工商管理专业实习报告

1、精选文库 3 实习企业概况 我是工商0904班的学生，在大三这一学年中，我学习到了服务质量管 理、供应链管理、管理决策与模型等有关经济管理类的课程，我还选修了 客户管理、知识管理、管理研究方法等专业选修课程。暑假里我接触到 了大学里的第四次校外实践，专业实习这门实践课是工商管理专业实践教学 的高级阶段。于是，我在8月1日至8月30日这短短的一个月里有幸走进了宝 盛道吉（北京）贸易有限公司学习与实践。宝盛道吉（北京）贸易有限公司是一 家外商独资公司，主要业务范围涉及中国境内的国际体育品牌的零售、加盟业务， 经营的体育品牌包括 Nike、Adidas、Reebok Con verse、Puma T

2、he North Face 知名国际运动品牌。 （一）实习企业基本情况 零售加盟业务是宝盛道吉（北京）贸易有限公司策略性的发展重点项目，未 来在投资方资源整合的努力下，宝盛道吉（北京）贸易有限公司将发挥更大的经 营综合效应，并力争在近年发展成为北方地区最大的运动用品公司。宝盛道吉（北 京）贸易有限公司和关联公司目前已拥有北京、哈尔滨、大连、天津、青岛、西 安、太原、乌鲁木齐、银川9家零售公司，业务范围遍布北方地区，上述公司 2008年营业额逾几十亿元人民币。 宝盛道吉（北京）贸易有限公司作为 Nike、Adidas、Reebok等品牌在中国 北方地区规模较大的零售商之一，占有北京市场重要的市场

3、份额。公司将一贯秉 承“敬业、忠诚、创新、服务”企业理念，坚持用企业文化提升公司核心竞争力， 使公司在发展中树立起良好的社会形象， 更好地服务于社会，回报于社会。宝盛 道吉（北京）贸易有限公司logo见图1。 图1宝盛道吉（北京）贸易有限公司logo 4 夕脏险 VV2POrTS 1。 （二）实习企业发展历程 2001年4月 北京宝盛道吉体育用品有限公司正式成立 2001年8月 进入天津市场 2002年9月 进入大连市场 2004年10月 进入西安市场 2005年1月 进入哈尔滨市场 2005年1月 第一家运动城一一新东安运动城开业 2005年8月 进入沈阳市场 2005年8月 进入青岛市场

4、2006年1月 更名为“宝盛道吉（北京）贸易有限公司” 2007年9月 进入山西市场 2008年6月 玉胜国际在香港证券交易所上市 宝盛道吉（北京）贸易有限公司于 2001年正式成立，经过多年的发展，已 经成了极具规模富有竞争力的企业，具体发展历程见表 表1宝盛道吉（北京）贸易有限公司发展历程表 （三）实习企业内部架构 2。 宝盛道吉（北京）贸易有限公司在总经理办公室的基础上，下设零售部、业 务发展部、财务部、营运规划部、市场部、管理部、物流中心、商品部。见图 图2宝盛道吉（北京）贸易有限公司架构图 总经理 (Manager 业枣展部 -I部 精选文库 部门 主要工作 人数 总经理办公室 总经

5、理及各部门经理 5 业务发展部 活动策划、广告设计 100 营运规划部 媒体拓展 100 市场部 客户服务 350 人力管理部 人事管理 80 财务部 账目管理 50 物流中心 配送商品 150 宝盛道吉（北京）贸易有限公司内部部门员工分配见表 表2部门职能表（单位：人） 2。 （四）实习企业企业目标 宝盛道吉以卓越超凡的雄厚实力，描绘出气势恢宏的飞跃蓝图。中国人最讲 究“合”的艺术，“胜道”标识由环抱的人形组成，以强烈的“人合”理念，彰 显胜道融“合”多品牌经营，将不同个性的国际运动品牌包容在一起，汇集于最 专业的销售平台上，以中国为基地推向世界。这是宝盛道吉通路品牌的精神， 更是公司事业的

6、精神！随着销售网络的不断拓宽，宝盛道吉（北京）贸易有限公 司将以更系统和专业的管理模式， 优质的商品、专业的导购、更好的运动购物体 验使胜道的品牌形象逐步深入人心，成为卓越品质和专业服务的保证。立足北京, 放眼全国，宝盛道吉（北京）贸易有限公司将成为全省，乃至全中国最大的运动 用品零售通路。 目前，公司正处于高速增长时期，各项业务均蒸蒸日上。 忠诚、创新、服务。 企业核心价值观：敬业、 实习过程及内容 我在这一个月中的实习， 的管理知识；了解营销管理、 了解这些管理职能的具体内容及其主要作用， 意在了解企业管理工作，从工作现场获取课堂之外 交易运营、服务运营管理等在企业工作中的地位， 明确下一

7、步的专业学习目标；了解 企业如何创新管理，学习企业活动策划，开拓视野，形成企业组织结构的初步概 念；理论结合实践，训练观察、发现、分析、归纳、解决问题的能力。下面我就 对我重点调查的几点问题具体的分析，并谈谈调查后的收获和感悟。 （一）实习企业组织结构 所谓企业组织结构，就是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方 式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。 组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递， 承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程，由于组织结构在企业中 的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在

8、组织结构上 开始。宝盛道吉（北京）贸易有限公司是一个刚刚成立12年的一家外商独资 公司，主要业务范围涉及中国境内的国际体育品牌的零售、加盟业务。企 业并不拥有很多的员工，在激烈的竞争环境下，如何设计企业组织结构， 成为一个非常紧迫的课题。经过我的调查考证以及企业工作人员的耐心讲 解，我提出了以下几点思考。 1. 中型体育用品代理外商独资公司适合什么企业组织结构 像我们这样的大学生，假如毕业后将进入中型体育用品代理外商独资公司工 作，也必定是一些规模小、人员少的企业。那么这些中型体育用品代理外商独资 公司适合什么样的企业组织结构呢？我在本次实践调查中具体分析了这个问题， 像宝盛道吉（北京）贸易有

9、限公司这样的中型企业适合矩阵制结构。 矩阵制组织 是为了改进直线职能制横向联系差， 缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。 它 把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小 组和职能部门的双重领导。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的 专门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以 离开。经过我的调查，这样的结构机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织 或解散，由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长 的人都是有备而来，克服了各部门互相脱节的现象。它保证组织对人力资源的需 求得到最大限度的满足，最大限度地开发与管理

10、组织内外的人力资源，促进组织 的持续发展，维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使 其人力资本得到应有的提升与扩充。 2. 企业战略与决策在企业管理中的作用 在企业战略与决策中，人力资源管理占据着核心的地位，在大企业是这样， 在宝盛道吉（北京）贸易有限公司这样的中型企业里也是如此。企业的发展取决 于企业战略决策的制定，企业的战略决策基于企业的发展目标和行动方案的制 定，而最终起决定作用的还是企业对高素质人才的拥有量。有效地利用与企业发 展战略相适应的管理和专业技术人才， 最大限度地发掘他们的才能，可以推动企 业战略的实施，促进企业的飞跃发展。工作人员还为我提出了管理创新理念，

11、 传 统的人力资源管理以“事”和“物”为核心，而现代人力资源管理以“人”为核 心。所谓“人”，就是指人力部门对职工的职业生涯规划、培训计划等提升人力 资源能力的一些措施。 （二）实习企业的质量管理 质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。在质量方面的指 挥和控制活动，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质 量保证和质量改进。通过我这一个月实习期间的调查学习， 我发现宝盛道吉（北 京）贸易有限公司的质量管理已经发展到全面质量管理阶段。 随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异， 人们对产品的质量从注重产 品的一般性能发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济

12、性等。 在生产技术和企业管理中要求运用系统的观点来研究质量问题。在管理理论上也 有新的发展，突出重视人的因素，强调依靠企业全体人员的努力来保证质量此外， 还有“保护消费者利益”运动的兴起，企业之间市场竞争越来越激烈。在这种情 况下，全面质量管理是“为了能够在最经济的水平上、 并考虑到充分满足顾客要 求的条件下进行生产和提供服务，并把企业各部门在研制质量、维持质量和提高 质量方面的活动构成为一体的一种有效体系”。 1.实习企业质量管理特性 质量管理的发展与工业生产技术和管理科学的发展密切相关。现代关于质量 的概念包括对社会性、经济性和系统性三方面的认识。 质量的社会性：质量的好坏不仅从直接的用户

13、，而是从整个社会的角度来评 价,尤其关系到生产安全、环境污染、生态平衡等问题时更是如此。 质量的经济性：质量不仅从某些技术指标来考虑，还从制造成本、价格、使用价 值和消耗等几方面来综合评价。在确定质量水平或目标时，不能脱离社会的条件 和需要，不能单纯追求技术上的先进性，还应考虑使用上的经济合理性，使质量 和价格达到合理的平衡。 质量的系统性：质量是一个受到设计、制造、使用等因素影响的复杂系统。 例如，汽车是一个复杂的机械系统，同时又是涉及道路、司机、乘客、货物、交 通制度等特点的使用系统。产品的质量应该达到多维评价的目标。费根堡姆认为， 质量系统是指具有确定质量标准的产品和为交付使用所必须的管

14、理上和技术上 的步骤的网络。 2.实习企业的程序文件 程序文件名称 文件内容 编制部门 文件控制程序 确保相关部门/场所 能够及时得到并使用有 总经理办公室 效版本的文件 记录控制程序 对记录进行控制，以 证实产品质量满足要求 和质量管理体系有效运 行，并为生产或服务的可 追溯性以及实施改进措 施提供依据。 总经理办公室 质量目标管理程序 确保质量目标在公 司各相关职能和层次上 建立，通过体系的有效运 行，保证公司质量目标得 以实现和质量管理体系 的持续改进。 总经理办公室 人力资源管理程序 对人力资源进行有 效管理，以保证质量管理 体系有效运行和持续改 进以及产品质量符合规 定要求所需的人力

15、资源。 人力管理部 产品实现的策划控制程 序 对产品实现过程进 行策划，确保产品实现过 程输出能够满足输入和 质量目标的要求。 市场部 营运规划部 与顾客有关的过程控制 程序 对公司所承接的合 同、订单进行评审，以确 保顾客对产品及售后服 务明示的或隐含的要求， 得到充分识别理解，通过 评审和采取相应措施，公 司具有满足要求的能力。 市场部 设计和开发控制程序 对产品的设计和开 发全过程进行控制，确保 产品设计和开发工作有 计划按程序进行，保证新 产品满足顾客要求。 业务发展部 生产服务提供的控制程 序 对服务过程中直接 影响质量的各种因素进 行控制，确保服务过程处 于受控状态。 零售部 内部

16、审核程序 确定公司内部质量 管理体系的符合性和有 效性，为质量管理体系的 持续改进提供依据。 财务部 人力管理部 总经理办公室 不合格品控制程序 对不合格品进行控 制，防止其非预期使用和 物流中心 交付。 改进控制程序 通过采取有效的纠 正、预防和改进措施，确 保质量管理体系的有效 运行和持续改进。 总经理办公室 3. 方法模型 我通过上网查阅资料，全面质量管理（TQM有两个基本的模型：质量管理模 型、六西格玛（6 C）。而实现质量管理，我们需要使用 QC七大手法，QCt大手 法包括：检查表、排列图、散布图、数据分层法、休哈特控制图、鱼骨图、直方 图。在查阅资料的过程中，我发现一种精益质量管理

17、模式比较适合中型体育用品 代理外商独资公司，见图3。 （三）对客户服务运营管理的理解 在21世纪中，外商独资的体育用品代理公司的作用越来越大，而在公司之 中，客户服务运营更是重中之重。 有机会进入企业对这方面进行学习， 我感到十 分高兴。像我这样学习工商管理（服务运营管理）的学生，这次实践对我来说更 为重要。我认为，无论企业的规模大小、人员多少，只要是个企业，最重要的就 是与客户打交道，即服务运营管理。 正当社会从工业时代向信息时代转变的同时，人类也悄悄进入了服务社会。 人们把对物质产品的关注逐渐转移到对生活质量的关注上来，这就给金融、保险、 健康、教育、娱乐等服务业注入了新的活力。可以预见，

18、随着我国国力的增强和 人民生活水平的提高，中国的服务业发展潜力必将十分巨大。 因此深入研究服务 运营管理的相关理论，并用其指导我国服务运营管理实践已成为当务之急。服务 管理已成为国内外管理界一个新的重要研究领域，并获得了丰硕的成果。工商管 理的重中之重正是服务管理。企业和机关都缺少不了服务运营管理这一机构， 它 的重要性不言而喻。实践证明，工商管理职能越到位，其服务作用发挥得就越好。 因为管理越有效，市场就越有序，资源的闲置或滥用现象就越少，市场主体的经 济活动就越活跃，经济发展就越快。所以，我们理解自身管理工作的含义，一定 要站在为社会主义市场经济健康、快速发展保驾护航的高度来认识，我们的管

19、理 就是服务，而且是大服务，是高层次的服务。 服务管理具有无形性、同步性、不可存储性、差异性，在未来服务管理还将 实现四大转移，即从研究产品的效用向研究顾客关系总效用的转移；从短期交易 向长期伙伴关系的转移；从产品质量或产出技术质量向顾客感知质量的转移； 从 把产品技术，质量作为组织生产的关键向全面效用和全面质量作为组织生产关键 的转移。只有实现了以上的四条转移，企业中的服务管理才能更有效的进行。 像 我国这样的发展中国家，刚刚初步了解和涉及到服务运营管理领域， 实现转移更 是尤为重要。服务管理要想实现在市场经济下的顾客满意化和差别化竞争优势， 必须在核心产品之外有更多的价值， 才能吸引顾客，

20、扩大产品的市场份额。所以 在理论界加快对服务管理系统理论和方法的研究，在企业界顺应形势，加快经营 理论向顾客导向的转化，应当成为当务之急。 实习过程遇到的问题及分析 我在本次专业实习过程中，遇到了困扰我的两个问题，通过请教经理、查阅 资料及分析，我找到了答案。 （一）个别企业质量管理失败的原因 有些企业成立之初经营的很好，可是后期却走向落寞。我认为他们是没有做 好本公司的质量管理。可是，造成公司质量管理失败的原因又是什么呢？于是， 我开始着手寻找答案解答这个疑问。通过调查，我得出以下结论。 原因之一：缺少远见 它能识别 远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光， 潜在的机会并提

21、出目标，现实地反映了将来所能获得的利益。 远见提供了企业向 何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的 顺序。缺少远见就导致把质量排斥在战略之外， 这样企业的目标及优先顺序就不 明确，质量在企业中的角色就不易被了解。 要想从努力中获得成功，企业需要转 变其思维方式，创造不断改进质量的环境。 原因之二：没有以顾客为中心 误解顾客意愿、缺少超前为顾客服务的意识，虽改进了一些工作但没有给顾 客增加价值，也会导致质量管理的失败。 原因之三：管理者贡献不够 调查表明，大多数质量管理活动的失败不是技术而是管理方面的原因。所有 的质量管理权威都有一个共识：质量管理最大的一个障碍是

22、质量改进中缺少上层 主管的贡献。管理者的贡献意味着通过行动自上而下地沟通公司的想法，使所有 员工和所有活动都集中于不断改进，这是一种实用的方法。只动嘴或公开演说不 适合质量管理，管理者必须参与和质量管理有关的每一个方面工作并持续保持下 去。 原因之四：没有目的的培训 企业许多钱花费在质量管理的培训上，然而许多企业并没有因此得到根本的 改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。例如，员工们学习了控制图，但 不知道在那里用，不久他们就忘记所学的了。可以说，没有目标、没有重点的培 训实际上是一种浪费，这也是质量管理失败的一个因素。 原因之五：缺少成本和利益分析 许多企业既不计算质量成本，也不计算改进

23、项目的利益，即使计算质量成本 的企业也经常只计算明显看得见的成本（如担保）和容易计算的成本（如培训费）， 而完全忽视了有关的主要成本，如销售损失和顾客离去的无形成本。 原因之六：组织结构不适宜 组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。如果企业还 存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少质量管理的培训都是没有用的。 扁平结构、放权、跨部门工作的努力对质量管理的成功是必须的。 原因之七：形成了自己的官僚机构 在质量管理活动过程中，通常把质量管理授权于某质量特权人物。质量成为 一个平行的过程，产生带有自己的规则，标准和报告人员的新的官僚层次和结构， 无关的质量报告成为正常。这个质量

24、特权人物逐渐张大渗透，成为花费巨大而没 有结果的庞然大物。质量官僚们把自己同日常的生活隔离开来， 不了解真实的情 况，反而成为质量改进的障碍。 原因之八：缺少度量或错误的度量 缺少度量或错误的度量是导致质量管理失败的另一个原因。 不恰当地度量鼓 励了短期行为而损失了长期的绩效，一个部门的改进以损失另一个部门为代价。 原因之九：报酬和承认不够 战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。改变观 念和模式转变需要具有重要意义的行为改变，行为在很大程度上受承认和报酬制 度的影响。企业如何承认和回报员工是传递公司战略意图的主要部分。为使质量 管理的努力富有成效，企业应当承认和回报具有良

25、好绩效者， 从而使质量改进成 为现实。 原因之十：会计制度不完善 现行的会计制度对质量管理的失败负有很大的责任。 它歪曲了质量成本，没 有搞清楚其潜在的影响。例如，与不良产品有关的成本如担保，甚至没有被看成 是质量成本；废弃、返工被看成是企业的一般管理费。 （二）企业如何长久立于不败之地 在这一个月的实习过程中，我还思考了另外一个问题，那就是如何使一个企 业长久的立于不败之地。我个人认为是创新。美国著名经济学家熊彼特说过，资 本主义经济的最本质特征就是创新，资本主义不断突破自身的各种局限性和经常 发生的经济危机，其最主要原因就是资本主义经济的自发创新的机制。 不打开信封，就意味着一切在停滞不前。这样尽管无风险，可是机会会悄然 滑过。原地踏步实际上是一种变相的倒退。 发展的内涵是很丰富的。我们把发展 看成是现实的突破，好比那个信封，撕开它就意味着对现状的突破。要发展就必 须创新。 创新管理有三种互有联系的不同 3、创新型管理。创新型管理不 而且要求整个组织和成员是创新 把创新融入管理中，就是所谓的创新管理。 含义：1、管理的创新，2、对创