A公司工作分析案例

1、A A公司工作分析案例A A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的 迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的进展，规模连续扩大，逐步进展为 一家中型房地产开发公司。随着公司的进展和壮大，职员人数大暈增加，众多 的组织和人力资源治理咨询题逐步凸显出来。公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐 步扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾差不多逐步凸显出来。 部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生; 有的部门埋怨情况太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部 门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。公司的人员

2、聘请方而，用人部门给出的聘请标准往往模糊，聘请主管往往 无法准确地加以明口得，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不 能做到人事匹配，职员的能力不能得以充分发挥，严峻挫伤了士气，并阻碍了 工作的成效。公司职员的晋升往常由总经理直截了当做出。现在公司规模大了, 总经理差不多几乎没有时刻来与基层职员和部门主管打交道，基层职员和部门 主管的晋升只能依照部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的 私人感情成为了决定性的因素，有才能的人往往却并不能获得提升。因此，许 多优秀的职员由于看不到自己以后的前途，而另寻高就。在鼓舞机制方而，公 司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意

3、性专门严峻，职员 的酬劳不能表达其价值与能力，人力资源部经常能够听到大伙儿对薪酬的埋怨 和不满，这也是人才流失的重要缘故。而对如此严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变 革第一从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评判怎么讲如何 开展、如何抓住职位分析、职位评判过程中的要害点，为公司木次组织变革提 供有效的信息支持和基础保证，是摆在A A公司而前的重要课题。第一，他们开始查找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行 的差不多职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析咨询卷，来作为 收集职位信息的工具。然后，人力资源部将咨询卷发放到了各个部门经理手中, 同时

4、他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展咨询卷调查的通知，要求 各部门配合人力资源部的咨询卷调查。据反映，咨询卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而 没有发下去。专门多部门是直到人力部开始催收时才把咨询卷发放到每个人手 中。同时，由于大伙儿都专门忙，专门多人在拿到咨询卷之后，都没有时刻认 真摸索，草草填写完事。还有专门多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法 填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的职员反映，大伙儿都 不了解这次咨询卷调查的意图，也不明口得咨询卷中那些生疏的治理术语，何 为职责、何为工作目的，许多人对此并不明白得。专门多人想就疑难咨询题向 人力资源部进行

5、询咨询，但是也不明口具体该找谁。因此，在回答咨询卷时只 能凭借自己个人的明白得来进行填写，无法把握填写的规范和标准。一个星期之后，人力资源部收回了咨询卷。但他们发觉，咨询卷填写的成 效不太理想，有一部分咨询卷填写不全，一部分咨询卷答非所咨询，还有一部 分咨询卷全然没有收上来。辛劳调查的结果却没有发挥它应有的价值。与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了儿个 职位之后，发觉访谈的成效也不行。因为，在人力资源部，能够对部门经理访 谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一样职员都无法与其他部门经理进行 沟通。同时，由于经理们都专门忙，能够把双方凑在一块，实在不轻易。因此, 两个星期

6、时刻过去之后，只访谈了两个部门经理。人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中， 显现的情形却岀乎意料。大部分时刻差不多上被访谈的人在发牢骚，指责公司 的治理咨询题，埋怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时, 被访谈人往往又言辞闪耀，顾左右而言他，看起来对人力资源部这次访谈不太 信任。访谈终止之后，访谈人都反映对该职位的熟悉依旧停留在模糊的时期。 如此连续了两个星期，访谈了大致1 1 / / 3 3的职位。王经理认为时刻不能拖延下 去了，因此决定开始进入项目的下一个时期一一撰写职位讲明书。可这时，各职位的信息收集却还不完全。如何办呢？人力资源部在无奈之 中，不得

7、不另觅它途。因此，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位 讲明书，试图以此作为参照，结合咨询卷和访谈收集到一些信息来撰写职位讲 明书。在撰写时期，人力资源部还成立了儿个小组、每个小组专门负责起草某一 部门的职位讲明，同时还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位讲明书 的过程中，人力资源部的职员都颇感为难，一方面不了解不的部门的工作，咨 询卷和访谈提供的信息又不准确；另一方而，大伙儿又缺乏写职位讲明书的体 会，因此，写起来都感受专门费劲。规定的时刻快到了，专门多人为了交稿， 不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合口己的判定，最后成稿。最后，职位讲明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的

8、职位讲明书下 发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位讲明书来 界定工作范畴，并按照其中规定的任职条件来进行人员的聘请、选拔和任用。 但这却引起了其他部门的强烈反对，专门多直线部门的治理人员其至公布指责 人力资源部，讲人力资源部的职位讲明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情 形。因此，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位讲明书的应 用。人力资源部经理本来想通过这次会议来讲服各部门支持这次项目。但结果 却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批判。同时，人力资源 部rtirti于对其他部门不了解，关于其他部门所提的专门多咨询题，也无法进行讲 明和反对，因此，

9、会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位讲明书。后 来，通过多次重写与修改，职位讲明书始终无法令人满足。最后，职位分析项 目不了了之。人力资源部的职员在经历了这次失败的项目后，对职位分析完全丧失了信 心。他们开始认为，职位分析只只是是“雾里看花，水中望月”的东曲 讲起 来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些治 理先进的大公司，拿到中国的企业来，全然就行不通。原先雄心勃勃的人力资 源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的缘 故也是百思不得其解。那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的 职位分析项目什么缘故会失败呢？

10、咨询题的提出：1 1、该公司什么缘故决定从职位分析入手来实施变革，如此的决定正确 吗？什么缘故？2 2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些咨询你要如何去开展?一.我们认为那个决定是对的。二、缘故:（一）职位分析是人力资源治理的一项核心基础职能，是人力资源治理的基石是对人力资源治理系统内在各板块进行整合的基础与提早，起到优化整合 资源，为组织带来效益的作用。（二）当一个企业显现如组织在进行战略调整.业务进展、工作内容与性质发生变化，晋升制度和绩效考核标准显现咨询题，需要以职位分析为基础建 立并完善相关制度时，我们就有必要进行职位分析。A A公司就存在着以下咨询题1.1. 随着

11、A A公司的不断进展，规模不断的扩大，业务不断的进展，公司现 有的组织机构，随着业务扩张的需要逐步扩充形成，丄作的内容和性质必定发 生变化。在运行的过程中，组织与业务上的矛盾差不多逐步凸显出来。2.2. 工作职责边界不明。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界 定，不断发生扯皮推诿的现象。3.3. 人员配置不合理，流程效率低。有的部门埋怨情况太多，人手不够, 任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率 低下。4.4. 缺少合理的晋升机制、人员聘请和绩效考核标准。在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才能的人往往却并不能获得提 升；在聘请过程中，用

12、人标准模糊；在鼓舞机制方而，工作成果及其表现没有 合理的标准，职员的酬劳不能表达其价值与能力。（三）职位分析能够明确各个职位的职责，幸免因职责与权限缺乏明确的界定显现的吃扯皮推诿的现象，其次，岗位分析后形成的岗位讲明书能成为职 员的工作指南，也能够成为企业确定人力资源规划，职员能力，考核薪酬，培 训开发等人力资源只能治理参考依据。因此我们认为如此的决定是对的。该公司有必要进行职位分析来实施变革。三.职位分析在组织与实施过程中存在的咨询题职位分析的程序要紧有预备时期，打算时期，调查时期，分析时期，描述 时期和运用时期。而该公司在职位分析的组织与实施过程中存在着以下咨询 题:（一）该公司在进行耿位

13、分析时并没有进行充分的预备和打算，直截了当进入调查。1 1没有制定职位分析打算，明确职位分析的目的，就直截了当查找进行 职位分析的工具与技术。2.2. 没有让企业了解工作分析的意义目的方法和步骤，也没有让涉及工作 分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传奇明工作分析的作用意义。导 致在进行调查时，参与人员的忽视，对该工作不了解，草率了事。（二）职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的过程，在这过程中存在着以下咨询题1.1. 该公司信息收集不完全，更没有通过信息反馈验证，人力资源部只能 从其他公司中收集了许多职位讲明书，以此作为参照，结合咨询卷和访谈收集 到一些信息来撰写职

14、位讲明书。2.2. 咨询卷和访谈提供的信息不准确，又缺乏写职位讲明书的体会，因此 如此写出来的职位讲明书确信不能通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统, 给企业提供能真正解决咨询题的职位讲明书。（三）在运行时期，该公司在还没有形成确实有效的讲明书就要求各部门按新的职位讲明书界定工作范畴，遭到各部门的强烈反对。四.采纳的职位分析工具和方法存在的咨询题该公司所采纳的职位分析法要紧是咨询卷调查法和访谈法。（一）咨询卷调查法1.1.在咨询卷调查时应该事先征得样本职员的直截了当主管的同意，尽量 猎取直截了当主管的支持。而这次的咨询卷调查事先并没有得到部门经理的支 持，而是直截了当将咨询卷发到各部门。2.2

15、.在咨询卷调查时应该咨询样本职员提供安静的场所和充裕的时刻。该 公司的咨询卷一直搁在经理的手中，专门多部门是到催收时才把咨询卷发下 去，由于大伙儿都专门忙，专门多人在那到咨询卷之后，都没有时刻认确实考虑，草草填写完事。有些职员因自己无法填写叫同事代写，如此一来确实是得 咨询卷调查没有发挥它应有的价值。3.3. 在做咨询卷调查时，应该向样本职员讲解岗位分析的意义，讲明填写 咨询卷调查表的注意事项。而据反映,大伙儿都不了解这次咨询卷调查的意图, 也不明口得咨询卷中生疏的治理术语。人力部门没有做好事先的工作预备，不 仅没有向样本职员讲解岗位分析的意义，也没有讲明填写咨询卷调查的注意事4.4. 分析人

16、员应该随时解答样本职员填写的咨询卷时提出的咨询题。而该 公司的人力资源部人员并没有做到这点。以至于，专门多人想就疑难咨询题想 人力资源部进行序文是，也不明口具体找谁。5.5. 样木职员填写完毕后查看是否有漏写，误填的现象。而且假如对样本 职员的作答有疑咨询要赶忙向样木职员进行提咨询，咨询卷填写无误后，完成 信息收集任务向样木职员致谢。而该公司是在咨询卷收上来之后发觉咨询卷的 填写成效不太理想，有部分咨询卷填写不全，一部分咨询卷答非所咨询，还有 一部分咨询卷全然就没有收上来。（二）访谈法1 1、进行访谈之前需要先进行沟通，做好时刻安排。人力资源部没有事先 预备，两个星期过去了才访谈了两个部门经理

17、。2 2、需事先制定好访谈提纲，按提纲的顺序，由浅至深的进行提咨询，同 时把握面谈内容，防止样木职员离题太远。而不是像该公司人力部在访谈过程 中大多在听职员的埋怨，没有得到有用的信息。五. 对该公司职位分析方案假如我们是人力资源部新任的主管，我们会从以下几方而开展职位分析。第一要重新了解公司的文化，对各岗位进行初步的了解。弄清公司的大致情形，与上层领导进行必要的沟通，得到领导的支持。在对公司文化及各岗位有了更深的了解，并得到高层治理者的支持后,对人力资源部进行人员分配，组成工作小组，分工负责与协作。进入职位分析的预备和打算时期。在该时期，要紧完成以下任务。制定职位分析打算，明确职位分析目的，着

18、力于解决该公司面临的各种困难。如晋升，薪酬治理咨询题等。1.1. 向涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传、讲明工作分析的作用和意义。让企业职员明0 0岗位分析的重要性，使其同意并配合工作。2.2. 确定调查和分析对象样木，同样考虑样木的代表性。这能够使信息的收集更全而，更详细。五、进行职位分析要对职位信息进行收集，整理，分析。因此，在预备好相关事项后，带领木部门收集岗位分析的资料即调查，分析。1.1.确定职位分析方法，如工作实践法、工作R R志法、观看法、访谈法.典型事例法、咨询卷调查法等。2.2.依照公司具体情形，制定岀符合该公司具体情形，针对性强的调查咨询卷和提纲。3.3.对具体对象进行调查。在调查过程中应注意以下咨询题:(1)(1)在使用职位分析工具和方法时，应该把握其要点及注意事项，正确使用。 小组成员要有针对性的对指定对象进行疑难解答，关心样本职员准确，有效的完成调查4.4.终止调查后，认真审核已