行政部绩效考核

1、行政部绩效考核 一、考核目的通过考核，对行政部工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、 人员培训等人事决策提供依据，另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标得到实现。二、考核实施细则（一）考核频率行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由行政部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。（二）使用范围企业行政部工作人员，行政部经理除外。（三）考核内容1.1. 工作态度，即积极主动地对待工作，遇到责任范围内

2、的问题应及时报告，并提出相 关解决办法。其主要包括如下五个方面：（1 1） 出勤率（2 2） 工作主动性（3 3） 工作积极性（4 4） 合作性（5 5） 工作责任感2.2. 工作任务（1 1） 工作计划完成率。（2 2） 业务协作，主要考核其配合他人完成工作的态度及结果，如服务响应时间、服务（3 3） 公文处理的及时率。（4 4） 文稿起草的及时率。（5 5） 公文处理的差错率。（6 6） 企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。（7 7） 文件管理的规范性。（8 8） 按时参加企业及部门的相关会议，不得无故迟到、缺席。（9 9） 积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。3.3.

3、工作能力（1 1） 专业技能（2 2） 组织协调能力（3 3） 沟通能力三、绩效考核反馈与申诉（一）考核结果反馈考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。（二）绩效考核申诉1.1.被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。2.2. 人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在XXXX日内告知申诉处理结果。3.3. 员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。四、考核结果存档 行政部门的绩效考核结果，于考核下

4、月XXXX日前由人力资源部汇总存档，年度述职考核结果由人力资源部在次年1 1月XXXX日前汇总归档。KPIKPI绩效考核 KPIKPI - - KeyKey ProcessProcess InIn dicationdication企业关键业绩指标KPIKPI是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI体系的建立建立KPIKPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定 性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一

5、定的层次性。KPI绩效考核的要点KPIKPI绩效考核体系强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中， 要求任职中具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。如何做好目标绩效考核考核指标的SMAR原则S S : (Specific)(Specific)- -明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M M (Measurable)(Measurable) - 可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将

6、导致标准的模糊， 一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；A A： (Attainable)(Attainable)可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入20002000万，今年要求1.51.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；R:R: (Relevant)(Relevant) 实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现 有的资源，且存在客观性、实实在在的；T T： (Time(Ti

7、me bound)-bound)- 有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完 成，时间一到，就要看结果。如要求20002000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成 20002000万的销售额，这样才有意义。如何设定目标目标绩效来源于对企业经营目标的分解， 即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每 个部门及相关人员的一种指标设计方法。从管理学上说， 目标是比现实能力范围稍高一点的要求， 也就是“蹦一蹦， 够得着”的 那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度 也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天

8、开。目标不是凭空吹出来的， 不是虚构刻划出来的， 不是闭门造车想出来的， 而是企业上下 一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要 经过精确的预算和计划。目标设立后， 企业一定要想办法把它变成大家的梦想， 要让每一个员工都去认同它。 只 有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。通过目标分解所得到的指标， 其考核的内容是每个岗位、 每个人最主要的且必须完成的 工作。 各层级人员的目标指标是层层分解而得的。 绩效考核必须是由上而下的，董事长、总 经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。常见的指标销售额（销售收

9、入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率） 采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）管理成本（运营成本节约率） 营销成本（费销比） 人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比） 税务成本（节税率、税销比）商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化） 生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订） 组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估） 业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订） 财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设 （运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）目标管理与绩效考核 目标管理是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程， 相应的， 绩效考核也应服从总目标 和分目标的完成。因此， 作为部门和职位的 KPIKPI 考核，也应从部门对公司整体进行支持、部 门员工对部门进行支持的立足点出发。 同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效 考核负责， 不能向下属推卸责任。 绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标， 也能够从 机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。绩效考核的PDCAPDCA循环 绩效考核不是一个一步到位的过程，是一个互动、循环、纠偏的过程，不断通过PlanPlan 、 DoDo、Check