人力资源管理获取竞争优势的工具

1、精心整理人力资源管理一获取竞争优势的工具Huma n Resource Man ageme nt A Tool for Competitive Adva ntage（美）劳伦斯S.克雷曼着机械工业出版社绪 论第1篇人力资源管理的挑选前实践第2篇人力资源管理的挑选实践第3篇人力资源管理挑选后的实践第4篇受外部因素影响的人力资源管理实践2019年一9月第一章2 招聘聘时资源管。理挑求职的实出他们聘和挑选-个精英的公司；同时对雇员资效管理挑选后的实践：培训、绩效评估、报酬和生产力 3攵进方案。公司珍视他们，减少人员流动性。4.诱因薪金。利润分享。 、+、5 雇员所部因素影员的人力司股源管理实践润分享

2、方案律和环境的问 题信工分享。所的正义的法运作工会的影卩赢利安全和健康使员虑以10- 人力资源专业培训:。建立人力资源管理程序，开发 /选择人力11- 资源管理方均主义监控/评估人力资源管理实践，人力资源管理13有关的事务上劝告/协助经理们。14： 一线经理。贯彻人力资源管理的实践，向人力资源专业人员提 15.供投实践的测量。3. 理解什么是竞争学优势以及公司怎样获得它当一个公司开发一个相对于它的竞争者们的高级市位置时，它获得一种竞争优势。它通过成本领先（降低相当于产出的生产成本）和产品分化 （提供一咱买主偏爱的服务或产品）而获得一种竞争优势。4. 解释一个公司的人力资源管理实践怎样才能帮助它

3、获取某种竞争 优势直接地帮助，通过提高所生产的单位数目对总生产成本的比 率。间接地帮助，通过以雇员为中心的结果引发以组织为中心的结 果，创造一种竞争优势。5. 理解为什么从人力资源管理实践中获得的竞争优势有可能长期地 被保持住人力资源管理实践不能被竞争者们看见。即使在可以看见时，人力资源管理实践的影响在被用于的组织 之间有可能并不同样地有利。关键性术语津贴ben efits报酬、补助、补偿 compe nsation 竞争优势aompetitive adva ntage成本领先战略cost leadership steategy开发、发现developme nt人力资源管理huma n res

4、ource man ageme nt人力资源规划（计划、企划）human resource pla nning工作分析job an alysis工作满意（度），工作满足 job satisfaction 组织公民orga ni zati onal commitme nt组织承诺orga ni zati onal commitme nt薪金、报酬、工资 pay绩效评估过程 performa nee appraisal process 产品分化product differe ntiati on生产率改进方案productivity improveme nt program招聘recruitment

5、挑选、选择、选拔selecti on培训、训练 trai ning工会unions工作场所正义workplace justice2019年一9月1理解平等就业机会法律的性质以及法院怎样诠释它们2 理解肯定性行动方案的性质以及应该怎样贯彻它们3 描述文化多样性对组织的影响以及它能怎样被加以管理劳动力正变得在年龄上更大和在文化上更多样化管理首创精神包括多样性培训、采取打碎“玻璃天花板”的步骤和 满足年纪较长工人的需要，以及实施工作与家庭方案。4 解释工作的变动性质以及这一现象怎样影响人力资源管理实践技术进步和在有待完成的工作类型上的某种转移已导致对某个新的 工作技能系列的需要。这些趋势标志某种对培

6、训方案的需要（包括识字培训在内）5 描述合并和接管的产生和人力资源管理实践的影响兼并和接管的发生能够降低雇员们的忠诚和士气并增加自愿流动比 率和组织冲突的次数。 / Z . /6理解减员的原因、它的潜在危险以及减员努力应当怎样加以管理减员努力经常达不到经济目标并且会削减雇员的士气。公司应该考虑替代解雇的办法。在实施解雇时，公司应当试图重建雇员士气并努力帮助已失去其工 作的雇员们。7 理解全面质量管理运动的性质以及对人力资源管理实践的影响全面质量管理强调预防错误而不是侦测错误。实行全面质量管理的公司授权给工人们追溯产品或服务出现问题的 原因至它们的根源并重新设计生产过程以消灭它们。全面质量管理需

7、要在雇员挑选、培训、评价和奖励策略上有新方法。关键性术语 肯定性行动 冃疋性行动计划 异类影响 异类对待J*1affirmative acti onaffirmative acti on pla n disparate impact disparate treatme nt裁员、减员、减肥、瘦身dow nsiz ing平等就业机会 弹性时间五分之四规划 玻璃天花板 工作分担equal employme nt opport un ity flextimefour fifths ruleglass ceili ngjob shari ng混合动机案件组织重组偏向对待mixed-motivew ca

8、ses orga ni zatio nal restructuri ng prefere ntial treatme nt表面上证据确凿案件prima facie被保护类别，受保护分类protected classification被保护群体（团体）protected groups电子上下班，电脑代步telecommut ing全面质量管理使用分析total quality man ageme nt (TQM) utilizati on an alysis1理解人力资源规划对一个公司的竞争优势的贡献。通过把人力资源管理实践与组织目标联系起来。通过帮助一个公司规划它未来的招聘、挑选、以及培训和开

9、发实践。通过帮助一个公司以选动性的而非反应性运作的方式避免问题。2. 解释为什么公司要制定战略性规划和怎样制定？战略规划的目标是具体提出一个总体商业计划并具体说明该计划将 怎样被完成。一个战略规划应按4个阶段加以执行：确定组织的使命。审视组织的环境。设定战略的目标。具体提出一个战略计划。3. 解释为什么要进行人力资源规划活动以及如何进行人力资源规划的目标在于确保组织在需要具有恰当特征和技能者的 任何时候和任何地点都能获得他们。 ，- / /人力资源规划由下列活动构成：(1) 需求预测，涉及对组织在某个未来时点上将需要的人员数目和 类型作预测；(2) 供给预测，提供一种对规划阶段中期望被填补的未

10、来岗位的数 目的估计。一项人力资源规划通过把为每个组织的工作组合所做的供给和需求 预测结合起来而产生。4. 描述怎样开发人力资源管理的实践以响应某个人力资源的规划如果预测雇员的某种供给过剩，那么组织就必须减员或实施一种替 代减员的办法，如冻结雇佣或提早退休。如果预测雇员的某种供给不足，那么组织就必须招聘和雇用额外的 工人或寻求一种替代办法，如加班、临时工或改进留人比率。5. 理解人力资源信息系统在规划及其他人力资源管理实践中所起的 作用一个HRIS是一个电脑化的信息包，它为管理机构提供穿越广泛的地 理界线、接触许多使用者的记录、储存、操纵和传达信息的能力。一个HRIS带有关于一个公司的工作和雇

11、员的信息并且服务于下述目 标作为该公司的职业生涯行进系统。减少纸张作业并减少行政开支。为人力资源管理部以外的组织成员提供容易得到雇员记录的接口。关键性术语商业要素bus in ess factors公司文化corporate culture需求预测dema nd forecast ing(HRIS)群体大脑激荡 group brai nstormi ng 人力资源信息系统 huma n resource in formatio n system 人力资源规戈Uhuma n resource pla n使命声明missio n stateme nt比率分析ratio an alysis回归分析r

12、egressi on an alysis销售力量估计 sales force estimates 战略性的目标 strategic goals 战略性的计划 strategic pla n 战略性的规划 strategic pla nning 供给预测supply forecast ing趋势分析trend an alysis1 讨论工作分析怎样为导致竞争优势的人力资源管理实践奠定基础为招聘、挑选、培训、绩效评估、报酬、生产率改进方案、雇员惩戒以及安 全和健康方案奠定基础。2 解释组织怎样进行一项工作分析(1) 可以被收集起来的信息工作内容：指工人们的工作活动。工作背景：指完成工作时的条件以及

13、对于工人的要求。工人的必要条件：指工人为成功地完成该项工作所需要的能力(2) 收集信息的方法就该项工作访谈工人们和主管们。观察工人们完成他们的工作。让工人们和/或主管们填写一份工作分析清单。3 描述组织怎样记录一项工作分析的最终结果flj / Z工作描述：关于工作分析发现的简短总结。“”：有些工作信息能具体说明任务陈述、绩效标准、培训需要、职 能层次和所需要的工人能力。职能分工分析就是记录这种信息的一种系统性的方 法。“”:按照某种工作分析信息。一个工作分析者从一份关于任何工作都需要的所有能力的清单出发具体说明所需要的能力。 能力要求方法就是一种记录工作分析信息的系统性的方法。“岗位分析问卷”

14、：一项工作的行为维度需要按某种工作分析信息加 以具体说明。“岗位分析问卷”就是记录工作信息的一种系统性方法。“关键事变技术”：某些具体的工作行为决定着执行某种被分配任务 的成败，某种工作分析信息能识别这些行为。 关键事变技术就是记录这种工作分 析信息的一种系统性方法。“多方面的工作分析”：一种记录工作分析信息的系统性方法，涉及职能(职责)、任务、工作背景以及工人的必要条件(基本的和专门的能力)关键性术语能力清单能力要求方法关键事变技术ability inven toryAbility Requireme nts ApproachCritical In cide nt Tech nipue职能性

15、工作分析Fu nctio nal Job An alysis工作分析清单job an alysis inven tory工作内容job content工作背景工作描述 岗位分析问卷 任务清单job con textjob descripti onPositi on An alysis Questi onn aire task inven tory多方面工作分析Versatile Job An alysis工人的必要条件worker requireme nts所有已知能力的能力要求范畴9完全理解一份为一处新家而签订性，8空间定向、形象化和知觉速度聚会 恫调、反应定的一篇速度控制、反应时间、 运动

16、速度、选择性注心理能力：口头理解能书面理解要口头表达量书面表达、观念流畅、独 创性、记忆、问题敏感性、数学推理、数字快捷、演绎推理、归纳推理、信 息整理和范八定-2小理解动态力量、躯干力量、伸展灵活性、 平衡和耐力。知觉要求理解闭合速词语闭合灵活性 心理动及词汇力间意控制精确、多肢协 臂-手稳定性的手工灵巧的信息指敏捷、腕 意和时间要求理解简单沟通所必需生理能基本语静止力量、爆发力量、 动态灵活性、总的身体协调、总的身体力、声音定位化、语言听力和语言清11感官能力：近视力、远视力、视觉色彩辨别、夜视力、周边视力、深度 知觉、炫目敏感度、一般听力、听注意 晰度。1理解公司的招聘实践如何才能导致竞

17、争优势提高成本效率吸引高素质/多产的求职者通过现实工作预览来提高留人比率纠正违法问题帮助创造一个在文化上更加多样化的工作场所2. 解释涉及规划招聘战略的选择(1) 辨别工作职位空缺。选择：等待辞职；人力资源规划。(2) 决定如何填补空缺。选择：填补或不填补；使用核心的可应急的工人；内 部或外部招聘。(3) 辨认目标总体。选择：内部辨认所有的或一个预选好的雇员群体；外部辨认所有的或目标确定的求职者群体(4) 通知目标总体。如果必需的话，限制求职者群的规模。(5) 同候选人见面。提供信息，留下好的印象。3. 讨论各种招聘方法(1) 内部招聘主管推荐：靠雇用主管选择候选人。工作张榜：贴出工作空缺公告

18、，让所有合格的雇员竞标。电脑化的职业生涯行进系统：“快车道”或高潜能的雇员被置于接受 培养准备承担特定目标工作的职业生涯路径上。(2) 外部招聘雇员推荐：公司要求它们的雇员恳求其合格的朋友和伙伴来求职。求职者毛遂自荐式招聘：公司接受对公司工作感兴趣但未受邀约的 求职者申请与个人简历。招工广告：公司在适当的媒体上传播关于职位的广告。公共就业代理机构：私人运作的机构，收取费用。给公司提供文员、 蓝领、技术人员及低层管理人员。经理搜寻公司：这种就业代理机构被用于招聘年薪一般高于60,000美元的中高级经理。校园招聘：公司的招聘工作人员访问各种学院与大学的校园以便要 求大学文凭的职位员工。关键性术语求

19、职者毛遂自荐式招聘 applica nt-i nitiated recruitme nt校园招聘campus recruit ing职业生涯开发系统career developme nt systems应急人员con ti ngency pers onnel核心人员core pers onnel雇员举荐employee referrals经理搜寻公司executive search firms招工广告help-wa nted advertiseme nts独立承包商in depe ndent con tractors工作张榜job post ing劳力出租商labor leasors私人就业机

20、构private employme nt age ncies公共就业机构public employme nt age ncies现实的工作预览realistic job perviews临时就业机构temporary employme nt age ncies1描述“效度”这个术语对于雇员挑选意味着什么，以及一个公司 如何完成并用文件记录它。（1）效度涉及求职者能否如期望的那样好地实际完成工作。所依据的是在 挑选过程中推断。（2）为达到效度，经理必需：对工作所需的资格有一个清晰的概念。使用能可靠地、准确地测量这些资格的挑选方法。（3）公司可用3种策略以文件证明效度内容取向策略：说明说明遵循了开

21、发方面的“恰当的”方法并使 用了挑选工具。标准相关策略：提供统计数据以表明挑选分数与工作绩效水平之 间有某种关系。效度概括化：论证挑选实践的效度已被其的公司建立起来了。2. 了解公司在挑选雇员时要面对的由“平等就业机会”准则，宪法 以及民事侵权行为法律所实行的法律约束（1） “平等就业机会委员会”准则：雇员挑选程序上的“统一性原则”声称，当挑选程序对某个被保护 群体有某种异类影响时，一个公司必须指明这些挑选程序的工作相关性。“来源国别歧视准则”：描述了雇主在雇用来源于不同国家的人员时 所受到的法律约束。“性骚扰准则”声称：一个雇用决策不能以求职者对雇主在性方面 的要求是接受还是拒绝为根据。“怀

22、孕歧视准则”声称：那些怀孕的求职者必须和那些具有暂时行 为障碍者受到同样的对待。“年龄歧视准则”：描述了当雇用40岁及以上年龄的员工时雇主 受到法律约束。“宗教歧视准则”声称：雇主必须适应求职者基于宗教方面的需要， 除非适应是一种不该有的艰难。“残疾歧视准则” 声称：雇主必须适应求职者与残疾有关的需要， 除非适应是一种不该有的艰难。（2）宪法（只适合公众部门）：隐私，平等保护。（3）民事侵权法：过失性的雇用：当一个雇主过失性的雇用了一个在某种程度上不适 合该工作的求职者，而且由于这种不适合而作出某种给别人造成了伤害的行为。诽谤：未被授权就发表了某种虚假的、口头或书面性的陈述，损害 别人名誉的行

23、为。3. 解释公司所采用的各种挑选方法(1) 申请表：由申请人填写有关求职者背景信息的表格。背景信息如受教 育或工作的历史、离开以前工作的理由等。(2) 传记性材料清单：一种挑选技术，用此技术给求职者对背景信息问题 作出的回答客观地打分。(3) 背景调查：深度探查某个求职者的背景，通常由调查代理机构进行。(4) 证明材料核查：从求职者以前的雇主(或同事)处收集到的挑选信息。(5) 雇主面试：雇主和求职者之间的结构性谈话，旨在评价求职者的资格。(6) 雇用测验：主要用于评估心理能力、人格、工作技能。(7) 中心评价：由工作抽样测试和其他评估技术组成、主要用于挑选经理。(8) 鉴别功能失调行为：筛

24、选方法有药物测试、测谎仪、纸笔诚实性测验。关键性术语中心评价 assessme nt cen ters背景调查backgro und inv estigati ons行为一致性模型 behavior con siste ncy model传记资料清单biodata inven tories传记信息表格biographical in formatio n bla nk共时性证实研究 con curre nt validatio n study内容取向性战略 conten t-orie nted strategy与标准有关的战略 criterio n-related strategy 诽谤defa

25、mati on心理能力测验men tal ability tests过失性雇用 n eglige nt hiri ngI纸笔诚实测验paper-a nd-pe ncil hon esty tests人格测验perso nality test测谎器测验polygraph test预测性证实研究 predictive validation study合理调节，合理适应 reas on able accommodati on证明材料核查refere nee checks可靠性 reliability挑选，选拔selectio n不应有的艰难，非法艰苦un due hardship效度validity

26、效度系数 validity coefficie nt效度概括化战略 validity gen eralizatio n strategy力卩权申请表weighted applicati on bla nk工作样本测试work sample tests1理解为什么有效的培训和开发方案会增强竞争优势提高新雇员和有经验雇员的胜任程度。降低不必要的流动的可能性。强化成本领先，确保培训和开发方案的成本效率。2. 描述公司如何评价它们的培训需要把变化告诉雇员对新雇员进行技能培训，识别子任务纠正性培训：绩效分析，能力清单，考察公司的问题记录3. 解释公司怎样通过培训方案使学习效果最大化获得并保持学习者的注意

27、力向受训者提供实践的机会向受训者提供反馈4. 描述不同的培训方法在职培训（OJT）: 一种向受训者传授如何在实际工作环境中完成本 职工作的培训方法，工作指导培训：指训练者演示一项任务的每一个步骤，讨论其关键点，然后为受训者提供有针对性的实践。讲课：训练者通过口头传达信息来讲授一个主题。案例法：一种让受训者分析现实工作情况的培训方法。角色扮演：受训者自发地将有关人们相互关系的某个问题表现出来。I /行为模仿：向受训者演示如何完成一项任务，并且带有反馈地实践 该任务，直到受训者能够胜任为止。电脑化的指导：利用计算机，通过操练/个别辅导、游戏及模拟等指 导学生。交互式视频培训：将电视屏幕、视盘（或录

28、象带）播放器挂到一台 微机上，使受训者能通过键盘及语音指令系统与屏幕相互作用。5. 解释公司如何确保培训被转移到工作上过度学习：充分学习培训教材，以至不需经常实践就能长久记住它。课程内容与工作相匹配。禾I用行动计划：这个计划由受训者在课程结束时提出，指明他们已 经能采取将新技能应用于工作中的步骤。多段培训方案：将培训方案分为几个阶段，在这些阶段中交给受训 者“家庭作业”，这些“家庭作业”要求他们将培训课程用回到工作中，而将 这一经验在下一次培训课上讨论。将绩效辅助物用回到工作中。例如：决策表、图表、图解。利用工作培训后的跟踪资源：热线及指导的访问。建立一个支持性的工作环境。6. 描述应该怎样进

29、行培训评价测量：受训者的反应；测试；绩效评估；组织绩效的记录。评估评价：前测试；后测试；控制群体。7. 描述管理继承规划所涉及到的步骤. /r、 - X /人力资源规划：识别目标管理岗位。规定管理要求：从事目标岗位所需的资格。评估管理潜能：使用挑选工具及职业生涯兴趣清单。识别职业生涯途径：指明能达到目标工作的一系列特定工作。开发替换图表：指明候选人的可获得性及其是否为走上目标岗位做 好准备8描述在管理开发方案中提供的培训类型课堂指导。职业生涯资源中心：公司为有兴趣的管理候选人提供学习机会的一 个场所。工作轮换：公司让受训者轮流在多个部门当经理。专门辅导：使用有经验的高层经理进行教学、指导、提出

30、忠告及咨 询，并充当新经理的角色楷模。专门项目：例如行动学习和特别工作组的使用。关键性术语行动学习acti on lear ning行动计戈Uacti on pla n行为模仿behavior modeli ng职业生涯资源中心career resource cen ter案例方法case method与变革有关的培训cha nge-related trai ning电脑化指导computer-based in structi on开发developme nt分段练习distributed practice反馈feedback互动性视频培训in teractive video trai nin

31、g工作指导培训job in structi on trai ning工作轮换job rotatio n讲授lecture集中练习massed practice导师men tor多段培训方案multiphase training program在职培训on-the-job trai ning取向培训orientation training过度学习overlear ning绩效辅助物performa nee aids绩效分析performa nee an alysis纠正性培训remedial trai ning补充人员表replaceme nt charts角色扮演role playi ng继承

32、计划successi on pla nning特别工作组task force培训trai ning培训评价training evaluati on培训需要training n eed培训目标trai ning objecti on1. 理解有效的绩效评估系统怎样增强竞争优势通过把雇员行为导向组织目标和监督那个行为以保证目标得以实 现，来提高工作绩效。提供一个作出雇用决策的基础，如加薪、晋升、解雇、降职、调动、 培训和试用期的结束。防止伴随着降职、晋升失败、临时解雇和解职所带来的成功的歧视 诉讼。通过创造出一个企业会公平对待它的雇员的理念，把雇员对工作的 不满意和跳槽减少到最低水平。2. 具体说

33、明有效的绩效评估系统所必须符合的标准（1）评定表格的质量贴切性清晰的绩效标准（2）评分的准确性，避免以下的评估者错误宽厚性和严厉性，不应该的有利和不利的评分。趋中性：当得到保证时，不提供极端的评分。光环效应：在每一种评定量表上，受到评定者对某个被评定者的特 征的看法影响的评分。隐含人格理论：评估者有其自己的关于受评定者的人格的理论，并 且根据这个理论来评定未被观察到的行为。近因性：不应该地受到近期事件影响的评分（3）遵守法律异类影响：需要指出与工作有关的表格和准确的评分。异类对待：需要指出评分的公平性。3. 描述不同类型的评定工具雇员比较系统：按等级顺序排列雇员。图解式评定量表（GRS：用一个

34、5分或七分的量表来评定特点。行为锚定式评定量表（BARS：在一个被行为实例锚定的量表上评定 特点或维度。行为观察量表（BOS：除雇员们在每一种行为上受到评定以外，同BARS目标管理（MBO：按照经理们和雇员们共同的目标完成情况，来评 价雇员们。4. 解释企业应当如何开发自己的绩效评估系统为系统获取支持：当开发该系统时，获得上级管理机构的支持，并寻求雇员投入开发评定工具：工具选择取决于实用性、成本和被评价工作的性质。 选择评定者：选择主管、同事和自己。确定何时进行评估：通常是一年一次，确保有文件记录。包含保证措施以确保公平性：应该包含有上级管理机构评审和一个上诉系统。 关键性术语 行为观察量表b

35、ehavior observati on scale行为锚定式评定量表 趋中性错误 标准走样 标准欠缺 雇员比较系统 评定人有效性培训 强制分布 图解式评定量表 光环效应 隐含人格理论 宽厚性错误 目标管理 配对比较 绩效评估 绩效标准 近因性错误 关联贴切 严厉性错误 简单分级behaviorally anchored rati ng scale cen tral tendency error criteri on con tam in atio ncriteri on deficie ncyemployee comparis on systems rater effective ness

36、trai ning forced distributi ongraphic rat ing scale halo effectimplicit pers on ality theory leniency errorman ageme nt-by-objectives paired comparis onIperforma nee appraisals performa nee sta ndardsrece ney errorreleva neeseverity errorsimple rankings1. 解释有效的报酬系统怎样提高竞争优势。改进成本效率。达到依法行事。提高招聘努力的成功率及减

37、少士气及流动方面的问题。2. 了解人们如何形成关于薪金系统公平的知觉。投入产出比：即雇员关于对组织的贡献与他们选题的回报的比率的知觉。 参照性的他入：人们通过比较自己与另一人的投入产出比来判断其薪金 的公平性。这个比较是拿自己参照别人。3. 描述组织怎样才能建立一套公平的薪金系统。（1）达到内部一致性工作评价：确定工作价值的系统程序。薪金等级：工作分组，分配给相同组的所有工作对应同样的薪金范围。（2）达到外部竞争性薪水调查：寻找公司的竞争对手所提供的薪金比率信息。 薪水政策：规定如何根据市场情况来支付雇员薪金的政策。薪金比率：根据薪水调查信息和公司薪金政策，雇员挣得的薪金数额。（3）承认雇员的

38、贡献薪金范围：对在一个薪金等级下的所有工作的最低和最高工资比率。 技能基础薪金制：因雇员获得新的与工作相关的技能而增加其工资。4. 定义与组织薪金实践相关的法律的约束（1）公平劳动标准法案。规定最低工资和加班工资标准的1938年的联邦法规（2）薪金歧视。*平等报酬法案，要求同工同酬。*可比价值：为判定薪金歧视制定的标准，以提倡同工同酬。5. 理解各种津贴的选择及其实行。（1）雇员的津贴选择I工人的补偿：为因工作而致伤、致病的工人提供收入保障的由州运作的、 无过失保险系统。失业补助：为那些不是因为自身过失而失去工作的工人提供收入保障的 系统。社会安全：为合格工人提供退休、伤残及医疗保险的法律。巩

39、固性混合预算和解决法案：为那些非自身过失而离职的雇员提供继续 健康保险的法律。保险：通常包括健康保险、人寿保险、长期伤残保险。养老金：退休收入。补贴和服务：可以作为津贴提供给员工。（2）津贴的实行：弹性津贴计划：允许雇员在各种津贴和各种范围水平中进行选择的津贴成本抑制：各种不同的策略，如抑制工人的补偿成本、减少津贴、利用 评审方案、选择合适的健康保险公司、增加津贴的吸引力。 关键性术语 自助食堂计划 可比价值I可付酬因素 报酬、补助、补偿 规定津贴计划 规定贡献计划 雇员贡献 公平 公平理论 受豁免雇员 外部竞争性 弹性津贴计划 投入 内部一致性 工作评价 工作评价委员会 不受豁免雇员 结果、

40、成果I /薪金级别、工资等级 薪金政策 薪金政策线 薪金范围 得分因素方法 薪水调查以技术为基础的薪金skill-based pay失业津贴un employme nt compe nsati oncafeteria pla n comparable worth compe nsable factors compe nsati on defi neddefi nedben efit pla ncon tributi on pla ncon tributi onsemployeeequityequity theoryexempt employeeexter nal competitive nes

41、s flexible ben efit pla n in putIinternal con siste ncyjob evaluati onjob evaluati on committee non exempt employee outcomepay gradepay policypay policy linepay rangepoint-factor methodsalary survey利用评审方案工人的报酬utilizati on review program workers compe nsatio n1. 解释什么是生产率改进方案和它们如何帮助取得竞争优势。生产率改进方案是通过提高

42、雇员的工作动机和提高人员招聘的努力，为改进 组织生产率或效率而设计的诱因方案。2. 定义在期望理论的框架中开发有效生产率方案的标准。雇员们将被激励去做好他们认为通过一定程度的个人努力可获得成功绩 效的工作。奖励应该直接与绩效挂钩。行为与因之获得奖励的时间间隔越短，奖励所具有的激励作用可能越强。 以绩效定薪金方案所提供奖励的数量和重要性一定要大到足以“造成某 种差别”。以绩效定薪金方案应鼓励雇员投身到有助于公司达到其战略目标的行为 中去。以绩效定薪金方案必须要切实影响组织的底线。3. 理解以绩效定薪金方案背后的基本原理薪金一旦与绩效挂钩，整体绩效应有所改进一高绩效者应当受到高额奖励 的激励以保持

43、其高绩效水平，而低绩效者应当受到奖励，不是增加努力就是离开 公司。4. 描述不同类型的以绩效定薪金方案功劳薪金计划：给予雇员的年薪增加额取决于他们的工作绩效水平。工 作绩效通常由主管通过评估工具来测定。计件计划：每个人的工资按其所完成的“工件”数量或产品单位数量来 决定。营利分享计划：对于完成或超过以雇员团队的合作性绩效为基础的目标 的雇员提供现金奖励。利润分享计划：在奖励群体的而非奖励个人的绩效这方面与营利分享相 似。但其“支付数额”基于利润而非营利。公司根据利润向每个雇员的帐户作贡I /献。5. 评价雇员授权方案背后的基本原理授权可以在两方面提高生产率。授权能通过向雇员提供从其工作中获得内

44、滋奖励，如较大的成就感和重要 性的机会来强化动机。由于该过程本身导致了更佳的决策，所以它能改进生产率。6. 解释各种类型的雇员授权方案非正式参与决策方案：经理们只是确定雇员们在各种情况下应具有多少制定决策的职权工作丰富化：目的在于重新设计工作经使它具有更多的内滋奖励。质量圈：由6到12名雇员组成的小组，他们识别和解决自己内出现的生 产问题。自我管理的工作团队：由6到18名来自不同部门的雇员共同工作，组成 团队，产生一个明确定义的环节或最终的工作。 职权。关键性术语：组合计划延迟计划分配计划 雇员授权方案 期望理论 外滋奖励 营利分享计划管理层赋予团队成员自我管理的comb in ati on

45、pla n deferred pla n distributi on pla nemployee empowerme nt expecta ncy theory extri nsic rewardprogram非正式参与决策方案gain shari ng pla nin formalparticipativedecisi onmakingprograms内滋奖励 工作丰富化intrin sic rewardjob en richme nt麦克莱兰德成就需要理论 Mcclelland s Ne 功劳薪金指南表功劳薪金计划 以绩效定薪金方案 计件计划 生产率改进方案 利润分享计划I n*质量圈 强

46、化理论ed-Achieveme nt Theorymerit pay guidechartImerit pay pla npay-for-performa nee programpiece rate pla nproductivity improveme nt programprofit-shari ng pla n自我管理的工作团队 直接计件工作quality circlerein forceme nt theoryself-ma naged work teamstraight piecework第一章1理解有效的工作场所正义政策如何提高竞争优势 通过防止或赢得诉讼，减少诉讼成本。有利地影响

47、员工的态度和行为。提升一种有利的公司形象，以促进招聘和销售。2. 指导日常应如何对等雇员的反歧视法律3. 讨论雇员隐私权利在法律上受保护的范围4. 解释被不公平解雇时雇员的权利5. 讨论有效地遵守工作场所正义法律所必须的管理技能进行惩戒调查的能力。调查性骚扰的能力。召开惩戒大会的能力关键性术语X-1应有过程、约定过程due process监控mon itori ng随意雇佣employme nt at-will渐进惩戒系统progressive descipli ne system公共政策public policy诚信与公平对待good faith and fair deali ng交换物、补

48、偿物quid pro quo敌意环境hostile en vir onment性骚扰1sexual harassme nt隐含合同implied con tract监视surveilla nee侵犯个人隐私in trusi on upon seclusi on工作场所正义法律1workplace justice laws正当原因just cause错误解雇wron gful term in ati on第十二章1. 了解工会对公司竞争优势的影响大多数经验性证据表明，工会化的公司更具生产力，但比相似的非工会 化的公司获利要少。工会化的工人与非工会化的工人具有同样的工作满意水平。2. 解释工会的结

49、构及成员资格模式3. 描述主要劳工法的条款4. 讨论工人是如何组成工会的5. 理解集体交涉协议是如何被谈判及实施的6. 解释工会是如何被撤权的 关键性术语仲裁arbitrati on交涉命令交涉单位授权选举barga ining order barga ining unit certification election封闭性的工场集体交涉集体交涉协议closed shops collective撤权选举 诚信交涉 抱怨collective barga ining agreeme nt decertificati on elect iongood faith barga ining抱怨系统地方工

50、会全国工会grieva neeIgrieva nee systemlocal unionn ati onal union开放性的工场申请阶段I /工会承诺open shops petiti on phase union commitme nt工会工具性工会union in strume ntality unions第十三章1理解有效的安全和健康实践如何增强一个组织的竞争优势降低如下与安全和健康相关的成本：医疗和保险费用、工人的 赔偿金、幸存者的津贴、工资损失、受损的设备和原材料、生 产延误、其他工人的时间损失、替代工人的挑选与培训费用和 事故报告费用。依法行事2. 描述联邦法律所规定的安全和健

51、康的要求3. 解释工作场所事故的主要原因员工失误设备不充分程序不充分4. 讨论公司如何预防工作场所事故员工挑选：预先筛掉“易发生事故的”求职者。培训：关于安全和恰当的工作程序。安全诱因方案：为防止事故，通过给工人提供避免事故的诱因来激励安 全行为。安全审计：观察在工作的员工并纠正不安全行为。安全委员会：监督组织的安全职能。5 .解释工作场所主要的健康问题和组织如何能对会它们。(1) 重复性运动失调：影响到由重复性和强迫性的拉与压等力量性运动而发 炎的筋腱。人类工程学方法。员工培训。(2) 下背失调。预先筛去那些已存在背部问题或者易于形成此病的个人。I . 工作培训。健身训练。(3) 艾滋病：教

52、育员工了解艾滋病如何被传播和不被传播。(4) 物质滥用：筛去这类求职者并辞去已经被认为物质的员工。康复方法：通过纠正性咨询来帮助滥用者克服其自身问题。(5) 员工保健：由于个人不良生活方式的选择而引起的某些健康受损问题 已不再存在。员工保健方案：给员工提供适当的健身器具，进行现场健康甄别， 帮他们戒烟、控制压力和改进营养习惯。(6) 工作场所暴力：攻击、强奸、杀人等由员工或非员工犯下的行为 增加安全措施。员工挑选。反暴力、反毒品、反滥用毒品/酒精政策和员工培训关键性术语 腕管综合症 帮助雇员方案 雇员保健 雇员保健方案 人类工程学carpal tunnel syn dromeemployee assista nee program (EAP)employee well ness1employee well ness programergono mics重复性运动失调repetitive motio n disorders安全审计 安全委员会 安全诱因方案safety audit严P厂？ /safety