在环境变革中财务会计功能的挑战与使命9

1、在環境變革中財務會計功能的挑戰與使命在環境變革中財務會計功能的挑戰與使命CFO Management Framework?財 務 長 的8 項 晉 身 卓 越 的 任 務財務長財務長財務組織管理分析與解釋資本最適化策略規劃利益關係人管理記錄與報告風險管理政策推行策略家策略家看守者說明財務長 任務進行方式世界級最佳實務與應用效益-1-財務功能之演進財務功能之演進歷經近10年的演進，財務長的角色從傳統上被稱為企業看守者(Steward)開始，調整成為企業策略夥伴(Strategic Business Partner)的角色扮演。但是在一連串企業財務風暴與法令要求之下，財務長們的焦點明顯地又回到傳統

2、之監督角色。我們認為縱使沙賓法令( Sarbanes/Oxley legislation)已經頒佈，但是重建公眾的信任最主要力量應來自於企業正直之自我規範。-2-沙賓法案之目的沙賓法案之目的強化公司治理CEO/CFO歸還公司薪酬及股票獲利及股票獲利刑責20/25年主管機關例行性管理SEC發行公司PCAOBCPA公司治理公司治理審計委員會會計師每年專案審查落實內部控制制度重拾投資人信心強化監督提昇獨立性-3-Deloitte Consulting 觀點：重建公眾信任公眾信任的重建除了仰賴法規的制訂外，還有賴於企業對企業正直的自我規範。自我規範包括公司治理的角色釐清、三角董事會、執行長與財務長治理

3、權力劃分，與財務長功能的平衡演出。一、角色釐清二、權力劃分三、功能平衡劃分企業正直?資本市場角色釐清權力劃分功能平衡市場主張定位 顧客/供應商市場主張定位 產品/服務市場主張定位 勞力- 長期策略行規劃- 併購規劃- 公司 /業務發展規劃- 會計與稅務服務- 併購 /發展執行- 投資人關係- 使命、願景與目標設定- 情境模擬規劃- 企業智慧- 證管會報告- 法規要求報告- 董事會監督支援- 董事會與監督之支援- 人員管理- 風險評估與最小化- 營收提升- 績效衡量- 預算與預測- 決策支援- 現金與資產管理- 進貨到付款- 州政府、法令要求、證管會與董事會報告- 資本管理- 經營模型規化- 併

4、購目標設定- 股東管理- 法令遵行- 證管會管理財務長看守者策略家治理者績效管理者規劃者利益關係人管理者政策推行者風險管理者分析者與解釋者策略規劃者記錄者與報告者資本規劃者5. 績效負責人3. 記錄者與報告者2. 風險管理者1. 政策推行者6.資本規劃者受信 託者財務長5. 分析者與解釋者4. 利益關係人之管理者7. 策略規劃者6. 任務先導1.法令遵行規範者績效管理者3. 財務稽核者3. 業務拓展者4. 風險評估者6.管理團隊諮詢者7. 股東權益代表者1. 股東領袖5. 業務檢查者2. 管理團隊領導者4. 商業創新者2. 政策核准者溝 通定 義認 知角色釐清-4-一、公司治理角色釐清角色的釐

5、清有賴於：?清楚地定義角色、授權與責任。?清楚地溝通角色定義與不模稜兩可地指派特定負責人。?快速地更正長久以來存在對角色定義的錯誤認知。缺乏對公司治理角色有清楚定義或權責透明化不足，容易造成組織內利益關係人之間的誤信(Mistrust)。主要見解：主要見解：?CFO Survey調查結果強調特定公司治理角色與責任 1)未明確定義， 亦或 2) 在利益關係人間溝通不足，尤其在事業單位層級。DC觀點：觀點：?在漸行複雜的新環境下，更提升了角色釐清的需求。?公司治理成員間的信賴並不牢固，需要更廣泛的溝通以提升角色定義的透明化。?加強這方面的溝通將有助於改變公司治理或管理上沿襲已久的既有認知。Delo

6、itte Consulting觀點附註: 主要見解係由BusinessWeek與Deloitte Consulting聯合舉辦的CFO Survey結果摘出。溝溝 通通定定 義義認認 知知角色釐清-5-二、公司治理權力劃分5. 記錄者與報告者6. 風險管理者7. 政策推行者2. 資本規劃者受信託者財務長3. 分析者與解釋者4. 利益關係人之管理者1. 策略規劃者6. 任務先導1. 法令遵行規範者績效管理者績效管理者3. 財務稽核者3. 業務拓展者4. 風險評估者6. 管理團隊諮詢者7. 股東權益代表者1. 股東領袖5. 業務檢查者2. 管理團隊領導者4. 商業創新者5. 營運結果報告者2. 政

7、策核准者Deloitte Consulting觀點主要見解：主要見解：?CFO Survey調查結果確認了我們對公司治理權力應劃分的看法。?每個成員相信董事會與審計委員會權力已增加；執行長必須小心評估其承擔的財務報告責任；財務長則應提升其作為董事會與執行長間的橋樑的能力。DC觀點觀點:?相對於執行長與財務長，新環境驅使董事會與審計委員會權力之相對提升。?執行長承受了更多壓力來自於取代董事會主席背負財務報告責任。?財務長必須平衡其看守者與策略家的角色，這也代表財務長應定位為董事會與執行長治理責任與目標間的橋樑。目 的牽 制平 衡公司治理權力角色的釐清必須伴以明確的劃分，才能確保角色間的牽制與平衡

8、。而財務長，其管轄權橫跨了監督到參與策略的範疇，與擁有章程明訂最高指導權之董事會、以及擁有經理權的執行長，都有相當程度的互動。附註: 主要見解係由BusinessWeek與Deloitte Consulting聯合舉辦的CFO Survey結果摘出。-6-三、財務長的平衡架構三、財務長的平衡架構 (CFO Balanced Formation?)財務長所負的營運責任包括從監督看守到參與策略，也促使其能夠支援董事會之監督責任，以及執行長的策略規劃與執行的需求。平衡架構平衡架構 (Balanced Formation?)Deloitte Consulting觀點主要見解：?CFO Survey調查

9、結果強調財務長的主動回應可以消弭組織內過度反應的風險。DC觀點：?在成為策略家的同時，財務長也有強烈的理由成為看守者。?將看守者與策略家角色視為完全不相關並不適當，因為此二者是有交集關係的。?適任的財務長應能克服達到平衡的困難。-長期策略行規劃-併購規劃-公司/業務發展規劃-會計與稅務服務-併購/發展執行-投資人關係-使命、願景與目標設定-情境模擬規劃-企業智慧-證管會報告-法規要求報告-董事會監督支援-董事會與監督之支援-人員管理-風險評估與最小化-營收提升-績效衡量-預算與預測-決策支援-現金與資產管理-進貨到付款-政府、法令要求、證管會與董事會報告-資本管理-經營模型規劃-併購目標設定-

10、股東管理-法令遵行-證管會管理財務長看守者策略家治理者績效管理者規劃者利益關係人管理者政策推行者風險管理者分析者與解釋者策略規劃者記錄者與報告者資本規劃者附註: 主要見解係由BusinessWeek與Deloitte Consulting聯合舉辦的CFO Survey結果摘出。-7-平衡架構財務長看守者策略家治理者績效管理者規劃者財務長管理架構財務長管理架構 (CFO Management Framework?)財務長應採取的行動：財務長應採取的行動：任務任務包括組織角色 (Organization Roles) 、流程(Processes)、衡量(Measures)、架構(Structure

11、)、 科技(Technologies)與工具(Tools)。財務長管理架構財務長管理架構財務長財務長財務組織管理分析與解釋資本最適化策略規劃利益關係人管理記錄與報告風險管理政策推行策略家策略家看守者看守者?設計並有效地執行最適流程與控制點。?透過明確地、有共識的組織架構、角色劃分與責任執行公司治理。?持續地定義並衡量財務組織績效。?利用有效的科技與工具來驅動資訊的記錄與報告。?主導企業關鍵資訊的辨認與衡量。財務長管理架構 (The CFO Management FrameworkTM) 將財務長應擔任的平衡角色加以整合，構成財務長的8項核心任務 (Discipline)。Deloitte Co

12、nsulting觀點利益關係人管理者政策推行者風險管理者分析者與解釋者策略規劃者記錄者與報告者資本規劃者-8-任務(Disciplines) 的定義策略規劃資本最適化分析與解釋規劃者績效管理者績效管理者利益關係人管理記錄與報告?將財務願景與發展方向與整體策略相連結。?主導財務核心任務的平衡表現。?評估財務組織與工作團隊的績效。?有效率、忠實地執行會計與交易流程。?編製正確的、經過驗證的報告予主管機關、證管會與投資公眾。?發展並維持最適資本結構以及營運資金策略。?隨著企業經營模式的改變(例如：購併、分割或策略聯盟) 支援長期性財務資金需求。?為經營規劃流程提供財務專業觀點。?評估經營模式產生的財

13、務影響並藉以規劃最適策略。?將經營策略轉化為明確的策略目標並據以發展營運與資本計劃。?透過建立適切的績效評估架構，進行報告分析與提出績效改善建議以提升營運效率。?透過對權益期望之溝通與忠實表達，成為各類利益關係人之界面。領袖領袖財務組織管理?追求利益關係人權益、執行策略計劃過程中不斷確認、評估並降低營運風險。政策推行風險管理治理者?定義、發展並維持政策與程序，並確保控制點與標準程序的遵行。對政策與程序提出意見予執行長與審計委員會。財務長管理架構中的 8項任務代表財務組織的最佳組成。Deloitte Consulting觀點-9-?規劃週期?已核准計劃之遵行比例?計劃採行率?財務策略與經營策略結

14、合程度?財務主辦/主管?策略規劃主管為經營規劃流程提供財務專業觀點。評估經營模式產生的財務影響並藉以規劃最適策略。將經營策略轉化為明確的策略目標並據以發展營運與資本計劃。定義經營環境分析?支援外部環境評估?分析評估不同的經營模式?評估策略聯盟、購併或分割的機會編製跨年度策略計劃?主導公司策略研擬?發展策略計劃?取得策略計劃之核准編製年度經營計劃預算書?發展營運面經營計劃預算書?發展資本面經營計劃預算書?複核營運/資本組合?取得經營計劃預算書之核准編製預測報告?發展持續更新預測機制(Rolling forecast)?收集並整合各部份預測?預測報告經複核並核准?在公司、地域與事業單位不同層級鋪設

15、工作團隊。?可與經濟、研究或其它環境預測專家或團體形成合作網絡。?經營分析?經營模式創新(Business Model Innovation)?Web-based協同規劃技術?股東價值分析?持續更新預測與與計劃CFOFinanceFunctionManagement策略規劃Strategic PlanningPerformanceMeasurementRiskManagementPolicyEnforcementStakeholderManagementFinancialOperationsCapital Optimization?作業制規劃/作業制管理制度?企業策略管理 (SEM)/ 企業資

16、源規劃 (ERP)系統?專案管理?計劃領導能力?支援服務協定資料庫?經營分析協理?經營轉型專員流程績效衡量組織角色組織架構科技與工具財務長任務-10 -Deloitte企業價值圖(EVM TM)，可以協助高層思考策略方向?藉此確認賦予各子公司的策略方向、目標與資源配置重點為何股東價值開發新客戶營收成長銷售量成長利潤提升資產利用效益提高實現價格利益管銷費用降低銷貨成本降低設備資產效益提高存貨效益提高應收/應付帳款改善維持既有客戶價格結構最適化改善服務介面效率改善管理架構效率改善研發與生產能力改善後勤支援能力改善資產利用效益改善應收應付管理改善存貨利用效益價值動因強化產品創新強化行銷能力強化客戶管

17、理強化橫向與向上銷售強化客戶維持強化價格最適化管理強化供需管理強化銷售管理強化行銷與廣告強化客戶服務與支援強化訂單履行與請款強化IT科技通信與網路管理強化實體資產管理強化經營管理與財務管理強化採購管理強化人力資源管理強化原物料管理強化產品研發設計強化製造管理強化後勤配送管理強化服務遞送管理強化買賣貿易管理強化設備器材管理強化實體資產與基礎建物管理強化成品管理強化半成品與原物料管理強化應付項目管理強化應收項目管理策略取向-11 -?資金短缺發生次數?信用評等?現金流量趨勢?負債背信發生次數?財務主辦/主管?出納主辦/主管?長期資金理財主辦/主管?購併基金籌劃者?稅賦規劃協理發展並維持最適資本結構

18、以及營運資金策略。隨著企業經營模式的改變(例如：購併、分割或策略聯盟) 支援長期性財務資金需求。長期資本最適化?確認並複核資本最適化策略?管理股利政策?監控資本結構營運資金最適化?形成並複核財務出納策略與戰術?預測現金需求?管理投資/ 信用風險暴露程度管理購併基金與其它投資?評量資金需求?評量購併活動的資金需求?保管基金相關法律文件?組織內部需要具備適當知識廣度與程度的資深工作團隊。?形成內外部專業網絡。?每日現金出清/集中?公司間短期拆借?股東價值分析?現金流量分析與預測?線上銀行帳戶與出納管理應用軟體?因管轄區不同之稅務規劃 (債務vs.權益安排)CFOFinanceFunctionMan

19、agementStrategic PlanningPerformanceMeasurementRiskManagementPolicyEnforcementStakeholderManagementFinancialOperations資本最適化Capital Optimization流程績效衡量組織角色組織架構科技與工具財務長任務定義Cash flow ROI-12 -?週期?組織內支援服務水準?及時完成分析比例?分析精確度?績效動因與經營策略結合程度流程績效衡量?財務主辦/主管?策略規劃人員組織角色透過建立適切的績效評估架構，進行報告分析與提出績效改善建議以提升營運效率。設定經營績效衡量設

20、定經營績效衡量?複核策略性經營計劃與目標?辨認與定義主要績效衡量指標?建立主要績效目標定義管理報告需求定義管理報告需求?定義報告需求?發展並監控報告結果分析並解釋經營績效?評估並解釋績效結果?提供建議以管理或改善經營績效作為獎酬提案之基礎?作為評估獎酬提案的基礎?作為監控與溝通獎酬提案的基礎?建立公司層級的小型團隊，執行分析、評估、報告與解釋公司之整體營運。?分權至地區性的事業經營層級。?成為組織中小型、由財務主導的運作中樞。組織架構?顧客與產品獲利分析?作業制管理制度與分析?企業策略管理技術?平衡計分卡?績效比率科技與工具CFO分析與解釋FinanceFunctionManagementSt

21、rategic PlanningPerformanceMeasurementRiskManagementPolicyEnforcementStakeholderManagementFinancialOperationsCapital Optimization?股東價值分析?淨現值分析?價值基礎管理(VBM)?價值基礎經營個案?組合管理 (Portfolio Management)?流程再造?Web-Based報告機制?企業策略管理(SEM)協理財務長任務定義-13 -績效管理成本/獲利分析預算規劃模擬預測企業策略管理三大功能架構?流程 /作業制成本制度?產品成本與獲利?服務成本?顧客成本與獲利

22、? 平衡計分卡平衡計分卡?價值基礎管理?標竿管理?策略擬定?“ What if“模擬分析?作業制預算制度?目標成本制度功能ShareholderValue企業策略管理企業e化追求目標-14 -ManufacturingDistributionSalesSupplierCustomerStakeholdersSupply Chain Optimization Planning and ExecutionExtended Financials (Financial execution system)InvestmentManagem.TaxWarehouseABC-Managem.Treasury

23、TraditionalFinancialsStrategic Enterprise Management (optimizing stakeholder value)Business Planning &Simulation(BPS)CorporatePerformance Monitor(CPM)Stakeholder RelationshipManagement(SRM)BusinessConsolidatn. (BCS)Business Information Collection(BIC)SAP SEM-15 -Oracle SEMVision/ StrategyResource Pl

24、anningSales VolumeForecastingComponentPriceForecastingProduct Cost ForecastingCOGSForecastingProfitForecastingSales Revenue ForecastingSelling Price ForecastingCorp. strategic objectives Key performance indicatorsDept/process operational objectives Performance indicatorsStrategy 1Dept.1Dept. 2Dept.

25、3Dept. 4Process 1Process 2Process 3Strategy 2Strategy 3Strategy 4Material PriceForecastingActivity Based CostingOracle Strategic Enterprise Management-Balanced ScorecardOracle Operational Intelligence(BIS)Oracle Analytical Application-Financial Analyzer(OFA)Oracle Analytical Application-Activity Bas

26、ed Costing-16 -企業智慧架構企業智慧架構Data Map/Common Data Model? Rules and logicUniversal chart of accountsProcess classification schemeKey volumes/non-financial dataD E C I S I O N - M A K I N G T O E N H A N C E B U S I N E S S V A L U EA N A L Y T I C A L A P P L I C A T I O N SStrategic Analysis? Investme

27、nt justification? Value chain alliances? Product developmentPerformance Mgmt? EVA / SVA? Customer satisfaction? Quality, cost & timeOperational Analysis? Process costing? Reengineering? Internal benchmarkingProfitability Analysis? Business unit? Customer / Channel? Product / Brand? GeographyFinancia

28、l Reporting & Analysis? Consolidations? External reporting? Tax reportingBudgeting/Forecasting/Strategic Planning? Sales? Margins? VolumesCustomer Relationship Mgmt? Customer demographics? Consumer demographics? Market share/penetrationKnowledge Management? Intranet strategy? Skills Inventory? Docum

29、ent managementS Y S T E M I N T E G R A T I O NExtract, Transform & Load? Data feeds? Data conversion? System interfaces? CustomizationsSystematize? Data storage? Infrastructure? Maintenance & automationData Map/Common Data Model? Rules and logic? Universal chart of accounts? Process classification

30、scheme? Key volumes/non-financial dataT R A N S A C T I O N A L S Y S T E M SFinance Materials ManagementSales & MarketingPurchasingLogistics Production PlanningHuman Resources Manufacturing -17 -策略績效管理循環策略績效管理循環策略績效管理循環策略績效管理循環產品/客戶別利潤度分析建立作業制成本制度調校責任中心與費用分攤辦法調校策略規劃與預算制度建置資料倉儲與管理報告工具單位績效考核制度與部門獎金分配

31、辦法個人績效考核制度與個人獎金分配辦法策略性績效指標展開? 策略釐清與展開? 企業/區塊/部門績效指標? 團隊/個人層級績效指標-18 -?股東反應?分析人員信心與滿意程度?董事會成員滿意度(調查)?法務單位滿意度(遵行報告)?媒體反應?員工反應流程績效衡量?公眾關係協理?投資人關係協理?法務主管/主辦組織角色透過對權益期望之溝通與忠實表達，成為各類利益關係人之界面。管理財務上利益關係人管理財務上利益關係人?管理與金融機構、債權人與信用評等機構關係與期望?管理與證管會、法務、監督機關等關係與期望?檢討利益關係人關係與期望?與董事會、執行長共同執行公司治理參與管理公司環境、社團與其它非財務上利益

32、關係人關係參與管理公司環境、社團與其它非財務上利益關係人關係?參與管理員工關係?管理外部利益關係人關係?建立公司層級的小型專業團隊，可與經濟、研究或其它環境預測專家或團體形成合作網絡。組織架構?股東價值分析?出版品發表?網站?成本/效益分析?線上報告科技與工具CFO利益關係人管理FinanceFunctionManagementCapital OptimizationStrategic PlanningPerformanceMeasurementStakeholderManagementFinancialOperationsRiskManagementPolicyEnforcement財務長任

33、務定義Microsoft Portal-19 -?處理時間?週期?成本/服務中心成本?流程標準化程度?處理品質?查核差異?支援服務協定績效結果流程績效衡量?行政主管?稅務協理?共享服務協理?會計主管/主辦?財務系統規劃人員組織角色有效率、忠實地執行會計與交易流程。編製正確的、經過驗證的報告予主管機關、證管會與投資公眾。?全球少於4個共享服務中心。?執行普通會計之地點數應儘量減少。?只要實務上可行且符合成本效益考量，應朝外包方向發展。組織架構?外包?作業制成本制度應用軟體?價值報告?線上報告/及時報告科技與工具CFOFinanceFunctionManagementCapital Optimiz

34、ationStrategic PlanningPerformanceMeasurementStakeholderManagementFinancialOperationsRiskManagementPolicyEnforcement記錄與報告財務長任務執行訂單至現金之會計流程執行訂單至現金之會計流程?管理顧客信用額度?管理收款流程?處理收款單據執行採購至現金之會計流程執行採購至現金之會計流程?管理付款流程?處理付款執行一般帳務處理與結帳流程執行一般帳務處理與結帳流程?管理總帳?執行固定資產會計流程?執行薪資流程?執行其它會計交易?執行稅務會計執行成本會計?執行間接製造/共同費用分攤?計算產品成

35、本?執行專案會計報告財務資訊?執行結帳動作?編製並提報財務與稅務報告定義-20 -改善結帳與合併報表流程之最佳實務相同的資料上傳格式擴大使用估計與應計數全球相同的行事曆使用合併報表軟體結帳分錄自動化前端校訂總帳減少錯誤資料電子上傳同步結帳提前截止期限減少合併報表層級數國外公司採相同會計原則資料來源負責正確性關鍵路徑活動重新排序重新安排資料提供系統時程去除非必要記帳辨認並更正錯誤發生原因重新安排非關鍵作業結帳與合併報表流程政策系統流程-21 -集團合併報表作業規範之內容第一章總說明第一節本規範訂定之目的第二節本規範適用之範圍第三節本規範之實施與修訂第二章合併報表編製組織與工作計畫第一節合併報表編

36、製組織與職責第二節併報表編製之工作計畫第三章合併報表編製個體與關係企業第一節合併報表編製個體的認定第二節聯屬公司代碼的訂定與增修第三節聯屬公司代碼清單第四章集團統一會計科目表第一節集團統一會計科目的編碼說明第二節集團統一會計科目的編碼與名稱第三節集團統一會計科目的說明第五章聯屬公司間交易事項會計政策、對帳程序與報表格式第一節總 則第二節合併聯屬公司間外幣交易之匯率政策第三節合併聯屬公司間交易對帳程序第四節對帳使用的報表格式第六章集團合併報表財務資訊第一節集團合併報表財務資訊的相關規範第二節集團合併報表財務資訊的內容第七章合併報表之編製政策與程序第一節合併報表編製之重要政策第二節合併報表之編製程

37、序第三節合併沖銷之流程說明第四節合併報表編製之工作底稿Policy & ProcessVs. Technology-22 -?檢討風險狀況次數?風險管理失敗實例?風險類型的一致程度流程績效衡量?風險管理主管/主辦?風險評估專員組織角色追求利益關係人權益、執行策略計劃過程中不斷確認、評估並降低營運風險。確認風險確認風險?定義並檢討風險環境?辨認風險發生原因與產生的影響管理風險管理風險?評估並排序風險程度?維護並檢討風險管理策略與方針?執行風險管理策略衡量與報告風險暴露程度衡量與報告風險暴露程度?衡量並報告風險管理策略執行成效?評估內部資訊揭露控制有效性，並向董事會或審計委員會報告?風險管理專業人

38、員應集中設置專司設計與監督?風險政策之遵行(如控制點)則應分散設置組織架構?風險價值 (Value at Risk)?風險管理應用軟體?風險評估應用軟體?風險管理預設文件格式與工具?保證/保險應用軟體?流程圖科技與工具CFOFinanceFunctionManagementStrategic PlanningPerformanceMeasurementStakeholderManagementFinancialOperationsCapital Optimization風險管理PolicyEnforcementRiskManagement財務長任務定義-23 -企業風險模型經濟學人環境風險競爭

39、對手政治敏感度法令規定股東關係政府管制可取得資本行業特性災難損失金融市場16273849510流程風險顧客滿意度人力資源產品發展效率產能績效落差營業週期資源限制障礙遵循企業干擾產品/服務失敗環境保護員工健康與安全商標/品牌毀損111213141516171819202122232425營 運 風 險領導權限外包績效誘因變革能力溝通293031262728授權風險管理欺騙員工欺騙非法行為未授權使用聲譽4041373839舞弊風險攸關性整合性存取可獲得性基礎建設3536323334資訊處理/科技風險利率匯率權益商品金融工具現金流量機會成本流動資產集中度違約信用集中度擔保品付款42434445464

40、7484950515253財 務 風 險價格流動性信用決策風險舞弊風險策略面訂價合約承諾衡量方式結盟54555657財務面預算與計畫會計資訊財務報告評鑑稅賦退休金投資評估法令規定報告58596061626364資源分配計畫生命週期策略衡量70717273環境審視企業獲利模式企業產品與投資組合企業評價組織結構6566676968企業外部存在的風險，來自市場、產業、政府法令、政治、金融、天然災害等層面，環境風險是屬於不可控的風險，影響性也較大，通常會造成相關的流程與決策風險環境風險流程愈長，或流程集中，都會增加風險，流程設計必須掌握的原則是服務客戶、產生效益，不能因人設事，增加不必要的流程流程風險

41、若將環境風險、流程風險比喻成人的血肉，決策風險就是骨架，檢視是貫穿第三者的過程。決策風險是蒐集資訊、選定方案、產生行動，領導人要衡量的資訊會來自表中內在外在風險橫向指標決策風險-24 -?法務遵行偏差?因偽冒沖銷金額?資訊發佈及時性?政策透明化程度流程績效衡量?財務主管/主辦?政策遵行與推動主辦?政策與程序協理?遵行檢討與評估專員?資訊揭露控制遵行協理俎織角色定義、發展並維持政策與程序，並確保控制點與標準程序的遵行。對政策與程序提出意見予執行長與審計委員會。發展並維護政策與程序發展並維護政策與程序?發展並維護道德、營運與會計政策與程序?發展並維護內部控制與資訊揭露控制?發展並維護控制與稽核程序

42、執行內外部稽核執行內外部稽核?執行內部稽核 (法務、資訊揭露、訴訟、營運、系統、ISO等)?支援外部查核報告政策遵行結果予利益關係人報告政策遵行結果予利益關係人?報告查核結果?主導政策遵行與資訊揭露簽署流程?集中設置。?非常設遵行查核小組，以統籌管理資訊揭露控制與政策遵行。?可外包專門機構執行大量查核作業，公司內部小組仍應領導、管理其運作並評估執行效果。組織架構?查核架構 (Audit Frameworks)?政策遵行應用軟體?政策遵行結果報告科技與工具CFOFinanceFunctionManagementStrategic PlanningPerformanceMeasurementRis

43、kManagementPolicyEnforcementStakeholderManagementFinancialOperationsCapital Optimization政策推行財務長任務定義-25 -風險管理架構風險管理架構-26 -?財務人員流動率?內部顧客滿意度?財務功能成本?查核結果?財務營運改善目標達成率流程流程績效衡量績效衡量?公司看守者(Steward) 與策略家(Strategist)?企業整合主管?企業關係經理?利益關係人主管?財務資訊主管組織角色將財務願景與發展方向與整體策略相連結。主導財務核心任務的平衡表現。評估財務組織與工作團隊的績效。管理財務組織管理財務組織?結

44、構化並平衡設計各項財務組織的核心任務?管理財務組織?維持財務實務之整合性?管理財務工作團隊?小型、整合之領導團隊，具備清楚的角色定義與責任。?責任範圍包括所有財務功能，包括全球或地區之事業單位。?偏好扁平的組織，管轄權內人員頭銜、責任較有明確關係以便控制。?非常設特別小組討論關鍵議題(包括溝通、繼任計劃等)。?設置小型公司投資人關係小組。?可與經濟、研究或其它環境預測專家或團體形成合作關係。?清楚地定義角色、責任與報告權責。?與董事會、執行長間形成緊密的管理陣線。組織架構?財務績效結果報告?計劃領導能力?財務入口網站?支援服務協定(SLA)?企業系統管理?股東價值分析科技與工具CFOFoste

45、rPerformanceRealization Plan Business& Tactics EnvisionValue ChainStrategy SupportDecisionMaking PerformFinancialOperations EnforceControl& Efficiency Define/ManageRisk Strategies& Policies ManageFinance FunctionStakeholders財務組織管理財務長任務定義-27 -財會人員須具備之技能財會人員須具備之技能-YesYesYesYesYesYesYesAnalytical think

46、ingQuantitative/numerical synthesisQualitative information synthesisCritical thinkingStrategic thinking/planningDetail orientedEffective communicatorSkillsYesYesYesYesYesYesNoYesNoNoYesYesDoes the finance function currently possess this?Functional rotation program-Research and KMMindset change -Visi

47、onary/global perspectiveOpen mindedRelationship orientedObjectivity and value focusedMentor/partner/team playerKnowledge builderToolbox requirements for CVO function-Broad cross-functional focusProgram managementBusiness / industry knowledgeProactive opportunity discoveryRisk management competenceSt

48、akeholder need awarenessIf not, how can they acquire?AttributesCompetencies-28 -轉型之進行方式轉型之進行方式分為5個主要步驟：診斷與評估、設計、轉型、展開行動、衡量與持續改善?發展並驗證符合設計要求之最佳解決方案。?嚴格地測試解決方案，從個別角度到整合角度。?測試遷移 /過渡計劃?定義、規劃並執行建置活動。確認轉型目標評估並量化目標定義範圍並啟動專案?進行診斷性訪談，並 /或確認目前財務核心任務成熟度之工作研討會。?確認主要機會與轉型效益。?排序、選擇、定義範圍並證明具有高價值之轉型專案。確認現行環境描繪未來情境發

49、展轉型計劃?快速地瞭解並記錄目前環境之 5個層面因素。?進行工作研討會以確認核心任務之未來情境。?評估、定義工作項目，設定時程與確認執行專案應投入之資源。轉型細節設計驗證細節設計?使用財務長管理架構中最佳實務設計轉型工作細節，包括 5個層面因素。?不斷使用假想敵方式獲得對細節設計的驗證與利益關係人之瞭解與支持。建立轉型機制轉型測試轉型建置?衡量並評估專案目標之達成。?確認、衡量並評估已實現之專案效益。?確認轉型新契機以及可能之效益。?確認與及時瞭解客戶轉型後狀況。衡量績效實現利益確認下一階段轉型目標現況診斷(Capability Diagnostic)願景與設計(Vision &Design)

50、建置(Implementation)財務組織管理分析與解釋資本最適化策略規劃利益關係人管理風險管理政策推行記錄與報告財務長管理架構診斷與評估設計轉型展開行動衡量與持續改善進行方式-29 -轉型之進行方式轉型之進行方式(續續)轉型之進行方式分為 5個層面：資訊、營運流程、組織架構、科技與工具與人力資源資訊流程組織科技人員包括有效的組織架構、角色扮演、報告權責與薪酬模型。?彈性的組織架構以便反應全球企業經營之變化。?分權與集權之平衡。?清楚第定義與溝通角色與責任。?整合科技結構與支援活動?應用平台之標準化與整合。?共用資料定義與標準。?一版本之真實 /單一來源之報告資料。?報告資料應支援各種討論分

51、析。?有效之資料控制。 s?資料入口。主要財務資訊、衡量與報告對經營管理而言非常重要。?清楚地定義財務資訊之組成。?資訊之高度可取得性。?攸關、可靠與精確。?為符合報告目的，資訊應容易被記憶與處理。Triage / AInitial CInvManage CMM-010erformonstituent SetUp-020Receive Claimotic-030ignlaim-040laim Setup-050erformestigation-060laimeserv es-070egotiate andettle Claim-080M anage Litigation-090Isue Pay

52、ment-100eterminealvage-110etermineubrogation-120etermineeinsuranc-130aluate Fraud-140erform Reporting-150Manage / Reviewilling-160erform Claimudit-170anage Claimepartment-180anage Vendorelationships-190Manage Eposure-200etermine LosontrolBManage B enefits & ClaimProcessSub-ProcessActivitiesManage Be

53、nefits and ClaimsManage Litigation B-050IndustryPrintInsurance Industryperational P rocessesProvide CCustom erS erviceDD evelop & M anage P roducts/Services主要流程以支援財務長扮演的角色。?低價值之交易處理流程應予以一致化或標準化。?相同流程之集中化?與特定績效直接攸關之流程應分權處理。?有效地控制、管理流程之可靠性。?低成本、具效率地產出工作結果。Imm Clcla ioRioinit c = AEC o dwim, t slieinid

54、 = BCGC o ein R Mlit = DHAmE X C E W OR K S H E E IC ONPia l N ImA 4% immin sliem mle tl sin eivle t% o t a al ct.Aitiol/ Inib le E In slie emlo mle In tin rw mia ls In pio rliailitRla MmIsMmIs Nm -MmIs LinSin EidImm Clcla ioRioinit c = AEC o dwim, t slieinid = BCGC o ein R Mlit = DHAmE X C E W OR K

55、 S H EE IC ONPia l N ImA 4% immin sliem mle tl sin eivle t% o t a al ct.Aitiol/ Inib le E In slie emlo mle In tin rw mia ls In pio rliailitRla MmIsMmIs Nm -MmIs LinSin Eid適當人數、技術與能力之財務工作團隊。?人員之技術與能力組合應與符合角色需求。?具彈性之人員需求調度模型。?人員需求程度應根據財務作業之數量、複雜度與涉獵範圍廣度而定。?衡量績效並根據目標管理之。?建立開放、充份支援之工作環境。Im C Aimlie B Rl

56、it D W ICl N Imimlie ml s Inlie m In m Inliailit M N Im C Aimlie B Rlit D W ICl N Imimlie ml s Inlie m In m Inliailit M N Im C Aimlie B Rlit D W ICl N Imimlie ml s Inlie m In m Inliailit M N Im C Aimlie B Rlit D W ICl N Imimlie ml s Inlie m In m Inliailit M N Im C Aimlie B Rlit D W ICl N Imimlie ml

57、s Inlie m In m Inliailit M N Im C Aimlie B Rlit D W ICl N Imimlie ml s Inlie m In m Inliailit M N 進行方式財務組織管理分析與解釋資本最適化策略規劃利益關係人管理風險管理政策推行記錄與報告財務長管理架構-30 -國內財會功能提升與轉型之案例國內財會功能提升與轉型之案例評估企業風險及機會改善基本財會作業流程策略流程人員科技提供具附加價值之企業營運分析發展績效管理架構擴展技能共享知識革變動啟財會功能願景與策略財會流程作業改善與改造作業制成本管理制度責任中心與績效管理報告制度?遠東企業集團遠東企業集團?台

58、灣麥當勞台灣麥當勞?台灣麥當勞台灣麥當勞?Glaxowellcome, fizer?誠品書局誠品書局?台積電、旺宏電子台積電、旺宏電子?遠傳電信、台北富邦銀行遠傳電信、台北富邦銀行?上海商銀、中國建設銀行、建上海商銀、中國建設銀行、建華金控、郵局華金控、郵局?裕隆汽車、台灣電力裕隆汽車、台灣電力?華邦電子華邦電子?旺宏電子旺宏電子獲利率分析?台積電、台北富邦銀行台積電、台北富邦銀行?遠傳電信遠傳電信?上海商銀、中國建設銀行上海商銀、中國建設銀行財會功能知識管理財會功能知識管理與變革管理?台積電台積電?華邦電子華邦電子-31 -Q&A-32 -DRAFT? 2002 Deloitte Consu

59、ltingInc.All rights reserved.Services_indCFO_mgmt_framework/version_3/pres_CFO_mgmt_framework_D2.12.pptoWlThQeNbJ8G5D1A-x*t$qYnVkSgPdMaI7F3C0z)v&s!pXmUiRfOcK9H6E2B+x(u%rZoWlThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjSgPdLaI6F3C0yv&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u$rZoWkThQeMbJ7G4D1z- w*t!qYmVjSgOdLaI6F3B0y)%s #pXlUiQfNcK8H5E2A+*u

60、$rZnWkhPeMbJ7G4C1z- w&t!qYmVjRgOdL9I6F3B0y%s#oXlUiQfNbK8H5D2A+*u$qZnWkShPeMaJ7F4C1z)w&t!pYmUjRgOcL9I6E3B+v%r#oXlTiQfNbK8G5D2A-*u$qZnVkShPdMaJ7F4C0z)w&s!pYmUjRfOcL9H6E3B+y(u%r#oWlTiQeNbJ8G5D1A-*t$qYnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcK9H6E2B+(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0yv&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+