：被考核员工签字：日期：年 月曰月工作绩效考评表部门经理月度业绩考评表(1/2)12/27部门：姓名:考核时间段：考核1少优良中X；权容/91-10076-9061-7560以下标重工作的 计划 性.目 标性有明确的月、周工作 计划。有很好的计划 监控手段，工作目标 明确，并且能够让每 位执行者都明确并理 解工作目标。目标达 成率在100%以上有

11、明确的月、周工作 计划，有较好的计划 执行监控，工作目标 明确，目标被执行者 普遍知晓，目标达成 率在80%以上有明确的月工作计 划，(周计划)过 程有监控，工作目 标明确，部分执行 者知晓目标，目标 达成率在70%以上有明确的月工作 计划，工作目 标，过程控制不 力，但被少数 人所知晓，目标 达成率在70% 以下15部门建 设、改 进状况有月改进计划，改进 过程监控得力，改进 手段好，改进效果或 潜在效果佳有月改进计划，改进 过程监控得力，改进 手段较好。改进效果 或潜在效果较好有月度改进计划， 改进过程有监控， 改进手段有效，有 改进效果或潜在效 果无明确的月度改 进计划，部门进 步慢10

12、培训有针对下属员工的培 训计划，并很好的得 到执行有针对下属员工的培 训计划，并较好的得 到执行有针对下属员工的 陪计划，执行情况 尚可培训计划不明 确，执行困难10物料数 据准确 率100%,能针对数据管理提出更好的方法99.9% $ X 98%97.9% 2X295%95%20物料入 仓效率当天到仓的物料当天 做完帐，录入电脑系 统当天到仓的物料次日 10： 00前才做完帐， 录入电脑系统当天到仓的物料次 日12： 00前才做完 帐，录入电脑系统当天到仓的物料 次日18： 00前 才做完帐，录入 电脑系统15驚况 物躺LJT100%295%N90%W80%10物料储 存情况保养100%,

13、90%以上 的物料能按方法储存保养100%, 80%以上 的物料能按方法储存保养W90%, 70%以 上的物料能按方法 储存保养80%,低于70%的物料能按方法储存10现场管理仓储区域划分合理， 货架摆放合理，通道 畅通。货流环境非常 好仓储区域划分合理， 货架摆放合理，通道 畅通，货流环境良好 象，货流环境差仓储区威划分较合 理，货架摆放较合 理，通道畅通，货 流环境尚可仓储区域划分、 货架摆放存在不 合理现10部门经理月度业绩考评表(2/2)部门：姓名：考核时间段：考核内容/优良中权/* 标V91-10076-9061-7560以下重成品合格率$95%$92%工90%90%1513/27裁

14、片合格率297%2 94%92%50%50%-5050%5050% %5050n3%3%7070%一7070%7070n5%5%率 用 费3 3%O O 5 53 3%O O 5 53 3%O O 5 55 53 3O O % %n8%8%O OO O11112 22%2%0000IXIX%0000IXIX%00001111% %000011112%2% %0000干部专项任务考评表姓名部门职位评分标准考评标准优(91-100)良(76-90)中(61-75)差(60以 下)权重得分专项任务 完成情;兄超过计划10% 以上超过计划5-10%介于计划+5%之间低于计划5% 以上30%15/27完

15、成工作 质量及效率能够髙质量地 完成工作任 务，效率很髙能较好地保 证工作质 量，且效率 较高，基本上能保 证工作质量，效率一 般工作质量低 下，且效率很低20%管理能力 体现体现了很强的 管理能力，为 专项任务的完 成发挥了至关 重要的作用体现了较强 的管理能力，为任务 的完成发挥 了较重要的 作用管理能力一 般，基本能 配合任务的完成管理能力低 下，在一能 程度上阻碍 了任务的顺 利完成15%创新能力具有很强的创 造能力，为任 务按时或超额 完成提出了非 常有创建性的 建议具有一泄的 创造能力， 偶尔能提岀 一些有创意 的建议且效 果较好创造能力一 般，虽有时 能提出一些 建议，但未 被釆

16、纳。创造能力低 下，很少能 提出有创意 的建议。15%与其他员 工的协作精神有很好的协作 精神，能够积 极配合其他部 门或员工的工 作，保证整个 任务的顺利进 行协作精神较 好，能配合 其他员工的 工作协作精神一 般，能做好 本职工作，但与其他员 工的配合不 够积极协作精神 差，阻碍了 其他员工的 工作，导致 专项任务拖 延20%本月考评 总分注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的 直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优 的，在年终考评总分中加上1分（特别优秀的可加1.5-2.5分）；得良的，加0.5 分；得中的，不加分也不减分；得差的，扣

17、0.5至1.5分。当干部参与一项以上 专项任务时，其加分或减分可累计。中层干部考核的主要内容16/27/中层管金 I干部考核 的主要刚 丿业绩测评C（权重70%）综合素质A（权重20%）满意度B（权重10%）厂关键业绩指标J（考核以上级主管打分为主12个月考核平均分占40%,年终 匸业绩考核占60%）管理能力4人3人128.57126.50125.35121.44人112.5011.3812923942124.06-113.73 阳艾77 J4rT理论视图130力120分no#100分100分9080#705605BnC8BH!4人3人5人40分W嗨嗨92分88分平塚967盼60 平堀84分7

18、人110.25107.69102.56100.0097.4392.3059.7427/27普通员工全员排名计算方法示例计算过程1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A,该部门员工分数调整为（100/A）3、二次调整：以得分最低的部门分数为1,按比例求出部门权分；以部门权分 乘以员工一次调整得分得二次调整得分4、重新排序注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于 概述，将权分开方后重新求得，女山最高分为119,最低分为71.4。则权分不应 大于（119+71.4） /（2*71.4）=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用，如果权分28/27为1、1.21、1.369、1.44。最高达到1.44,则应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2 “部门得分”利用部门经理的业绩得分。考评计算表部门姓名得分部门平 均分一次调比例一次调 整后得 分部门得 分 部门权 分二次调 整得分A186A284A380A478A576A672AA77078100/78=1.282B180B278B370BB46072100/72=1.389C1100C296CC39296100/96=1.042D1100D