价值链管理理论研究与实证分析,企业管理,战略管理,流程管理

1、企业管理重点的变迁历程：1. 人类社会早期 20 世纪初，提高生产率（供不应求） ；2. 20 世纪 50 年代：降低生产成本（供求平衡） ；3. 80 年代质量管理（供过于求） ；4. 20 世纪 90 年代至今：全方位客户导向经营。泰勒所创立的管理理论主要包括如下观点：1. 科学管理的根本目的是谋求最高的工作效率2. 达到最高的工作效率的手段是利用科学管理代替旧的经验管理3. 实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的 变革。JIT 生产管理模式（ just in time ）JIT 首先在 1963 年由丰田公司全面实施，以后迅速扩张到其他各行业。 JIT

2、 所面临的市 场问题是市场需求快速多变， 传统的生产经营方式由于产品单一， 生产组织刚性 （不适应市 场波动）而产生资金积压和存货滞销变质的问题。 JIT 提出以下解决方法：1. 企业应尽力降低库存水平，减少资金占用和存货变质损失2. 为保证随时满足客户需要，企业的生产系统能快速准确完成销售部门的商品需求任务。3. 为保证生产能有效快速地完成任务，要求企业与供应商有良好的合作关系，企业内部生 产运营能够快速灵活地启动。4. 产品设计、 开发与产品生产之间链接流畅， 以随时设计和生产出客户需要的个性化商品。 敏捷制造： 1.关注顾客了解顾客期望 2.以高度细分化、个性化、市场目标市场 3.建立良

3、 好的顾客关系， 为顾客持续增加价值 4.针对市场需求， 建立快速反应制度 5.分布的、 平行的 高柔性制造过程 6.扁平化的组织结构和自我管理团队 7 以人为本广泛协作 8.高投入的员工培 训 9.信息共享 10.充分运用员工的技能和知识 11.内部和外部的协作 12. 兼顾环保问题和社会 价值。价值链的概念是波特 1985 年首先提出的。 波特把价值链定义为：“企业在一个特定的行业内的各种活动的组合， ”这些活动分为 “基 础活动”和“辅助活动”两类，基础活动包括内部后期，生产作业，外部后勤，市场销售和 服务，辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。计划部门的任务是： 规定

4、标准的操作方法和操作规程、制定定额， 下达书面计划、 监督 控制计划的执行。法约尔认为经营好一个企业不仅要改善生产现场的管理， 而且应当注意改善有关经营的 六个方面职能： （比泰勒的计划执行划分得更为精确） 1.技术职能，即设计制造 2.经营 职能：即采购、销售和交换 3.财务职能： 即确定资金来源及使用计划 4.安全职能： 即保证员 工劳动安全及设备使用安全 5.会计职能： 即编制财产目录， 进行成本统计 6.管理职能： 包括 计划、组织、指挥、协调、控制五项职能。在这种市场需求快速变化， 新产品快速推出的环境下， 单纯对企业某一职能进行优化来 获得竞争优势， 显然是不可行的。 于是， 波特

5、以价值链的形式把企业各种职能活动与企业价 值、利润的关系表示出来， 并通过把企业价值链与竞争对手价值链相比较， 找出本公司的优 势。从价值管理的角度来说， 企业的价值取决于价值驱动因素， 只有改进价值驱动因素， 才 能增加企业价值。波特把企业各种活动设计为如下的价值链框图企业基础设施利人力资源管理技术开发采购润内部后勤生产作业外部后勤市场销售售后服务整个框图表示企业创造的总价值、基础活动和辅助活动部分，表示活动所消耗的成本，右侧为总价值减去总成本，即企业利润。在同一产品中，不同的企业具有不同的价值链。这种竞争对手之间的价值链不同，反映了它们各自的历史，战略和实施战略的不同途径，把企业的价值链与

6、竞争对手的价值链相比较， 可以发现自身的优缺点，进而确定自己的战略方向。对同一企业而言，在不同的发展阶段，也会不同的价值链，这一方面表示企业不同的阶段有不同的战略选择，另一方面也表示企业随不断变化的环境中不断发展的运动过程。波特的价值链管理，在于利用价值链分析，发现企业与竞争对手价值链的区别，企业与供应商，客户价值链的联系，从而发掘企业的竞争优势战略。Shank和Govindajan对价值链思想发展的贡献主要在于他们对于价值链分析法运用的 发展。他们在其作品 strategic cost management中提出价值链分析法的具体运用程序如下：1. 确定企业价值链 2.确定各环节的成本驱动

7、3.结合各价值链环节的成本和价值，分析企业 的优势缺点，进行确定可持续的竞争策略.价值链思想在企业管理某一方面的运用:1.如何运用价值链实行战略管理2.如何运用价值链实行成本管理3.电子商务条件下价值链管理的发展.Maria Tromblyy认为价值链管理是指在企业从供应商到用户的所有业务流程中，通过信息的整合，减少缺陷和存货闲置，加快满足市场需要，改进客户满意度和管理方法”价值链管理的本质是在认识价值链联系的基础上，通过价值链分析，发现问题，进而 进行价值链优化。（一）职能协调流派本质的基本观点：价值链管理是在认清企业各项活动关系的基础上，从协调各种职能活动的角度出发，对企业的各项活动进行管

8、理。1. 冯海龙对价值链管理的一些传统观点提出批评，认为传统价值链管理存在如下问题：（1）价值链不完全，大量相关价值活动没有纳入其视野（2）缺乏协调机制，尤其是大制造公司通常采用分散的组织结构（3）没有衡量人价值链整体性能的正常指标（4）忽略不确定性的影响、数据不准确（5）信息系统效率低下（6 ）在产品工艺设计阶段没有考虑 与价值链相关的问题，而在价值链设计阶段又与生产过程的动作相脱节。冯海龙认为：价值链管理的核心是使企业形成竞争优势，但竞争优势的来源是企业内部的协同效应。协同效应指被分解的各项战略活动实现有机结合，促使企业成本降低，创新能力增强，竞争优势的模仿难度加大，促使企业长期处于竞争优

9、势。2. 价值链是价值增值和价值创造的链状结真正按链条状的特征安排企业的业务流程，使得各个环节既相互联系又具有处理资金 流、物流和技术流的自我组织能力，使企业的供、产、销系统形成一条价值流通链。“以核心技术和企业文化为基础的竞争力，体现了企业竞争的最根本优势是企业管理的核心要素，属于价值链管理的中心地位；组织结构和规章制度属于企业的结构要素，是 价值链管理的基础和支持体系；形成最终产品和服务的业务流程：包括资金流、信息流、物流和技术流等属于企业的功能性管理要素， 是价值链管理的动作、 过程、手段和方式。3. 马远征认为： 价值链管理 “就是重新审视、 设计和调整企业的核心业务流程和组织结构，

10、降低企业组织的经营成本，提升企业的市场竞争力，使企业在现有的组织结构和职能基 础上，基于业务价值链，跨部门地建立有效的风险控制链流系统，促使管理水平迈上新 台阶”。 企业的核心能力与可持续的竞争优势，都将来自于企业所独有的，不断变革的、可提高 顾客满意度的组织结构和业务流程。（二）业务流程学派：强调企业应将自己的价值链与供应商，客户的价值链相链接，充分 考虑行业价值链的协调一致，以供应链管理为线索在物流、信息流和资金流相联系 的基础上，搞好企业的管理。如果说把职能协调学派看成横向价值链管理的话，业 务流程学派可看成纵向价值链管理。 裴正兵认为价值链管理通过对企业所在的产业和企业内部整个价值链的

11、战略分析， 寻找出企业在市场竞争中实现价值增值的优势环节，集中配置资源，打造企业核心 竞争力。业务流程学派在研究价值链管理，强调如下管理要求：（ 1）以顾客变为导向（ 2）对整个供应链上的信息流、物流，资金流进行有效整合（ 3）以提高竞争力，市场占有率，客户满意度等方式寻求建立竞争优势。（三）多层次管理学派 郑霖、马士华认为：价值链管理有垂直价值链管理，水平价值管理和虚拟价值链管理。 垂直价值管理试图将制造过程中的供应商，制造商、分销商， 销售商、顾客及其他相关 的因素联系起来， 加强彼此的合作， 提高产品整体质量； 水平价值链管理是对价值链同 一水平上的各企业间相互作用的管理， 提高企业核心

12、竞争力， 外包非核心业务， 快速响 应顾客需求；垂直价值链和水平价值链与信息技术的结合，就发展成为价值网络管理， 即虚拟价值链管理。虚拟企业提倡 “Win-Win ”的合作竞争，通常是两个或多个企业各 自提供自身优势资源组成战略聪明， 使每一个成员企业都能比其单独经营获得更多的收、益。多层次管理学派比前面的职能学派和业务流程学派的观点更全面但却没有将这两 个价值链管理的对象以一定的方式结合起来， 形成一个整个的框架， 这就使得价值链管 理没有形成一个系统的管理。（四）综合学派： 将价值链管理中的纵向协调和横向协调联系起来， 形成整合的价值链管理。 1.3.3 现行研究对价值链管理发展趋势的看法

13、：在科学技术迅速发展的今天， 消费者的需求日益多样化， 这就要求社会分工更加细化， 致使价值链的增值环节变得越来越多，结构也更加复杂。迫使某些企业不得不放弃某些价值环节，从自己的比较优势出发，选择若干环节培养 并增强其竞争力，重新确定自己的优势地位。于是出现新的市场机会价值链的整合，即可以设计一个新的价值链，通过市场选 择最优的环节，把其联结起来，创造一个价值链。业务流程重组，就是通过重新审视企业的价值链，从功能成本的比较分析中，确立企 业在哪些环节具有比较优势，在此基础上，以顾客满意为出发点进行价值链的分解与整合， 改造原来的流程路线，工作环节和步骤划分，最终实现业务流程的最优化。企业参与价

14、值活动中，并不是每一个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活 动才创造价值， 这些真正创造价值的经营活动就是价值链上的战略环节， 即形成企业核心能 力的环节。在经济管理领域，一个成功的研究成果，需要具备以下要素：理论基础，管理理论或 方法的本质、 管理理论或方法的动作过程、 实施条件、 实施效果以及企业的具体运用情况分 析。在价值链管理的发展过程中，许多理论都起了重要的指导和推动作用，如权变理论， 信息论，系统论和价值增值论。一个逻辑严密的理论，需要有概念、推理、演绎过程。一个成熟的思想需要有强大的理论基础， 理论基础的作用在于 1。为研究对象建立概念、 命题提供指导思想 2.为被研究的理

15、论推导提供逻辑起点。权变理论是 20 世纪 60年代末 70年代初在美国经验主义学派的基础上进一步发展起来 的管理理论。 它的基本思想是： 在组织管理中， 要根据组织所处的环境和内部条件的发展变 化随机应变，没有什么一成不变，普遍适用的“最好”的管理理论和方法。权变管理就是依 据环境因素， 管理思想和管理技术因素之间变数关系来确定的一种有效的管理模式。（ 1）权变关系是“如果那么”的函数关系。如果是自变量， “那么”是因变量。在权变管理中， 环境是自变量， 管理的观念和技术是因变量。 （ 2）权变管理是一种系统管理，它要在综合考 虑各种变数的情况下，确定管理中的观念和技术。权变学说为管理学的研

16、究提供了一个新方法：价值链管理的研究应该从其外部环境变 化入手，分析其所从属的管理观念和方法的变革，找出其中的规律。新技术的出现势必使原有的管理模式不能继续保持企业获得竞争优势。新技术的出现 势必使原有的业务流程变得不协调。 从价值链的角度说， 就是业务价值链不可能长期保持协 调。把信息看成是不确定性减少的量，信息就是两次不确定性之差。 而在企业实际情况下，由于专业化分工日益扩大，企业的工作人员大多数分布在专业 职能部门，使用不同的专业术语。企业的生产经营业务流程取决于以下因素：客户对产品需求，现行生产技术、企业现 有资源。价值链管理的的基本研究1. 活动的价值创造性对价值链管理的意义在于（1

17、）了解每项活动的价值创造性可以了解企业价值的形成过程，便于构造企业价值链（2）了解每项活动的价值创造性，可以了解每项活动在企业价值创造过程中的重要程度，以便确认价值链 优化的重点（ 3）通过分析每项活动的价值创造性，可以了解每项活动的价值增 值程度，为价值链分析提供数据支持2. 与其他价值链活动存在联系，这种联系表现在两个方面：一方面是质的联系， 二是量的方面。3. 价值链的活动的可控性。价值活动的可控性是指任何价值活动的发生对企业来 说都是可控的。价值活动的可控性，使企业任何价值活动是否发生、如何发生 以及发生的量有多大等问题有了可供选择的可能性，使价值链管理中的决策、 计划、控制等职能成为

18、可能。价值链的定义： 波特认为 “一定水平的价值链是企业在一个特定行业内的各种活动的组 合”。而 shank and Govindajwan 认为，价值链是指“在企业中从基本原料到交给最终 客户的整个经营过程中各种价值创造的联结结合” 。国内研究中， 张鸣，王明虎认为 “价 值链表示的是企业经营活动的有序组合，而这些经营活动应该能为企业创造价值。 ”当 然，这里的经营活动不仅仅是生产，销售活动，还包括管理研究发展、后勤等活动。价值链环节的设置应考虑如下因素： 1. 价值活动的共性， 这里所说的价值活动的共性表现为两个方面： 职能共性和技术共性。 职能共性是指价值活动的职能目的相同；技术共性是指

19、价值活动所使用的设备和技术相同。考虑职能共性和技术共性手段的原因主要在于两个方面：一是价值活动如果存在职能共性或技术共性，则二者之间必然存在着直接联系；另外，若将价值活动存在职能共性或技术手段共性，则二者在成本计算时有很大的联系。将这两项活动放在同一价值链环节中，显然更有利于价值链分析的准确性2、管理活动的层次性。企业的价值管理有两个层次：一种是战略层次的管理，主要是 对企业长远的、全局性的问题进行决策； 另一种是战术层次的管理， 主要是将战略层次 管理决策的任务分解到各个职能部门，由各个职能部门解决的局部性的问题。任何一个企业都有各种价值活动构成其体系，但并不是任何一个企业都自觉地以价值链的

20、思想对企业进行管理。联系的表现形式，价值链联系的表现有数量、质量和时间三种形式，分述如下：（1）数量联系。价值链的数量联表现为价值链某一环节活动的量对其他环节的影响，这 是价值链联系的首要形式。（2）质量联系。价值链的质量联系通常表现为两个价值链环节之间的价值活动具有质的 影响，也就是说，一个价值链活动的工作质量对另一个价值环节的工作质量有影响。（3）时间联系。价值链的时间联系表现为某一价值链环节的活动与其他价值链环节活动在安排上有时间的先后顺序。（是否有空间上的联系呢？）若企业没有按价值链联系安排价值活动，可以产生如下后果：1，造成价值活动无谓增加，形成资源浪费2，造成价值活动质量降低，从而

21、降低客户价值3，造成价值活动运营不畅，降低企业经营效率企业进行价值链优化需要以下两个条件1，信息。企业要进行价值链优化，首先要了解价值链优化目标状态及企业业务方面价 值链联系的具体状态。由于价值链联系的客观性，企业必须利用生产经营中获取的 各种信息来描述这种联系，这就需要企业有一个强大的信息系统，快捷有效地传递 各种信息2，行动。企业获取各种信息后，了解企业价值链联系的具体内容和形式，就必须要对 各种价值活动进行重新安排，在这个过程中，需要价值链各环节配合行动才能保证 企业价值链迅速接近理想状态。有效的价值链分析需要如下条件：（1）企业能尽快获得各价值链环节的价值活动信息，这些信息是保证价值链

22、分析准 确有效的基础。这就需要企业各部门提高工作效率，建立相互间高效的信息交 流机制。（2）企业拥有一支高水平的员工队伍，能够从这些信息中发现价值链联系的规律。（3）企业各业务环节的交流。反映企业价值链的信息通常涉及各种专业知识，只有 不同业务部门的人员相互交流和配合，才能理解这些信息的内涵。价值链评价：企业进行价值链优化后，要将实际经营成果与预期成果进行对比找出差异， 分析价值链优化方案中存在的问题，提出后续价值链优化建议， 这个过程就是价值链评价。企业进行价值链评价，需要如下条件：（1）正确衡量价值链优化的成果的指标（2）反映价值链优化成果的信息来源（3）正确评价发现问题、提出改进建议的主

23、体。价值链管理是在企业价值链基础上，各部门密切配合进行价值链分析发现现有有价值链 活动存在的问题，从而采取措施，优化价值链活动环节的活动，进而通过价值链评价地,找出价值链优化后价值链存在的问题，再进行价值链分析一一优化一一评价的不断优化的管理模式。具体的过程如下图：适时生产系统，是基于杜绝浪费、降低成本的思想观念，追求最合理的的制造方式 以取得竞争优势（高质量，低成本），以增加利润的一套完整的生产过程和库存管理制 度体。企业生产经营中的浪费在各个环节中都能发生。常见的有七种浪费现象： 制造过程的浪费、库存的浪费、停工待料的浪费、搬运方式的浪费，加工本身的浪费、动作的浪 费和制造次品的浪费，而其中以制造过程的浪费和库存过多为首恶。企业生产经营中的活动可以按其增值性分为两类：增值作业和不增值作业。 增值作业是指能为最终产品增加功能、更好地满足客户需要的作业，是生产经营所必需的；不 增值作业是不能给最终