企业的竞争战略

1、企业的竞争战略中外管理赵伟 1996.11企业的发展离不开竞争。随着日趋激烈的竞争，企业之间的关系变得微妙和复杂起来。本文 介绍如何巧妙地运用竞争关系战略，使自己立于不败之地。企业的发展离不开竞争。随着日趋激烈的竞争，企业之间的关系变得微妙和复杂起来。 本文介绍如何巧妙地运用竞争关系战略，使自己立于不败之地。网络关系也是生产力进入九十年代，国外的企业界提岀，决上未来企业绩效的主要不是死板的生产因素，而 是建立紧密而相互影响的关系网络的能力，这种能力在企业的内部（对管理人员和一般员工） 和外部都同样重要。网络也是生产力。目前，企业对“关系”的利用还存在局限，主要是对竞争关系的复杂性重视不够。对待

2、 竞争，绝大多数企业仅把它当作威胁去应付，而不是机遇去把握，这使它们无法积极地、创 造性地对待同类企业之间的竞争，化不利为有利。五种竞争关系模式竞争是个相互作用的过程。从某种意义上看，企业相互开展竞争的同时，也就产生了一 泄的依赖。因此，竞争对手之间绝非简单的对立关系。国外总结出五种模式，如石图所示：五种企业关系模式示意图（附图图）这五种关系模式代表了企业竞争关系的五个境界。一、“弹子球”模式一一完全竞争关系。经营完全一样的产品，又不满足已有市场地位 的企业之间，常常你来我往地相互冲撞。具有这种关系的企业往往是实力相当或接近、互相 成为主要的和直接的竞争对手。二、“蛛网”模式般竞争关系。企业间

3、存在分歧和对立，但偶尔也有共同利益。它们时而相互抵触，时而相互依赖，企业目标交替变化。这是绝大多数竞争企业之间最普遍 的关系。三、“系统”模式一一合作性竞争关系。竞争企业彼此存在较密切的关联，仿佛构成了 一个系统，一方的行动总会在另一方得到反馈，并引发变化。这种关系常常存在于少数垄断 竞争企业之间，或某个较小市场而中的同类企业之间。四、“一体化”关系一一竞争性合作关系。竞争企业在某一方而或某一局部上利益完全 一致，具备进行局部长期合作的基础。这种关系随着跨国家、跨地区经济合作的繁荣而越来 越常见。五、“XX社会”模式一一全而合作关系。竞争企业在一定条件下（如受竞争压力驱动 或合作利益吸引）达到

4、整体利益一致，开始打破原来的企业界限，从分立龙向融合。这种情 况多发生在地位削弱了的市场领先者与某个挑战者之间，或遭受成长阻力的几个市场挑战者 之间，以及扩X余地有限的成熟产业中的大企业之间。五种竞争关系战略由于企业相互竞争的境界不同，它们可以选择的最佳关系战略也就不一样了。一、“贴身紧逼”战略。在“弹子球”式的竞争对手之间，一方的任何进取行为都会给 对方适成直接或间接的冲击；相反，一方的任何松懈或失误则会给另一方带来可乘之机。因 此双方往往针锋相对，紧紧咬住对手，在无休止的进攻和反击中实现成长。最典型的企业莫 过于富士与柯达、百事可乐与可口可乐，它们都是在相互争斗中成长的。比如，1 9 8

5、5年 9月，可口可乐公司策划修改沿用了百年的可乐配方，增加其甜度，以争夺更多的消费者。 百事可乐公司敏锐地感到这是难以回避的挑战，当即予以回击。可口可乐修改配方的进攻战 略最终因多数顾客反对而失败。而百事可乐抓住对手的失误不失时机地开展的一系列反击， 成功地扩大了自己的市场份额，又一次实现了成长。二、“求同存异”战略。总的来看。具有“蛛网”关系的企业是真正的对手，但在一泄 情况下，比如为了应付更大竞争者的排挤，抑制新竞争者的加入，或对消费者的需求倾向施 加特立影响等，这些企业会暂时搁宜分歧，相互妥协甚至临时性地合作。在1 9 9 3年的国 内矿泉壶大战中，异军突起的雄宇矿泉壶采用“公章广告”和

6、贬低对手等一系列非常之举杀 入市场，对其他厂家的生存发展构成了严重威胁。于是，原本是最大竞争对手的百龙与天磁 两家矿泉壶企业在稳左市场，减少混乱，抵御冲击的共同目标下，联手登报声讨雄宇，组成 了临时统一战线，保卫自身的龙头企业地位。三、“良性互动”战略。构成同一 “系统”的诸企业的行为既相互独立，又相互牵制。 每个企业在决策和行动时都要考虑“系统”内其它企业可能作出的反应。“互动”企业常常 有意无意地达成“共谋”，充分利用彼此的关联，激发正反馈，消除负反馈。日本综合商社 的一致对外是很有名的。这些企业在同类产品出口上本是竞争对手，为了避免自相残杀，它 们更注重“集体行动”。前几年，当它们探知中

7、国将要扩大钢材进口后，统一抬高了钢材出 口价格。而对这种一致的步调”，吃亏的只能是中国进口企业。四、“职能合作”战略。竞争企业从大局着眼，在利益完全一致的经营环节上达成较长 期具体的合作。当然，这并不妨碍它们同时在別的领域和经营环节（主要是销售）上展开竞 争。日本东芝与徳国的西门子是国际商标谈判中的最大竞争者，但它们却在半导体领域密切 合作。在迅速崛起的髙科技产业中，许多大企业把合作集中在研究开发上，组成了所谓“战 略联盟”，这苴实是一种较髙级的职能合作形式。它们立足长远发展，通过共同研制新产品， 开发新技术，创造新的市场需求，确立新的产品及市场标准等方式，增大自身未来成长的机 会。随着越来越

8、多的企业认识并采用“职能合作”战略去发展，企业竞争的总体格局将由过 去的单个企业间的“各自为战”变为企业集团间的“合纵联横”。五、“融合发展”战略。在合作的好处压倒一切，或是继续竞争危害过大的形势下，部 分竞争企业会选择“由分而合”。在近来西方的新一轮兼并浪潮中，除了以往“大吃小”、强 吞弱”的传统模式外，较多地岀现了两强甚至数强间的合并，并且往往是通过协议方式“友 好”地完成的。一年前，美国大通曼哈顿银行与化学银行联姻，组成了新大通银行。这两者 合二为一，不仅可以带来每年1 5亿美元的费用节约，而且能使新公司“拥有一个比较均衡 的、地理分布较广的收入基础”，大大提高生存发展能力。类似的合并在全球X |舸内的化学、 纸浆、石汕、运输等许多产业都有出现。尤为引人注目的是，9 5年底，波音与麦道这两家 著名企业也开始谈起了合并事宜。作为世界排名第一和第三的飞机制造商，波音与麦逍各有 优势，前者稳执国际民用飞机市场之牛耳，后者在世界军用飞机制造方面称雄。双方岀于确 保美国在未来飞机制造业中的霸主地位不彼动摇，以及实现进一步扩X的强烈动机，欲将 彼此优势结合到一起共图发展。无论这一拟议中的合并最终结果如何，它都再次证明了这样 一个趋势：在越来越多的行业中，由同类企业融合成长起来的双头或多头商业巨人已经存在, 并将继续出现。企业成长离不开竞争，并且企业间的竞争是趋于激烈的。然