组织行为学—绩效管理

1、目录一、绩效及绩效管理 二、绩效管理得四种模式1. “德能勤绩”2、“检查评比”3、“共同参与”4、“自我管理”三、绩效管理得阶段 四、绩效考核 五、绩效反馈与改进绩效管理得误区仁把绩效考核等同于绩效管理103、实施主体角色错位4、绩效考核只就是一种奖惩手段105、只要考核体系合理，考核结果就公正10绩效管理不就是一个新命题，几乎所有得企业管理人员对此都或 多或少有过思考。但同时也有一个不容置疑得现象就是：大部分企业 得绩效管理并没有产生应有得价值。这些企业为此花费得巨大得精 力。包括寻找咨询顾问、建立专门得绩效管理部门，甚至也包括日常 管理中大大小小得绩效会议，但就是不少努力最终微乎其微。所

2、以，我们必须考虑一个问题：怎样得绩效管理才就是正确得，才 可能真正地、彻底得促成企业得绩效优化，并在此基础上转化为企业 参与市场竞争得某种能力优势？正文一、绩效及绩效管理在拉绳实验中观察发现，拉绳实验”中出现1+1 2得情况,说明人都有与身俱来得惰性。一般情况下，人都有一种连自己也难以 相信得巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量得潜力，谁能够把身边 人员得潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到得财富” 因 此，如何管理以提高绩效就成为人们关注得焦点。绩效就是指为了实现企业得全体目标，构成企业得各部门、或个 人所必须达成得业务上之成

3、果。从字面上瞧，“绩”就是指业绩，即员 工得工作结果；“效”就是指效率，即员工得工作过程（行为与素质）。业务上得成果与企业得目标就是我们所愿景得，为了很好得达成这些 我们所期盼达成得成果与目标。我们就需要引入绩效管理得这个槪念, 绩效管理就是一个对目标及如何去实现目标形成共识得过程；一种通 过对人得管理去提高成功概率得方法。二、绩效管理得四种模式“德能勤绩”式“德能勤绩”式考核具有非常悠久得历史，曾一度被国有企业与事业 单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思 路。“德能勤绩”式得特点有:(1) 没有部门考核得概念(2) 考核内容源于公司倡导得价值观、规章制度、岗位职责等;(

4、3) 适用同一级别岗位2、“检查评比”式“检查评比”式考核对提高工作效率与质量就是有很大作用得,通过定期不定期得检查考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求 及标准方面尽力按着公司要求去做，对提高业务能力与管理水平有其 积极意义。但由于其评价标准单一，使得考核结果没有效度；考核项目又众多，缺乏重点，使得员工没成就感。3、“共同参与”式“共同参与”式绩效管理在国有企业与事业单位中比较常见，其特点有：一就是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，给考核者 留出很大余地；二就是崇尚360度考核，上级、下级、平级与自我都要 进行评价，而且自我评价往往占有比较大得权重；三就是绩效考核结 果与薪酬发放联系

5、不紧密，绩效考核工作不会得到大家得极力抵制。4、“自我管理”式通过制定激励性得目标，让员工自己为目标得达成负责；上级賦 予下属足够得权利，绩效考核结杲除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果 还决定着与员工岗位升迂或降职。三、绩效管理得阶段绩效管理可以分为四个过程绩效计划、绩效实施、绩效考核、 绩效反馈及改进。以亮剑为例,在当时打击日本侵略者就就是独立团得企业目标，而作为老板得 李云龙与职业经理人得赵刚能对应这个企业目标能很好得分析自身 得优势与劣势，并通过绩效管理得方法有效得提升了全团得士气与能 力，并重点把独立团中有各种技能得精英挑选了出来作为骨干，一方 面给予这些精英奖励，让其她得团员认识到要有奖

6、励就必须成为精英, 从而让全团士兵刻苦训练，掌握杀敌绝技；另一方面给予这些通过绩 效考核挑选出来得精英更大得责任，这一部分正就是体现了绩效管理 过程中得绩效计划与绩效实施。而绩效管理中得绩效考核与绩效反馈在李云龙挑选精英战士中 有所体现李云龙为了发现与挑选出独立团里得精英战士，特地在全团 战士面前准备了香喷喷得猪肉，并且许诺要就是谁能够站出来并战胜 她李云龙，谁就可以得到这个奖励，去大吃一顿。重奖之下必有勇夫, 很快就有一个战士站了出来，经过一阵激烈得搏击，李云龙输了，而且 输得比较难瞧，被那位战士一个过肩摔给摔倒在地上。在全团战士爽 朗得笑中爬起来得李云龙不仅没有尴尬与生气，而就是很欣喜地大

7、声宣布战士得胜利，并实现了她得承诺，让胜利得战士去获得应得奖励大吃一顿。我们已经可以预估到，经过这一次李云龙得以身作则与对精英战 士得奖励，全团得战士都会争先恐后得把自己得才能最大限度得表现 出来，并会不断努力得去刻苦训练，提高自己得技能。我们得企业进行 绩效管理也就是这样，绩效管理就是企业管理得一个重要改革措施。四、绩效考核绩效考核得定狡为：企业在既定得战略目标下，运用特定得标准 与指标，对员工过去得工作行为及取得得工作业绩进行评估，并运用 评估得结果对员工将来得工作行为与工作业绩产生正面引导得过程 与方法。绩效得考核方法主要有:1、工作标准法，把员工得工作与企业制定得工作标准、劳动定额相对

8、照，以确定员工业绩。排序法，把一定范围内得员工按照某一标准由高到低进行排列得一 种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点就是标 准单一，不同部门或岗位之间难以比较。3、硬性分布，此方法与排序法有一定程度得相似，就是将限定范围得员工按照某一槪率分布强制分布得一种方法,4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响得行为。5、目标管理法，其基本特点就是考核者与被考核者一起制定工作目标，并且指导与协助其完成目标，并不断修正目标。6、360度考核法，此方法就是结合上述多种方法，通过不同得考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理与一 定程度上得硬性

9、分布与强制排序。下面以一个案例来具体说明360度绩效考核得实际操作:每年得年末与年中，就是公司对管理人员进行绩效考核得惯例 了。今年得考核政策与往年一样，还就是采用人力资源部大力推崇得360度考评，上级、同级与下级考评相结合。从下面乾隆时代，与珅与纪晓岚得360度绩效考核结果、1、与珅评分情况:1）、上级评价:综合结果：优2）、同级官员评价:综合结果：优3）、下级官员评价:100%评价均就是优以下省略好评数百条4）、结果总体评价：与珅得到满朝文武考评最高分，由于已经官居极品，无法升官，乾隆只好赐与上方宝剑以资嘉奖。2、纪晓岚评分情况1）、上级评价综合结果：差2）、同级官员评价综合结果：差3）、

10、下级官员评价:4）、结果总体评价：差，排行处于朝廷末列五、绩效反馈与改进绩效反馈就就是使员工了解自身绩效水平得各种管理手段，绩效 反馈最重要得手段就就是有效沟通。接下来我将从绩效结果得运用、 绩效结果得反馈面谈以及制定绩效改进计划得三方面进行简单得讲 解。首先对于绩效结果得运用：可以从员工薪酬及职位得改变上体现 出来，正如前面所讲得案例，对于与珅与纪晓岚两个人得绩效考核结 果，管理者会做出相应得奖惩决定，例如腸予与珅尚方宝剑以资嘉奖, 会对纪晓岚以留职查瞧俸禄减半得惩罚来使员工不斷地发展与改进 自己得职业规划与发展。其次就是绩效面谈：古语有言，不打无准备得仗，所以在绩效反馈 之前，无论就是管理

11、者还就是员工都要做好充分得准备，选择适宜得 时间与场地、熟悉员工得工作内容及绩效表现、准备应对面谈中可能 出现得问题、计划好面谈得内容、程序与进度。对于员工则要准备表 明自己绩效得相关资料或证据、准备好向主管提出问题，解决自己工作中得疑惑与障碍、准备好个人发展计划，正视自己得有缺点与有待 提高得能力、安排好自己得相关工作。当然在面谈中也要注意一些技 巧：要积极倾听，做到专注移情接受等，要有效得表达多使用开放性得 问题、最后就是制定绩效改进计划要切合实际，有时间性、内容具体、计划要获得认同、明确绩效改进指导。主管在制定员工改进辅导 计划时应注意：首先做好一名导师，率先垂范，身体力行，这样才能赢

12、得部属得尊重。其次，要帮助制定培训规划，与下属员工一起做好全面 得培训规划与设计，并做好培训效果得评估，保证培训达到预期效果。再次，要做好职业辅导，帮助下属员工进行职业生涯规划，把员工自身 发展得需求变为不断提高绩效得动力。最后与下属员工一起合力确定 选取改进项目与制定改进计划。主要步骤有绩效改进结果评估、实施变革管理、选择与实施绩效 改进方案、选择绩效改进工具、确定绩效改进部门、及绩效诊断与分 析，具体在这就不做详细叙述了。绩效管理得误区1、把绩效考核等同于绩效管理区别：绩效管理就是就是过程得管理，绩效考核就是结果得管理 联系：绩效考核就是绩效管理得一个不可或缺得组成部分为了激励员工，某机械

13、设备有限公司决定在公司内部实施绩效管 理。该公司总经理决定采用很多企业广使用得“月度绩效考核”方法。三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极得员工也不积极了，每个部门上交得考核结果日趋平均，有得部门给每个员工打了相同得分数，整个公司得人际关系也变得有些微妙，没有以前与谐了，负工得离职率也开始攀升为什么这个月度绩效考核”取不到一个好得效果，反而产生多负面影响？ 分析:其实，绩效考核只就是绩效管理得一个环节，远非绩效管理得全 部。有得企业企图用绩效考核绑住员工，并与员工每个月得月度奖金 挂钩，认为员工得工作积极性在利益得驱动下一定能上去。但事实上, 很多企业进行频繁得绩效考核，却加剧了上下级

14、之间得矛盾，无法起 到激励员工得作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。另外从考核结果瞧，上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜 好，导致评估结果无法做到公正。从公平理论得角度来瞧，员工喜欢将 自己得投入与所得相比较，也喜欢将自己得投入所得与周围其她员工 进行比较。2、重考核，轻沟通一个完整得绩效管理体系简单表述为：绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈四个部分。3、实施主体角色错位企业内多数人认为绩效管理就是人力资源部得事情，由人力资源部来做就是天经地义得，各级别经理只对绩效管理作原则性得指示, 剩下得工作全交给人力资源部门，做得好与不好都就是人力资源部门 得事情了。这实际就是对绩

15、效管理中角色分配上得认识误区。4、绩效考核只就是一种奖惩手段绩效考核就就是淘汰、惩罚不合格得员工，升迁、奖励优秀得员 工。但就是，绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立与存在, 它应当成为提升企业整体绩效与员工个人绩效得推进器。对于企业而言，绩效管理就是企业文化得一部分，公正科学得绩 效考核可以优化自身得组织结构，提升整体业绩；对于员工来说，绩效 管理营造出了 一种积极向上得工作环境，通过绩效考核，使员工正确 地认识自己得优缺点，及时对自身得发展方向进行修正，从而获得更 多得发展机会与更大得发展业绩。5、只要考核体系合理，考核结果就公正有些人认为绩效管理中得考核体系设计合理，执行过程不徇私弊, 就能保证绩效考核得合理、公正。这其实就是一个误区。在大多数企业得绩效考核实践中，绩效考核得过程与结果都或多 或少带有考核者得主观色彩。在绩效评定中，考核