ERP企业资源系统知识手册

1、ERP 知识手册陕西省电力公司企业资源系统建设项目组2007 年 6 月目录管理者寄语“十一五”时期是陕西省电力公司和公司发展的重要战略机遇期，公司提出 “西北领先、国内一流、国际先进”的企业远景。陕西省电力公司贯彻落实国家 电网公司“ SG186 工程”建设精神，按照国家电网公司统一部署，以信息化建 设引领公司精细化管理， 推动公司集约化运作， 实现公司跨越式发展的重大事件。 企业资源管理计划系统建设的正式启动， 标志着公司实施国家电网公司 “一强三 优”现代化企业发展战略进入了一个新的阶段。企业资源管理计划系统的建设，将为公司引入具有国际先进水平的管理理 念，建成涵盖公司财务、物资、项目以

2、及人力管理的整合企业信息管理平台，对 进一步提升公司管理水平，推动公司“两化”转变，落实公司“科学发展，和谐 服务”经营理念，实现公司“西北领先，国内一流，国际先进”的发展目标意义 重大，影响深远。希望各级领导、 项目组人员和公司全体员工都要对此有充分认 识。企业资源计划系统（ ERP ）引入了全新的企业管理理念，是一种先进的信息 资源管理系统， 它将彻底改变原有的管理思想和业务流程， 变职能管理为流程管 理，实现流程管理以价值管理为核心， 提高企业发展质量和效益。 通过实施 ERP 系统，能够帮助我们提升公司整体管理水平，整合企业资源，提高企业竞争力。 这是一件具有战略意义的大事， 希望各级

3、领导、 项目组人员和公司全体员工都要 对此有充分认识。公司出版项目知识手册，旨在扎实、有效的推进项目建设，实现系统的 成功上线，提升公司整体管理水平，为公司和电网又好又快发展做出新的贡献。陕西省电力公司总经理、党组副书记 贾福清 陕西省电力公司总工程师 何晓英、基础知识篇1.什么是 ERP?ERP是企业资源计划( Enterprise Resources Planning )的简称。它是指建 立在信息技术基础之上， 以系统化的管理思想， 为企业决策者及员工提供决策运 行手段的管理平台。 ERP 系统集中信息技术与先进的管理思想于一身， 成为现代 企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源， 最

4、大化地创造社会财富的要求， 成为企业在信息时代生存和发展的基石。ERP可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：? 是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团 Garter Group Inc. 提出了一 整套企业管理系统体系标准， 其实质是在 MRPII( Manufacturing Resources Planning ，“制造资源计划 ”)基础上进一步发展而成的面向供应链( Supply Chain )的管理思想；? 是综合应用了客户机 / 服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形 用户界面、第四代语言( 4GL )、网络通讯等信息产业成果，以 ERP 管理 思想为灵魂的

5、软件产品；? 是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和 软件于一体的企业资源管理系统。2. ERP 的由来与发展？ERP 是由美国加特纳公司( Gartner Group Inc. )在 90 年代初首先提出的。 ERP 的发展经历了四个主要阶段：第一阶段： MRP (物料需求计划)产生于本世纪 60 年代，它主要用于采购 管理和库存控制。 其主要的功能是利用物料清单、 库存数据和主生产计划计算物 料的需求；第二阶段：闭环 MRP 产生于 70 年代，在 MRP 的基础上，集成了粗能力计 划、能力需求计划、生产和采购，形成反馈，构成封闭的循环；阶段 企业经营方提出问题

6、管理软件发展阶段理论基础(I)60 年代追求降低成本 手工订货发货 生产缺货频繁(II)70 年代计划偏离实际 人工完成车间 作业计划追求竞争优势如何实现第三阶段： MRPIl （制造资源计划）产生于 80年门，行闭环 MRP 的基础 上，集成了财务、供销链管理和制造，构成了完整的企业管理流程；第四阶段： ERP（企业资源计划）产生于 90年代初，在 MRPII 的基础上， 采用了更先进的 IT 技术，如 INTERNET 网络技术、图形界面、第四代计算机语 言、关系型数据库、 客户机服务器型分布式数据库处理、 开放系统和简化集成等。 在功能方面， ERP 的功能更强大，能够支持多种制造类型和

7、混合制造，集成更 多的功能模块包括供销链， ERP 集成了整个供应、制造扣销售过程，并将系统 延伸到供应商和客户。同时，系统集成哪里更强，能够支持企业的全球运作。随 着 ERP 作为企业管理工具功能的不断加强， 其应用领域域也扩展到金融、 通信、 零售和高科技等第三产业；随着实践和发展， ERP 至今已有了更深的内涵。当今的 ERP 系统集中信息 技术与先进的管理思想于一身， 成为现代企业的运行模式， 反映时代对企业合理 调配资源， 最大化地创造社会财富的要求， 成为企业在信息时代生存、 发展的基 石。时段式MRP 系统如何确定 订货时间 和数量 ?库存管理理论主生产计划物料需求计划 库存度量

8、标准如何保障 计划得到 有效实施 和调整 ?能力需求计划 车间作业管理 计划 ,实施 ,反 馈和控制的循 环各子系统缺乏联系 ,矛盾重重管理系统一体化 ?系统集成技术 物流管理 决策模拟追求创新 要求适应市场 环境的迅速变如何在全 社会范围 内利用一 切可利用 的资源 ?个实实在在的项目。但项目则是在有限的时间内投入有限的资源已达很多人往往混淆了 ERP 用 ERP 理念的东西去套 投入的资源一再变更扩大，5. ERP 项目只是 IT 部门的3.认 为 ERP 就是一个系统，或者软件，这对吗？事实是 ERP 不是一种软件产品，也不仅仅就是一个系统，而是一种知识转 移。对于企业最重要的是培养自己

9、诊断管理问题的能力，包括：企业战略与信息 化战略的确定，业务流程描述，企业诊断方法，需求分析方法等。这些都要求企 业积极投入到 ERP 实施项目中，在过程中积累知识，培养技能。4. ERP 与 ERP 项目有何不同 ？ERP 与 ERP 项目是不同的。前者是一个理念， 后者是 理念可以完美无瑕、 漫无 到有限的目标。目的区别，忽视了 ERP 项目的特性。目不明确，项目需求计划变动大， 步维艰、陷入困境。一些人会认为 ERP 项目知识 IT 部门的事情，只要业务部门把自己的需求讲 清楚，剩下的事一概不管了。这显然是一种错误的思想：如果把 ERP 项目去除系统软件的外壳， 其核心还是企业管理。 企

10、业管理的是 企业的方方面面。企业每一条神经脉络，任何一个角落，都存在着企业的管理。 因此， ERP 的实施应该是一个企业全员的行为，而不是哪些部门的责任。? ERP 系统的实施是对企业管理的根本变革；? ERP 系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优化， IT 人员只 是对系统的技术支持，管理人员，尤其是最高决策者 是实施工作的领导 与主要参与者；? 企业最高决策层对 ERP 系统要有深入的了解， 对本企业存在的 问题有客 观的认识， 对新的系统的期望有清晰的描述， 对管理的转变要有合理的预 期。6. ERP 的六大核心思想？其实对于企业来说，ERP 首先应该是管理思想， 其次是管理手

11、段与信息系统。 管理思想是 ERP 的灵魂，不能正确认识 ERP 的管理思想就不可能很好地去实 施和应用 ERP 系统。那么， ERP 的管理内涵是什么？ ERP 的核心思想涉及以 下六个方面：? 帮助企业实现体制创新；? “以人为本 ”的竞争机制；? 把组织看作是一个社会系统；? 以“供应链管理 ”为核心；? 以“客户关系管理 ”为前台重要支撑；? 实现电子商务，全面整合企业内外资源。7. ERP 有哪些功能模块？尽管国内外各 ERP 软件产品在使用企业规模，软件功能，技术架构等方面 不尽相同，但它们对于 ERP 核心业务功能的计划基本相同。这些功能涵盖：财 务会计、管理会计、项目管理、物料

12、管理、人力资源管理、 营销管理、计划管理、 工厂维护、数据仓库、生产管理等等。8. ERP 之财务会计？财务会计(Financial Accounting )是指必须能够按有关规定向股东、 债权人、 以及社会公众披露并提供所需的信息。主要由总分类账、应收账款和应付账款、 固定资产、法定合并报表以及特殊目的分类帐等会计功能组成。9. ERP 之管理会计？管理会计( Controlling )是指提供企业内部管理控制及内部考核评价所需要 的各种信息，通过与销售、采购、库存、财务会计等模块的集成，将生产经营中 的各种信息在 CO 中进行分析和比较。 和我国目前沿用的会计概念不同的是， 成 本核算等在

13、这里属于管理会计而不属于财务会计的范畴。 CO 主要由一般费用成 本核算、 成本中心会计、 利润中心会计、 生产成本核算和获利能力分析等子模块组成11. ERP 之物料管理？于物料(含服务)的物流管理10. ERP 之项目管理 ?项目管理，是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算 和质量目标范围内完成项目的各项工作。 有效的项目管理是指： 在规定用来实现 具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。物料管理( Material Management )是操作。主要由物料主数据管理、 计划管理、 供应商管理、采购管理、库存管理、 仓储管理以及票据管理(发票校验

14、)等功能组成。12. ERP 之人力资源管理？人力资源( Human Resources )对人事档案和人力成本等进行综合管理， 主要由人事档案管理、组织管理、时间管理、工资核算、组织发展、招聘管理、 薪酬及福利管理、 人力成本规划、 平衡计划卡、 培训管理和差旅费用管理等功能 组成。13. ERP 之资金管理？资金管理( Treasury )是对现金预算控制、电子银行、资金状态和头寸分 析、中期预测等进行管理，主要由基金管理(资金预算)、现金预算管理、现 金管理等部分组成。14. ERP 之工厂维护？工厂维护( Plan Maintenance )指负责复杂的工厂控制系统维护：支持对 工厂的

15、图形化表达，可和地理信息系统相连，包括详细的工厂图标；对设备可 进行预防性维护计划、缺损保修、检修、备品备件管理等。15. ERP 之数据仓库？数据仓库( Business Information Warehouse ，BW ) 指在企业管理和决策 中面向主题的、集成的、与时间相关的、不可修改的数据集合。与其他数据库应 用不同的是，数据仓库更像一种过程， 对分布在企业内部各处的业务数据的整合、 加工和分析的过程。16.什么叫做工作细分结构（ WBS ）？WBS 是将项目的总任务进行细分的工具，它具有层次关系，上一层任务是 下一层多个任务的总和。 它形成了在项目里组织及协作的基础， 显示出项目中

16、工 作的数量、所需的时间和涉及的成本。它是进一步做计划的基础，如过程计划、 成本计划、排产计划、时间计划、能力计划以及项目控制。17.紧耦合业务，松耦合业务，你听说过吗？概括来说，耦合就是指两个实体紧密配合、 相互影响、 相互依赖于对方的一 个量度。这里所说的紧耦合业务与松耦合业务， 指的是业务模块之间的信息交互程度 等耦合强度 。像紧密啮合的齿轮一样， 紧耦合意味着相关模块具有更加紧密的流 程与数据依存关系，以及相应复杂的数据交换逻辑关系。18. ERP 系统与一般信息系统有何区别 ？一般信息系统ERP 系统应用范围单项工作或部门中若干项工作的功能集合企业级的信息管理系统， 支持多地 域、多

17、公司的集团运作集成性各功能模块缺乏应有的联系，难以实现共享资源基于集成的数据结构模型， 各功能 模块间做到无缝集成；一般信息系统ERP 系统可伸缩性仅局限于某些模块内部，难以适应组织结构的调整适应各种企业规模， 可以适应组织 结构的调整可配置性以固定模式运作，不能灵活应 对管理模式和工作方法的改变可配置的业务流程定义， 支持企业 的业务流程重整开放性很难和其它系统协同运作和应用整合趋向于支持多系统的协同运作， 支 持日益广泛的 IT 应用管理提升通常是对现行系统的模拟，仅实现局部提升引入最佳业务实践， 实现全局优化 提升19. ERP 系统的主要特点？ERP 系统主要特点是集成性、模块化、功能

18、性、开放性、适应性等。集成性：ERP 把逻辑上相关联的业务紧密连接在一起， 重复工作和多余数据 被完全取消，流程被优化；模块化： ERP 的模块结构使用户根据业务管理需求灵活地选用部分模块； 功能性：ERP 提供了一整套经营管理业务功能， 每个业务由不同的功能模块 组成；开放性：ERP 软件的体系结构符合国际公认的标准， 使客户得以突破专用硬 件平台及专用系统技术的局限，可以方便地与第三方软件产品有效地集成； 适应性：系统中方便的裁剪方法使之具有灵活的适应性，从而能满足各种用 户的需要和特定行业的要求，能满足企业机构重组、业务兼并等需求。 而集成性是 ERP 最大的特点。 ERP 是一个信息高

19、度集成的管理系统。 不仅可以 使企业内部的物流和资金流实现集成。 而且可以将企业外部有关信息 （市场和客 户有关物流和资金流）集成在一起。其中集成性是 ERP 系统的最主要特点。 ERP 系统集成性主要体现在：一是 数据和信息集成，来源唯一，信息共享；二是业务和供应链集成，不同业务模块 中的相关活动可以自动触发； 三是物流和资金集成， 物与账、 账与账之间动态一 致。20. ERP 系统的管理思想？ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理， 主要体现在以下三 个方面： （1）体现对整个供应链资源进行管理的思想：在知识经济时代仅靠自己企业的 资源不可能有效地参与市场竞争， 还必须把经营

20、过程中的有关各方如供应 商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安 排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。现代企 业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争， 而是一个企业供应链与另一个企 业供应链之间的竞争。实现了对整个企业供应链的管理，适应了企 业在知识经济时代市场竞争的需要。（2）体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：? 其一是“精益生产 LP（ Lean Production ）”的思想：即企业按大批量生 产方式组织

21、生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体 系，企业同其销售代理、 客户和供应商的关系， 已不再简单地是业务往来 关系，而是利益共享的合作伙伴关系， 这种合作伙伴关系组成了一个企业 的供应链，这即是精益生产的核心思想。? 其二是“敏捷制造（ Agile Manufacturing ）”的思想。当市场发生变化， 企业遇有特定的市场和产品需求时， 企业的基本合作伙伴不一定能满足新 产品开发生产的要求， 这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道 组成的短期或一次性供应链， 形成“虚拟工厂”， 把供应和协作单位看成 是企业的一个组成部分，运用“同步工程（ SE）”，组织生产，用最短的

22、时间将新产品打入市场， 时刻保持产品的高质量、 多样化和灵活性， 这即 是“敏捷制造”的核心思想。（ 3）体现事先计划与事中控制的思想：借助 IT 技术的飞速发展与应用， ERP系统得以将很多先进功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链 系统中。21.ERP 系统中所蕴含怎样的先进理念？ 企业资源管理系统 ERP 应用当前国际上最为先进的企业管理模式和理念， 主要宗旨是：将企业各方面包括人、财、物、产、供、销等在内的资源 充分调配 和平衡 ，使企业在激烈的市场竞争中全方位发挥充分的能力， 从而取得最好的经 济效益。人 财 物 销22. ERP 如何提高企业竞争力 ？我国已经由计划经济迅速转向市

23、场经济。在加入 WTO 后，所有企业都直 接面临着激烈的市场竞争。 企业原有的管理体制已经不能适应新经济时代的发 展，通过单一环节或等级式的管理已经不能解决所面临的复杂问题。 ERP 系统 注重企业管理的全面性、 系统性，重视企业与外界的关系， 支持全球化经营等。 同时 ERP 还能使企业以更低的成本为客户提供更多的服务。成功地选择和实 施 ERP 能有效提高企业的管理、工作及设备的效率，实现快速信息传递与共 享，从而达到管理水平的全面提高，使企业活力及竞争力加强。23. ERP 的技术优势在哪里？ERP 在功能上不仅支持物料流通体系的运输管理、 仓库管理； 还支持在线 分析处理、售后服务以及

24、质量反馈，实时准确地掌握市场需求的脉搏；支持跨 地区经营的多地区、多工厂、多语种甚至是多币制需求；支持多种生产类型或 混合型企业；支持远程通信、 Web/Internet/Intranet 、电子商务、电子数据交 换。24. ERP 对实际业务有哪些帮助？? 高度透明的产品信息可以在先读取，以便产品销售活动? 减少书面作业，在线上进行处理和审批采购请求、采购订单、维修? 不需要多增加业务人员处理大幅增长的业务交易量；? 管理信息可以在任何地方，任何时刻在线建立、查询、修改；? 多模块继承功能和准确的数据流有效地缩短了月末结算时间。25. ERP 会给企业带来怎样的影响？ERP 系统会给企业带来

25、的不仅仅是安装一个新的管理信息系统，更重要的 是，它意味着引进科学的很先进的管理思想和经验以及对企业中不适应市场竞争 的管理观念、组织体制和管理模式的一个大变革。26. ERP 如何帮助电力企业管理提高绩效？电力公司最重要的资源有三部分，即：用户、电网和供应商 （电厂 ）。因此， 电力公司的资源管理也是从这三个方面入手， 同时兼顾这三方面的平衡， 有助于 电力企业绩效的提高：使用 ERP 对用户的管理：使用 ERP 系统对不同用户有具体的分析，可以帮 助电力企业实现以下目标： 根据不同用户情况， 指导分类定价， 从而得到合理的 电费收入； 了解不同用户类别对企业利润贡献的差异， 在开放市场上有

26、针对性的 选择用户； 从财务角度了解不同用户类别所承担的成本结构的不同， 制定合适的 方法来降低相应成本；给电网改造投资提供财务依据。使用 ERP 对电网的管理： ERP 系统提供的项目管理方法论是全方位的。它 包括项目范围、时间、成本、采购、人员、审批流程等多个方面。这些流程化的 功能非常有利于目前垂直型组织结构设置对水平型项目流程进行不同方面的管 理。实施 ERP 软件的项目管理以后，各业务部门可以在一个统一的平台上，获 取各自需要的信息。 管理部门同时在这一平台上设置检查点， 保证项目按照规定 的流程正常运行而不偏离。使用 ERP 对电力公司的运营的管理： 提高资金的使用率；海量数据提取

27、、 存放以及有效利用； 信息有效整合等等电力公司运营中遇到的各项问题都可以在 ERP 软件实施过程中逐一加以解决。27. ERP 如何帮助决策者改善经营管理？? 帮助改进企业的财务信息和加强企业的财务控制和管理；? 帮助企业实现事业部运作的新管理模式；? 引进和采用国际先进管理思想和管理模式， 并根据中国国情及企业的具体 情况进行调整， 可以促进企业主要业务流程的合理化和规范化， 提高企业 效率。28. ERP 会为企业员工带来怎样的好处？? 企业管理的高效透明；? 企业的稳定发展才能保障员工的基本工作利益；? 提供机遇培养自己成为复合型人才；? 业务操作更加简便；? 统一规范的业务流程降低了

28、工作风险；? 过去需要手工操作的流程实现部分或者全部自动化， 可以减少工作的失误 率。29.企业实施 ERP 成败的九个关键因素第一个关键因素是企业有无建立起现代企业制度，有无长远的发展战略，能 否从企业发展战略高度来研究和审视 ERP 的原理和作用、推广应用 ERP 的目 的和意义，进而科学的做出是否应用 ERP 的决策。第二个关键因素在于企业的产品是否有生命力，以及企业稳定与否的经营环 境。第三个关键因素是企业的领导班子是否具有改革进取的决心，理解ERP ，有一致的明确目标，而且比较团结。第四个关键因素是基础管理工作做得如何。 包括各种规章制度是否完善， 政令 是否畅通并可切实贯彻执行，数

29、据是否可靠，文件档案是否齐全。第五个关键因素是有没有为 ERP 项目制订一个切实可行的目标，这个目标应 该是量化的，如资金周转率、市场占有率、利润等。要评价 ERP 是否成功，就 要对比目标。第六个关键因素是企业员工对 ERP 项目的必要性和紧迫性是否理解，能否系 统地接受 ERP 等现代企业管理思想、方法、信息技术和项目实施的培训教育， 以充分提高企业全员，特别是企业主要领导和相关人员的素质。第七个关键因素是 ERP 经理是否得力，人选是否得当。第八个关键因素是选用的 ERP 系统软件以及合作的软件供应商是否合适。 能 遵循行业的标准， 对于客户提出的需是否合理， 是否符合所在行业的要求，

30、能立 即做出判别并协同用户进行适当的调整，满足用户个性的需求，真真正正以 “为 客户服务、为客户创造价值 ”。第九个关键因素是能否建立项目管理体系和运作机制。 企业在 ERP 应用过程 中必须从系统工程和科学管理的角度出发， 建立健全工程项目管理体系和运作机 制，确保 ERP 项目的成功实施。、 ERP 与陕西电力篇30.陕西省电力公司为什么要开展“企业资源管理 (ERP) 系统建设项目”？企业资源管理系统的建设和实施，是公司顺应时代发展潮流和社会经济发展 趋势，贯彻落实国家电网公司“ SG186 工程”工作精神，按照国网公司统一部 署，以信息化建设引领公司精细化管理，推动公司集约化运作，保障

31、公司“十一 五”发展目标全面达成， 推动公司跨越式发展的重大战略决策。 企业资源管理系 统以管理变革与科技创新为基础，将为公司引入具有与国际先进水平的管理理念，建成涵盖公司人、财、物以及项目整合的企业信息管理平台，用先进管理理 念和现代化信息手段提升公司集约化、 精细化、标准化管理水平， 推动公司的“连 个转变”。31.陕西省电力公司管理者对本项目的指导思想与要求？针对此次企业资源管理系统建设项目，国网公司以及陕西省电力公司各级领 导提出以下要求：企业资源管理系统建设工作：一要抓机遇，迎接挑战，进一步增强信息化建 设的紧迫感和责任感；二要理清思路，明确目标，全面推进，助力公司经营管理 水平迈上

32、新台阶；三要统一思想，转变观念，真抓实干，确保企业资源管理系统 建设的目标全面实现。在项目开展的过程中，要做好六个方面的工作：1)统一思想，充分认识企业资源管理系统建设的艰巨性；2)加强领导，明确责任，确保工程有序进行；3)坚持“四统一”原则，稳步推进企业资源管理系统建设进程；4)关注细节，注重过程，将该工程建设纳入工作及效果考核之中；5)正确处理好企业资源管理系统建设与其他工作的关系；6)通过系统建设，磨炼和锻造一支公司自己的人才队伍。32.陕西省电力公司企业资源管理计划系统业务流程深化改进项目的组织机构是什么？陕西省电力公司企业资源管理计划系统业务流程深化改进项目由贾福清总 经理为主任的项

33、目指导会所领导， 由公司各副总经理和总工组成。 何晓英总工程 师任项目总监，在其领导下的项目办公室已经成立，成员包括朱敏、王永利、王 旭等，具体负责项目的实施， 制定项目实施计划和项目管理制度， 控制项目的进 度和质量， 确定重要流程的优化成果， 考核各专业小组的工作成效， 保障项目所 需资源，推动项目的执行。 协调解决项目实施过程中出现的问题， 定期向指导委 员会汇报项目的执行情况。33.本项目开展的总体目标？34.本项目涉及的业务范围？ 本次项目主要涉及业务领域为陕西省电力公司的项目管理、 物资管理、财务 管理、人力资源管理。各业务主要涉及内容如下： 项目管理：前期管理、设计与计划、执行与

34、监控、竣工管理、信息与文档、 项目后评估财务管理：预算管理、资金管理、核算管理 物资管理：需求计划管理、采购管理、库存管理、供应商管理 人力资源管理：人力资源战略 /规划管理、组织架构管理、人员配置管理、 薪酬福利管理、人员绩效管理、人才培养管理35. 本项目的实施原则？36. 项目建设阶段与里程碑事件节点？根据国家电网公司信息办的指导意见， 结合公司系统建设规划， 本次公司企业资源管理计划系统建设将按照三个阶段开展工作：系统建设第一阶段是公司业务流程深化改进与系统实施计划阶段。第一阶段的主要工作内容包括： 确立省公司建设企业资源管理计划系统的总 体目标、实施范围、实施路径、项目组织框架，完成

35、软件系统选型与系统实施计五月 六月底六月底 七月底七月底 九月底项目管理业务诊断SG186 成果应用业务流程深化软件选型企业资源管理系统实施计划转变管理划确立工作；基于国家电网公司统一咨询成果快速起步， 完成公司整体业务诊断， 在业务诊断基础上明晰业务需求， 通过与国网统一模版进行比对， 完成公司业务 流程差异分析；基于选定软件产品进行业务流程深化，完成业务流程详细设计， 配合国家电网公司进一步优化省公司统一实施模板； 在整个阶段中重点做好培训 和转变管理工作。第一阶段工作的里程碑时间节点为 2007年 10 月下旬。系统建设第二阶段是企业资源管理计划系统试点实施阶段。 第二阶段的主要工作内容

36、是进行系统详细设计， 将梳理后的业务流程在省公 司、物资公司和一个供电局进行系统相关的开发配置和测试工作， 确保以上单位 在指定时间内完成企业资源管理计划系统的成功上线运行。 同时优化供电局的实 施推广模板，为后阶段管理系统的省内推广做好充分准备。第二阶段工作的里程碑时间节点为 2008年5 月初。 系统建设第三阶段是企业资源管理计划系统推广和功能提升阶段。2008 年 5月系统成功上线试运行后即持续开展第三阶段工作。第三阶段的主要工作内容是充分总结前阶段工作积累， 进一步完善系统试点 上线、系统切换和支持； 提升系统的高级分析等功能， 全面开展系统在地市供电 公司的推广工作； 通过实践不断提

37、高业务人员应用水平， 使企业资源管理计划系 统在公司经营、管理和生产的各个方面、各个层次上发挥实效。37.业务流程深化改进阶段的工作安排？以下是我们业务流程深化改进阶段工作安排：38.什么是业务诊断？本阶段的“业务诊断”的目的有两个：1了解陕西电力业务在财务、项目、人力、物资和信息化建设等相关方 面管理和技术现状，确定陕西电力企业资源管理系统业务功能和技术 需求；2基于国网统一的业务需求和概念流程对陕西电力关键业务需求进行差 异分析。39.如何进行业务诊断？目前我们进行业务诊断的主要方法是：与各对应单位、部门进行业务访谈。 收集各项相关资料，了解现状。并比对国网变准流程进行差异分析。40.什么

38、叫差异分析？我们如何进行？“业务诊断”中一项重要的工作内容是进行差异分析：将陕西电力项目相关 业务部门固有的业务流程与国网公司标准流程进行比对。 寻找差异：即充分借鉴、 利用国网公司 SG186 统一咨询成果，又可充分考虑到陕西电力客观情况和因素， 为陕西电力快速订制适合自己的最优化的流程。41.软件选型的任务与基本工作方法？无论如何， ERP 系统应该是实实在在的一个系统，而不仅仅停留在概念流 程的程度。那么使用何种技术？在什么样的平台上构建实现？选择合适的软件我 们将在这一阶段完成。软件选型工作将分两个步骤完成：1) 筛选供应商：在经历业务诊断之后，我们得到详细的业务需求分析再结合事先定义

39、好的评估准则，我们便可以筛选出供应商名单。2) 评估团对的审核与甄定：评估团队根据已经定义的详细业务 /技术需 求，制定供应商演示情景，通过供应商的演示，对供应商的反馈进行 进一步的了解及证实，基于这样的证实进行评估打分。最终选定软件 类型。42.在业务流程深化过程中我们的任务是？在“业务流程深化”过程中，我们将要：? 明晰系统业务流程设计清单： 结合 SG186 统一概念流程、 业务功能 / 集成 需求和总部统一实施模版明晰清单；? 设计详细业务流程 ：基于软件产品特点及业务功能需求进行设计；? 获得 IT 技术支持架构以及业务应用间的总体集成方案： 基于功能需求的 初步明晰 IT 技术支持

40、架构以及业务应用间的总体集成方案。43.如何制定企业资源管理系统实施计划？这一阶段的工作是为后期系统实施作准备。为此我们需要作：1 明确实施范围；2 确定实施步骤和总体策略；3量体裁衣： 结合陕西电力基础环境建设情况， 制定陕西电力下一阶段企业资源管理系统实施计划；4系统实施工作具体的前期准备。44.项目管理的作用是什么？“项目管理”到底在管理什么？? 管理风险：制定出有效的风险管 理计划来识别、分类、排序、评 估从而降低项目风险；? 管理质量： 建立并执行质量保障流程，确保能够满足项目要求? 管理问题：项目进程中总会遇到 各种各样的问题， 如果悬而不决， 问题会阻碍或阻止项目的进行。 我们将

41、运用一套成熟的方法来尽可能减小 冲突，并定期地、有组织地解决问题。? 组织沟通：唯有沟通，双方才能获得充足、真实、有效的讯息。沟通的组 织工作是项目的一大重点与难点；? 管理进度：严格掌握和控制进度，才能使我们的项目按照计划顺利完成；? 管理文档：项目进程中所有相关资料的收集与保存。? 管理财务：此项功能不严自明。项目管理所起到的作用：45.“转变管理”为何需贯穿始终？从表现形式上讲， 企业资源管理计划是一套信息系统， 但其背后却需要一系 列相应的管理思想和管理流程来支撑，其核心是企业管理的优化。然而事实上是：“没有什么事情比改变事物的秩序更困难、更危险、更受到怀疑。既得利 益者的反对永远是坚

42、定的，而支持者总是比较温和的。”要将本次“企业资源管理项目” 顺利推进，要真正实现陕西电力的管理提升， 转变管理工作要细致、要深入，要贯穿项目始终。46.转变过程中我们会经历怎样的心理过程在转变的过程中，人员的心理通常会经历以下历程：实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。 这种现象是对转变的正常反应。业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地控制管理而实现的。47.如何实现持久转变？一个公式可以达到我们实现持久的转变得目的：转变的需要 +清晰的愿景共识 +管理层的支持和行动 +员工的参与 +相应的组 织架构和工作流程 +绩效评估 =持久的转变。对应一下我们自己的状况，不难发现目前我们自

43、己的工作还存在哪些缺失48.陕西省电力公司企业资源管理系统建设项目所采用的 沟通渠道是什么？陕西省电力公司“企业资源管理系统建设”项目网站。地址为：这是关注项目动态、 重要信息和知识发布的一个有利平台。 是项目建设者与 陕西电力公司所有工作人员交流和沟通的有效渠道。 将为公司企业资源管理将系 统建设工作的稳步推进做出积极的贡献。? ERP 简报管理新平台：本次项目的一份专刊。发挥系统建设的 喉舌作用，传播新理念，激发新思维，确立新价值，交流新经验。我 们将密切关注项目进展， 及时、真实、 有效地反映项目相关各项工作 的开展情况。? 项目组信箱：随时欢迎所有同事就“项目”建设的各项问题提出自 己

44、的意见和建议；? 常变常新的展板；未来阶段，我们将拥有更为广泛的宣传和交流的平台，例如： 项目期刊/专题纪录片 /新闻访谈 我们希望把更多更有效的讯息传达给每一位员工。也希望能够倾听源于大家内心深处最真实的声音。49.项目沟通的成功关键因素是什么？项目沟通的成功因素包括：50.项目实施的关键因素？高层领导持续的坚强支持顺利推进的前提和最重要成功因素： 高层领导的决 策力是项目成功实施的前提条件， 高层领导支持坚强程度是项目成功实施的晴雨 表，高层领导对项目支持的坚纫性是关键因素。业务部门真正参与和协作： 实施过程中涉及大量的业务部门间的沟通协调甚 至竞争，需要业务部门主管亲身投入到项目工作中；

45、业务流程梳理和系统实施的结合： 以业务需求为驱动， 结合业务流程优化推 进和后续企业资源管理系统实施，才能得到良好实施结果。有效的项目管理： 严格的项目管理保障了项目的计划、 进度、质量和风险的 准确度和可控度；充分的理念和技能培训： 大范围、 高密度、多轮次的严格的培训是业务流程 优化与服务实施项目一项十分重要而艰巨的任务。重视系统上线后的管理：系统上线后，系统使用人员将面临：工作方法的 变化、工作习惯的变化、工作量的变化 等一系列新的挑战。因此，系统上线后 的管理至关重要。51. ERP 项目的风险在哪里？首先我们必须承认， ERP 项目与其他所有的项目一样，都存在有一定的风 险，而且事实

46、上，通常 ERP 项目的风险性会更高。原因是：? 一方面是因为企业应用 ERP 必然涉及到人们传统思想观念的转变、 机制 的转换、管理方法的改变、管理基础的改善、业务流程的重组、组织结构 的调整、责权利的再分配等一系列实际问题 ,从而为企业应用 ERP 增加了 复杂性和艰巨性；? 另一方面正是因为上述问题的存在， 加之企业没有充分的认识和采取有效 的措施， 使得许多企业的 ERP 项目处于应用不佳状态。 因此， 我们建议： 必须在 ERP 应用过程中引入风险管理，从而提高风险意识及其风险的防 范与化解能力。ERP 项目的风险存在于 ERP 应用全过程，主要包括：以上风险的简单描述以及应对策略：

47、针对“邯郸学步”针对“扬汤止沸”针对“买椟还珠”针对“叶公好龙”针对“横木入灶”52.为何说企业资源管理系统建设项目又是“一把手”项目？企业的决策者在项目实施中有着特殊作用。ERP 是一个管理系统，牵动全局，加之在实施过程中会触及和影响到不同的 机的利益，如果没有第一把手的参与、授权和协调，使很难调动全局的。企业最 高层领导对 ERP 系统这“一把手”工程的重视、期待和参与，主要体现在以下 几个方面：（一）为保证项目的实施成功，必须支持项目在企业中获得仅次于企业正常 运营的第二位优先级；（二）进行整个企业范围的资源分配和进度安排；（三）对业务流程的改变拍板；（四）制定和执行奖惩措施。53.领导

48、层应如何应对 ERP 带来的变革？ERP 已不是单纯的信息技术问题， 它的实施意味着管理理念和制度的更新， 管理模式和组织机构的变革， 在很大程度上要对已有的管理习惯进行改变。 企业 领导必须对这种深层次的变革有充分的思想准备。企业领导层应该首先是 ERP 建设的积极倡导者， 带头提高认识， 更新观念； 其次应该是组织体系和流程架构 的规划与设计者， 把优化的思维和优秀的文化融入系统之中。 系统运行后， 一是 要带头应用 ERP ，在实际应用中感受 ERP 的管理理念和集成优势； 二是要指导 应用，不断提出优化和提升的要求，保证系统平稳和持续应用。54.陕西电力员工如何迎接和面对本项目？遵守

49、ERP 系统的相关规章制度； 了解和适应业务流程的新变化； 积极参加用户培训； 积极利用系统信息资源，做好各项管理工作、ERP 之业务流程重组（ BPR ）篇55.什么是业务流程（ BP ）？业务流程， BP（ Business Process ），是指一组共同为用户创造价值而又 相互关联的活动或事件， 一组业务流程中各个活动可以逐渐变化也可以突发性变 化。56.业务流程的特点？业务流程是指在组织内部 “流转 ”的一系列相关的活动 业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门 业务流程能够贯穿始终地反映经营情况 流程与业务运营息息相关并向客户提供价值 . 如果企业能够将人为实现的流程和通过系

50、统实现的流程进行无缝整合 ,企 业将因此获得核心的竞争优势57.为什么“流程”会出问题？很多原因会造成“流程”上的问题，通常有：? 市场环境变化，流程不能适应；? 企业战略和发展阶段变化，流程不能支持；? 面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下；? 流程受人为因素影响多，管理不规范；? 手工管理手段制约了流程的效率。58.什么是业务流程重组( BPR )？业务流程重组 BPR(Business Process Reengineering) 是最早由美国的 Michael Hammer 和 Jame Champy 提出的，在九十年代达到了全盛的一种管理 思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、

51、以关心客户的需求和满意为目标、 对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计， 利用先进的制造技术、 信 息技术以及现代化的管理手段、 最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职 能集成，以打破传统的职能型组织结构( Function-Organization )，建立全新的 过程型组织结构 ( Process-Oriented Organization )，从而实现企业经营在成本、 质量、服务和速度等方面的巨大改善。 BPR(Business Process Reengineering) 企业流程重组，是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，目的是在成 本，质量，服务和速度等方面取得显

52、著的改善， 使得企业能最大限度地适应以顾 客(Customer) ，竞争(Competition) ，变化(Change) 为特征的现代企业经营环境。59.业务流程重组( BPR )产生的背景？20 世纪 80 年代以来， 随着信息技术越来越多地被应用于企业管理， 管理学 界提出要在企业管理的制度流程组织文化等方面进行创新。业务流程重组 BPR 的产生并不是偶然的。它来自三个方面的驱动力：一是 企业外部的环境发生了变化，全球化、技术更新和顾客至上成为三个主要动力。 第二个方面的驱动力来自组织内部： 日益庞大的组织机构滋生了官僚主义， 组织 的资源没有得到充分的利用， 这些弊端促使组织反思过去，

53、 寻找更有效的经营方 式。第三个方面的驱动力来自管理理论的发展。流程再造、价值链、核心竞争力 等理论为流程重组理论的诞生提供了丰厚的理论滋养。1993 年，哈默与詹姆斯 钱皮（James Champy） 在著名的的再造企业（ Reengineering the Corporation ）一书中阐述了这一理论：现代企业普遍存在 着“大企业病”，面对日新月异的市场变化与激烈的竞争，要提高企业的运营状 况与效率，迫切需要运用信息技术进行脱胎换骨式的变革业务流程重组。60.业务流程重组（ BPR ）的特征是什么？ 在业务流程重组的定义中， “根本性”、“彻底性”、“巨大改善 ”和“流程”是四个 核心基

54、本特征。（一） “根本性 ”思考通过对根本性的问题的仔细思考， 企业可能发现自己赖以存在或运转的商 业假设是过时的甚至错误的。（二） “彻底性 ”再设计“彻底性 ”再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅 的改变或调整修补， 而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程， 创 造发明全新的完成工作的方法； 它是对企业进行重新构造， 而不是对企业进行改 良、增强或调整。（三）“巨大改善 ” 意味着我们要追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善等， 进行重组就 是要使企业业绩有显著增长、 极大飞跃。 业绩的显著增长是 BPR 的标志与特点。（四）“流程” “流程”意味着业务流程

55、重组追求的不是局部的部门效益的提升，而是横贯企 业各个部门的整体的流程再造和全面优化。61.流程重组的原则是？ 流程重组是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原 则：? 以企业目标为导向调整组织结构： 在传统管理模式下， 劳动分工使各部门具有 特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。而BPR 打破了职能部门的界限， 由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。 随着市场 竞争的加剧，企业需要通过重组为顾客提供更好的服务，并将 BPR 作为发展 业务和拓宽市场的机会。? 让执行工作者有决策的权力：在 ERP 系统的支持下，让执行者有工作上所需 的决策权，可消除信息传输

56、过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。? 取得高层领导的参与和支持： 高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR 成功的概率。因为 BPR 是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思 维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是 BPR 常常伴 随着权力和利益的转移， 有时会引起一些人， 尤其是中层领导的抵制， 如果没 有高层管理者的明确支持，则很难推行。选择适当的流程进行重组：实施BPR，应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象， 使企业尽早地 看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理， 以促进 B

57、PR 在企业中的推广。建立通畅的交流渠道：从企业决定实施 BPR 开始，企业管理层与职工之间就 要不断进行交流。尽量取得职工的理解与支持。62. ERP 项目中实施 BPR 的必要性？（1）.ERP 的实施需要 BPR 的先导：虽然有许多关于 “做 ERP 要不要做 BPR”的争论；但是，从 ERP 实践的角度 来讲，在没有专门做 BPR 的情况下，做 ERP 或多或少都有 “BPR”存在（即使定 制开发 ERP 系统也不可能完全照搬手工的业务流程），只是这种 “BPR”没有达 到 BPR 所定义的高标准罢了。因此，做 ERP 肯定存在 BPR ，区别在于是不是 专门做 BPR 。（ 2） E

58、RP 与 BPR 各自的优势可以互补BPR 侧重企业业务流程的整体最优化， ERP 侧重在合理的业务流程基础上实 现对企业资源的有效利用和管理，两者互为条件，在管理职能作用上互为补充。63. BPR 实施原则？*实现从职能管理到面向业务流程管理的转变*注重整体流程最优的系统思想*建立扁平化组织，即尽量消除纯粹的中层“领导”*充分发挥每个人在整个业务流程中的作用*面向客户和供应商整合企业业务流程* 利用 IT 手段协调分散与集中的矛盾64. BPR 的实施步骤？严格来说，业务流程重组实施起来可以分为 4 个阶段：计划与准备阶段： 企业高层应当从企业战略的高度来考虑 BPR 。企业信息 化要达到什

59、么目标？过去的流程是否需要做根本的改变？设定清晰的项目目标、 成立 BPR 项目领导小组并制定详细的项目规划。只有对这些问题都有了清晰的 认识，才能推动后续的流程改造有条不紊地进行。分析阶段：对现有业务和流程进行分析与诊断， 发现管理瓶颈， 为业务流程 重组定义基准。设计阶段：在分析阶段的基础上， 设计新的概念与详细业务流程并且设计支 持新流程的 IT 架构。实施阶段： 通过 ERP 系统的实施对优化与设计出来的业务流程进行固化， 并通过管理的持续改善进一步完善 BPR 阶段成果。2007 年 5月10 月中下旬，将进行是陕西省电力公司此次开展的“企业资 源管理系统建设项目” 的“业务流程深化

60、改进” 阶段，会涉及计划与准备、 分析、 设计与 ERP 项目计划等工作。65. BPR 的成功因素？一、关键流程确定得当关键流程：又叫核心流程， 是由组织的核心部门所承担的对组织的最终输出贡 献大的一系列活动。 确定关键流程是完成流程再造目标的重要保证。 核心流程的 界定方法有两种： 一是根据组织当前的业务性质而定， 一是根据组织的未来发展 战略而定。压缩时间客户联盟一次做好、相应的流程团队定核心流程之后，还必须配置相应的工作者，即 “流程团队三、合理的激励机制流程再造里的考评体系的主要特点如下：一）以流程的结果来衡量成员的工作业绩二）鼓励以顾客为中心三）倡导协作文化四）建立 “双通道 ”机