PDCA绩效管理培训资料

1、绩效管理2008-05-07 21:05:12 阅读 79 评论 0 字号：大中小 订阅绩效管理x 廖万斌 转贴自：中人网 点击数：一五 8绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为 “效率 ”（努力用正确方法做事）和 “效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段 时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。即通常人们所 说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。是管理原理与全面质量管理（） 9000 演变 与发展的结果。绩效管理实际上就是企业力求 “打破现状实现管理突破 ”螺旋上升

2、，挑战企业更高前景目标的过程。通 过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（）、发展战略、各种 预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。可以讲是企业最高层表达企业 文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的 期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发 展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理 者与全体员工的综合能力。通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。在整 个

3、的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企 业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的 “生命共同体 ”、负有共同完成即订工作目标的责任、 能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企 业“雇主品牌 ”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。这也是现代企业管理中 “利克特管理方法 ”即“集体参与法 ”的体现。在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的 组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与 目标等。同时在企业员

4、工绩效管理中持续不间断运用 “头脑风暴法 ”、“脑力激荡术 ”、“期望与过程激励 ”等强 化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要。总之，绩效管理是一个过程与结果并重的动态管 理，但是，对员工的绩效管理是提高企业组织绩效的前提。企业绩效管理经过持续 “戴明环 ”的循环管理， 最终应达到的目标是： 1、培养企业优良绩效文化氛围；2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升； 3、建立企业高素质、高效率的员工团队； 4、鼓励并不断激励先 进，健全优秀员工个人职业生涯规划； 5 、不断挑战创新为企业追求卓越成效； 6 、建立企业生产经营管理 与人本管理相联系的循环系统。具体讲，企业进行员工绩效管理与绩

5、效考核的目的在于：时刻掌握员工第一手的资料，考察员工工 作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业 人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确 客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。 同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提 供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职 位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发

6、现企业组织结构、工 作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培 训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。在制约企业绩效发展与达成因素中， 关键是： 1、员工个人： 能力、知识、 技能、 性格、 工作态度等；2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准 则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同 事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。个 人因素与企

7、业因素共同构成员工在具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。也是企业指导与领导、 控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。在绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，在其它职能部门的 共同参与下，承担总体控制的责任，但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的 “循”环正是含盖了前馈控制、同期 控制、反馈控制三个环节， 从零开始， 以滚雪球方式不断循环， 一阶段终点即为新循环的起点， 螺旋上升。 在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统 的建立

8、与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考 核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决 问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。 “循”环流程图如下：32550各阶段主要工作任务如下：P 阶段：进行绩效管理的准备、计划及系统设计1、重新回顾公司经营指导方针，经营理念、现有组织结构，各岗位岗位任职说明书；评估公司一切 与绩效管理有关的制度（如原有绩效考核制度、现行员工薪酬与福利制度，奖惩制度、劳动纪律管理规定 等）的合理性；调查全体员工（含各管理层）对绩效管理的认识度与态度以及对

9、公司的满意度；分析目前 员工工作环境与状况；并对有关问题做调查问卷，整理意见。2、设计系统循环各个细节，并作到程序化、表格化的系统硬件环境，确定循环周期。3、统一认识， 必要时组织员工培训 （介绍系统运行时间安排、 意义、 程序、范围、表格和需要工具、 确定推行总控部门及具体实施部门、督导者、员工的权利与义务等）。4、分析过去，总结经验，通过绩效面谈确定员工绩效合约，建立目标管理卡。D 阶段：系统实施1、部门督导主要工作：根据统领下属的性格、学历、知识、经验、能力明确不同的指导方法，既是 管理者又是辅导者与参与者；根据具体实施情况，保持持续绩效沟通，掌握进度、纠正偏差、解决一切困难、并保持必要

10、的强化手段，鼓舞士气；另外作为管理者日常工作的是收 集质量、成本、客户投诉、员工能力及工作态度、生产流程及公司制度与目标完成关系、制约目标达成的 原因、员工意见反馈等数据，并就完成情况、成绩优劣的证据（如革新方案、合理化建议）、谈话记录、 奖惩情况等做好建档汇总分析，并上报人力资源部；保证强化激励的同时，针对优劣员工以经验分析研讨 会做好临时短期培训工作，激励先进、鞭策落后者。注重聆听，以相互关心的态度开展绩效沟通，解决执行中的问题，同样以 “循”环方式检讨， p：部门 督导领导与员工一道分析讨论问题（必要时可提请人力资源部会同相关部门共同处理），制定方案、解决 方法、解决的时间期限及标准；

11、d：被管理者执行方案，解决问题； c ：部门督导在具体时间就执行中问题 解决程度验证，确定状况； a：双方总结解决问题情况，提取经验，未解决的问题进入新一期循环解决。具 体方法坚持正式与非正式结合的沟通，可采用：定期会谈、闲聊、聚会庆祝、晨会、周会、月总结会、定 期书面报告等。建立员工对话记录，就岗位职能、绩效回顾、未达标分析、潜力预测、未来任务及目标设定、员工 为完成工作要求、员工对公司及个人职业发展看法，双方协商问题及措施等记录在案，并有考核期末整理 成书面材料，双方签字后报送人力资源部作为公司经营决策会议参考。2、员工主要工作：充分利用领导赋予的权利及自己综合能力，在团队力量下，学习“绩

12、”效循环人类行为模式相关知识，并自觉运用到工作中提高个人工作成效。P：确定个人绩效目标，并在实施中对出现的问题制定相应纠正计划； D：实施绩效目标及纠正计划； C：日常检查，校验实施情况及纠正情况；A ：总结，进一步提出改善措施。C 阶段：绩效评价与控制、诊断纠正绩效管理目标与计划偏差运用绩效评价表格对原定绩效目标达成情况逐项对照评价（主管与员工双方评价），待完成后，主 管与员工双方共同找出影响绩效达成的原因、存在的问题，解决的方法，并形成书面材料为 A 阶段提供依 据。在进行绩效诊断时，应作到：使用 “头脑风暴法 ”穷尽所有问题之后，再针对每一个问题提出一个为什 么，然后找出可能原因，再对每

13、一个可能原因问为什么，如此反复最终找到问题主要原因。部门负责人与 员工一起应重点考虑的是：员工是否理解目标？是否授予了足够权利？过去业绩如何？问题是新发生的吗？ 员工技术如何？采取过什么补救措施？培训能解决问题吗？员工工作态度如何？该阶段流程为： 手的资料， 考察员工工作目标完成情况， 检讨工作质量， 通过各种考核手段的实施、 各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提 供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业 员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反

14、复回顾与修 订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考 核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定 期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业 员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核 工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。在制约企业绩效发展与达成因素中， 关键是： 1、员工个人： 能力、知识、 技能、 性格、 工作态度等； 2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间

15、的冲突、企业运行工作准 则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同 事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。个 人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。也是企业指导与领导、 控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。在绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，在其它职能部门的 共同参与下，承担总体控制的责任，但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的 “循”环正是含盖

16、了前馈控制、同期 控制、反馈控制三个环节， 从零开始， 以滚雪球方式不断循环， 一阶段终点即为新循环的起点， 螺旋上升。 在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统 的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考 核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决 问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。 “循”环流程图如下：32560（人力资源部在该阶段可以组织一些调查工作，如向全体员工询问公司需要改进的问题、员工对公司经营管理的意

17、见及不满等，让员工感到公司给予的关怀， 收集问题应及时交有关责任部门整改，并随时检查完成情况。）A 阶段：汇总整理及综合评估，提高绩效措施主要工作： 利用各部门汇总资料， 洞悉企业隐藏的深层问题、 D 阶段未解决问题作出分析， 制定纠正 措施；进行奖励和处罚，组织员工及负责人开展培训；通过调查汇总情况及时改进组织系统。作出书面及 图表分析报告，呈报公司高层，并能作为公司员工培训，验证招聘结果、建立动态员工薪酬体系、培养接 班人、淘汰不和格者提供依据。奖励可以是财务工资奖励，也可以是对员工的升迁、或是心理上的激励； 惩罚一般先作出绩效警告，不予调资或工作调动，不能享受公司部分福利等，屡教不改可以

18、辞退或除名。该阶段工作流程为：32570至此，完成了一轮循环周期，可以看到公司已经站在了一个全新的高度，以更高的目标要求进入下 一轮新的循环周期。在绩效管理中，较难的工作，也是工作的重心是绩效目标的设定，即目标管理卡的签订。通过管理 者与员工共同商谈确定目标的过程，易于彼此加强工作了解，改善上下级关系，获得更多支持。在确定目 标时我们应坚持的原则是：挑战性目标比简单目标更优秀，但必须是可行的、有执行人；具体目标比笼统 目标优秀，员工更容易明确工作方向，且更易于考核；一般说来，目标应是具体的（定义相关工作）、可 衡量的、 可评估的、 可达到的、 可接受的、与公司总方针一致的、 实际可行的、有标准

19、的， 有时间限制的。在公司的上、中、基各层构成了管理运作组织结构，因而日常工作的重心点也有一定差异，1、上层（总经理、副总经理、总监）一般关注的是：新事业的开发、新技术新产品的开发，新工艺的开发、新销 售渠道的开发、新人事管理系统的导入。在日常工作例如：组织市场调查、规章制度的完善、系统引进、 人员素质的提高等。 2 、中层（部门负责人）关注的是：工作错误减少、作业标准化建立、浪费的排除、材 料节约、工作环境改善、工作的安全性、产品质量和工程质量、节约时间等，具体体现为：公司成本、销 售额、生产额、客户数、增加率、减少额、缩短时间、周转次数等；下层人员主要是处理固定工作。可以 看到，上层关注目

20、标多为难以定量化的定性目标，这种目标制定存在较大难度，某些方面实在难以量化， 其制定方式可以用制定日程及内容并组织实施，实施中进行追踪调查和意见调查，并记录成果。中、下层 目标一般可以获得量化指标。获得目标的一般方法：以上是现代企业关注员工与企业绩效业绩实现双赢的考核提高方法，可以看到从始至终企业强 调的都是对人的关注、对管理经营活动的具体工作任务的关注，螺旋上升的管理模式，使企业与员工整体 得到了提升，共同生命体的建立铸就了优良企业团队精神，员工全体自觉参与企业经营活动的管理，同时 也为企业培养了员工荣誉感、归属感。免责声明：江苏人才服务网绩效考核 频道登载此文出于传递信息之目的，绝不意味着

21、江苏人才服务 网赞同其观点或证实其描述在我所涉及的很多知识领域中，都是一个被人津津乐道的工具，很多时候，我都不敢说自己真正了 解这个模型，今天就在此对做一个分析吧，用我仅有的知识，来对做一个简单的解剖。这个循环并不是我们通常所说的戴明提出的， 而是由其导师休哈特 （）最早提出的（20 世纪 30 年代）， 之前是（计划、执行、研究、行动），后来戴明演绎成（计划、执行、研究、行动）（标准化、执行、检 查、调整）循环，直至现在的（计划、做、检查、行动）循环，戴明博士也把这个工具归功于其导师休哈 特。前面的话有一些学究气了，其实个人觉得从字面意思上来说比更加贴切一些，给我的感觉经常是非 自动的，但是

22、现在这个大环境我跟别人说就有点特立独行了，我自认自己还没那么前卫，还是来边查资料 边学习，争取尽量把搞得更加明白一点吧。1、P（）计划，确定方针和目标，确定活动计划；2、 D（）执行，实地去做，实现计划中的内容；3、C（）检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；4、A （）行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教 训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个循环。说道戴明，很多情况下是和质量管理相关的，现在把它拿到各行各业肯定也有其原因，在此我不做 考究，但需要说清楚这个不是 “一个简单的平面环 ”（这个词俺总结得还真不错，把这个循环的几个特点都 含

23、进去了）。1、首先解释不是一个环，它是大环套小环，就如同项目管理的项目管理过程一般，在各个层面上都 应该参照这个循环，并组成一个大的循环。2、再来说说不是一个平面环，它是阶梯式上升的，这个循环走完一遍应该就已经解决一部分问题， 取得一部分成果，到了循环的下一个周期，在范围上就应该产生了变化，所以说它不是一个平面环。3、最后看看的不简单，在循环中有应有一系列的工具和方法来辅助的进行工作和发现、解决问题。 信息安全的循环是在 7799 里提出来的，信息安全的对应的是的建立、实施和运作、监控和检查、维 护和提高，我们再来看看咨询行业里面常见的方法论：我们的目标何在、我们现在所处的位置/状态、我们如何

24、达到目标、如何知道我们是否到达目标，其实，方法论都是差不多的，站的角度不同，对不同环节的 重视度不同，就有了不同的学派、学说，到了我们这些具体干活的人呢，名词是不管用的，所以个人并不 赞成去熟读所有标准的，那样只会浪费自己的时间，当然，这么做对了解各个管理学派的侧重点是有帮助 的，但对于我们而言，照准一种最佳的方法，那种方法往往是能够被所有标准所认同的，因此我认为，世 界上只有一种轮子啊。站在客户的角度，用你最熟悉的方法，协助客户建立好自己的安全体系，还要注意 的是尽管自己的屁股是坐在安全行业上， 但一定要使用 （刚学的一词） 的方式来管理风险， 不要吓唬客户， 也不要因为客户意识不够就放弃你的忽悠，替客户思考，从长期的角度来看，于人于己都是好的。似乎又跑题了，没事，咱们再回过头来说，我们将的四个阶段的八个步骤写下来，再来看看我们怎 么来实施。阶段：1、分析现状，找出问题。此时可以使用的方法就是风险评估了，不要在乎风险