4223696585项目全部治理系统集成项目经理培训[优质文档]

1、项目整体管理 系统集成项目经理培训 学习目标 l理解项目整体管理及其重要性理解项目整体管理及其重要性 l认识有效开展项目管理管理的基础条件认识有效开展项目管理管理的基础条件 l了解整体管理的核心内容及开展方法了解整体管理的核心内容及开展方法 内 容 l整体管理简介整体管理简介 l制订项目计划制订项目计划 l执行项目计划执行项目计划 l整体变更管理整体变更管理 简介 目 标目 标 范 围范 围 任 务任 务 过程过程 工作进度工作进度 资源配置资源配置 实施实施 风险管理风险管理 过程控制过程控制 l项目整体管理的内涵项目整体管理的内涵 开发活动开发活动 管理活动管理活动 二者的有效衔接二者的有

2、效衔接 简 介 l什么是项目整体管理？什么是项目整体管理？ 从全局的观点出发从全局的观点出发,以项目全体利益最大化为目以项目全体利益最大化为目 标标,以项目各专项管理的协调与统一为主要内容以项目各专项管理的协调与统一为主要内容, 所开展的综合性管理过程。所开展的综合性管理过程。 简 介 l开展项目整体管理的目的开展项目整体管理的目的 通过制订合理的项目计划，协调开展不同项目活动，确保通过制订合理的项目计划，协调开展不同项目活动，确保 各项项目开发工作有序实施，最终达成项目目标。各项项目开发工作有序实施，最终达成项目目标。 这包括：协调运作各类项目要素；对冲突目标进行权衡折这包括：协调运作各类项

3、目要素；对冲突目标进行权衡折 中；最大限度满足项目干系人的利益要求与期望。中；最大限度满足项目干系人的利益要求与期望。 折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望 哪些方面可以做折衷？哪些方面可以做折衷？ 进度与质量进度与质量 范围与进度范围与进度 成本与质量成本与质量 简 介 l项目整体管理的内容项目整体管理的内容 制订项目计划制订项目计划 执行项目计划执行项目计划 综合变更控制综合变更控制 简 介 l有效实施项目整体管理的前提有效实施项目整体管理的前提 建立组织级项目管理规范体系建立组织级项目管理规范体系 建立组织级项目管理机制建立组织级项目管理机制

4、制订明确的项目计划制订明确的项目计划 对项目开展状况进行跟踪监控对项目开展状况进行跟踪监控 开展组织级项目变更管理开展组织级项目变更管理 取得高级管理层的支持取得高级管理层的支持 计 划 执 行 变 更 简介：建立项目管理规范体系 项项目目开开发发和和管管理理工工作作方方针针 组组织织过过程程管管理理质质量量管管理理项项目目开开发发项项目目管管理理 组组织织过过程程改改进进与与 发发布布活活动动 s se ep pg g活活动动 组组织织培培训训活活动动 项项目目立立项项活活动动 阶阶段段评评审审活活动动 项项目目变变更更管管理理 项项目目计计划划与与控控制制 风风险险管管理理活活动动 项项目

5、目培培训训活活动动 需需求求开开发发活活动动 需需求求管管理理活活动动 分分析析设设计计活活动动 编编码码活活动动 部部署署活活动动 同同行行评评审审活活动动 测测试试活活动动 配配置置管管理理活活动动 过过程程和和产产品品质质量量 保保证证活活动动 项项目目环环境境支支持持活活 动动 项项目目结结项项活活动动 简介：建立项目管理机制 中央中央 研究院研究院 技术支技术支 持中心持中心 应用产品应用产品 开发中心开发中心 项目项目 经理经理1 项目项目 经理经理2 项目项目 经理经理3 项目项目 经理经理4 技术研技术研 发中心发中心 应用应用 研究院研究院 ceo cto 软件软件 工程部工

6、程部 项目项目 管理部管理部 产品产品 评测部评测部 s e 培培 训训 组组 s e p g 组组 s q a 组组 s c m 组组 测测 试试 组组 评评 审审 组组 技术委员会技术委员会 简介：取得高级管理层的支持 l资源配置资源配置 l及时决策及时决策 l跨部门协调跨部门协调 l管理工作管理工作/技能指导技能指导 简介：谁负责项目总体管理？ l项目经理项目经理 统领项目全局，领导项目团队实现项目统领项目全局，领导项目团队实现项目 目标。目标。 协调解决项目开发过程中出现的问题与协调解决项目开发过程中出现的问题与 矛盾。矛盾。 建立和维护组织界面间的沟通与关系。建立和维护组织界面间的沟

7、通与关系。 内 容 l简介简介 l制订项目计划制订项目计划 l执行项目计划执行项目计划 l综合变更控制综合变更控制 制订项目计划 输入 1.开发合同 2.历史信息 3.组织方针 4.约束 5.假设 工具与技术 1.项目估算/项 目计划方法 2.干系人技能与 知识 3.过程剪裁 输出 1.项目计划 2.相关信息 制订项目计划 l制订项目计划过程中常用的方法制订项目计划过程中常用的方法 团队工作方法团队工作方法 工作分解方法工作分解方法 项目规模估计方法项目规模估计方法 制订项目计划 l团队工作方法团队工作方法 项目组经理与各小组成员共同讨论确定项目项目组经理与各小组成员共同讨论确定项目 目标及约

8、束条件。目标及约束条件。 项目计划须经过项目组与用户、高级管理共项目计划须经过项目组与用户、高级管理共 同评审后方能执行同评审后方能执行 制订项目计划 l工作分解方法工作分解方法 制订项目计划 l项目规模估算方法项目规模估算方法 1. 基于模型的估算方法基于模型的估算方法 fpa、cocomoii、ucp等等 2. 类比法类比法 基于历史经验或行业数据基于历史经验或行业数据 头脑风暴法头脑风暴法 3. 自底向上的估计方法自底向上的估计方法 kloc 基于基于wbs的子活动估计方式的子活动估计方式 制订项目计划 l请举例说明如何在自己的组织中得到项请举例说明如何在自己的组织中得到项 目的进度、成

9、本、工作量等方面的数据目的进度、成本、工作量等方面的数据 制订项目计划样本 项目计划主要组成部分 l项目组织结构项目组织结构 项目计划主要组成部分 l组织职责表组织职责表 项目计划主要组成部分 l交付物列表交付物列表 项目计划主要组成部分 l资源计划资源计划 项目计划主要组成部分 l控制计划控制计划 项目计划主要组成部分 l时间计划时间计划 项目计划主要组成部分 项目计划主要组成部分 l培训计划培训计划 序号培训人培训内容培训开始日 期 培 训 结 束 日期 培 训 费 用 (元) 与项目组工 作的相关程 度 培 训 效 果 评估方式 1汪 洋cics2002/05/242002/05/311

10、000强内部报告 2李月蘅java 2752002/06/012002/06/052000很强认证考试 制订项目计划 l案例分析：案例分析： 项目开发计划项目开发计划 内 容 l简介简介 l制订项目计划制订项目计划 l执行项目计划执行项目计划 l总体变更控制总体变更控制 执行项目计划 输入 1.项目计划 2.相关信息 3.组织方针 4.纠正措施 工具与技术 1.工作批准系统 2.状态评审会议 3.项目管理信息系 统 4.组织级过程 输出 1.项目报告 2.相关信息 3.变更请求 执行项目计划 l建立开发任务分派机制建立开发任务分派机制 正式的批准过程（确保项目的工作以正确的顺序在正式的批准过程

11、（确保项目的工作以正确的顺序在 规定的时间内完成规定的时间内完成) 管理评审（里程碑评审、阶段点评审等）管理评审（里程碑评审、阶段点评审等） 批准过程与实际工作相适应批准过程与实际工作相适应 盖公章的例子盖公章的例子 执行项目计划 l建立项目进展跟踪与监控机制建立项目进展跟踪与监控机制 确定跟踪指标确定跟踪指标 进度进度/成本成本/工作量工作量/风险风险/关键资源关键资源 收集项目进展数据收集项目进展数据 项目周例会项目周例会/月度会议月度会议/客户沟通会客户沟通会/项目里程碑会议项目里程碑会议 分析发现实际工作结果与计划间的偏差分析发现实际工作结果与计划间的偏差 项目状态报告项目状态报告 采

12、取纠正措施采取纠正措施 提出变更请求提出变更请求 进行变更管理进行变更管理 执行项目计划 l提供组织级过程规范指导开发工作的规提供组织级过程规范指导开发工作的规 范化开展范化开展 项目遵循的组织级过程项目遵循的组织级过程 iso9000 sw-cmm 企业标准企业标准 执行项目计划 l请举例说明请举例说明: 自己所在的组织是如何对项目进行跟踪与评自己所在的组织是如何对项目进行跟踪与评 价的价的? 内 容 l简介简介 l制订项目计划制订项目计划 l执行项目计划执行项目计划 l综合变更控制综合变更控制 综合变更控制 输入 1.项目计划 2.项目绩效报告 3.项目变更请求 工具与技术 1.变更控制系统 2.配置管理系统 3.项目绩效度量 4.项目计划的修 订与更新 输出 1.更新的项目计划 2.项目变更行动方 案 3.经验与教训 综合变更控制 l变更流程变更流程 综合变更控制 l参与者参与者 配置管理者配置管理者 ccb 变更涉及的相关人员变更涉及的相关人员 综合变更控制 l主要活动主要活动 提交变更请求提交变更请求 ccb评审、批准变更请求评审、批准变更请求 变更实施人完成变更变更实施人完成变更 ccb评审、接受变更结果评审、接受变更结果 配置管理入库变更结果，并将变更通知送达配置管理入库变更结果，并将变更通知送达 变更涉及的人员及相关组。变更涉及的人员及相关