项目管理体系框架

1、精品文档2014 - 07-18 发布A/00A/00Q/SEY中色十二冶金建设有限公司企业标准Q/SE Y 221 001 2014项目管理体系框架A/002014 - 08 - 01 实施精品文档中色十二冶金建设有限公司前 言.31项目关键管控要素与职责划分 .41.1投标阶段及合同签订阶段 .41.2项目前期管理阶段 .61.3项目资源配置与管理阶段 .71.4项目运行控制与管理阶段 .101.5项目收尾与评价管理阶段 .231.6项目支持与服务职能 .242项目管理体系 .242.1项目管理体系框架 .242.2项目管理体系的具体内容 .252.2.1投标及合同签订阶段 .252.2.

2、2项目前期管理阶段 .272.2.3项目资源配置与管理阶段 .312.2.4项目运行控制管理阶段 .462.2.5项目收尾与评价管理阶段 .65精品文档本标准依据中华人民共和国建筑法、建筑工程质量管理条例、建筑工程安全生产管理条例、建设工程项目管理规范等要求，结合中色十二冶金建设有限公司项目管理的现状和特点，明 确了项目管理各阶段的管控要素、职责划分以及管理体系的具体内容等要求。本标准依据GB/T1.1GB/T1.1标准化工作导则 第1 1部分 标准的结构和编写。本标准由中色十二冶金建设有限公司工程项目管理部（安全环保部）提出。本标准由中色十二冶金建设有限公司工程项目管理部（安全环保部）归口管

3、理。本标准起草单位/ /部门：工程项目管理部（安全环保部）。本标准的主要起草人：杜跃民谢明磊。本标准审核人：柴卫刘志峰。本标准的批准人：畅耀民。本标准是首次发布。精品文档项目管理体系框架1 1项目关键管控要素与职责划分通过对项目管理各阶段的关键管控要素与相应的组织的职责进行进一步细化，使重要的项目管理事项达到责权清晰，不重复、不遗漏的效果，确保项目运行的规范化。为此对公司自营项目模式下各关键 管控要素的权责进行划分，联营管理项目可参照制定。1.11.1 投标阶段及合同签订阶段投标及合同签订阶段的关键管控要素包括项目信息收集和跟踪、确定投标项目，制定投标计划、项目情况调查分析、组织风险评估及投标

4、评审、确定投标策略并组织投标、合同条款拟定、合同谈判、合 同评审及会签、合同移交等主要内容。具体部门权责划分见下表所示：表1 1投标及合同签订阶段关键管控要素及职责划分具体部门权责划分项目投标及合同签订阶段管控要素负责/ /执行参与/ /合作审核/ /审批备案/ /告知项目信息收集和跟踪制定市场开发 规划，并搜集和 跟踪项目信息建设公司市场 部/ /二级公司市 场开发科二级公司确定项 目，制 定投标 计划确定投标项目 后，制定投标计 戈有序推进项 目投标工作建设公司市场 部/ /二级公司市 场开发科投标主体单位为 主，需要时投标 造价中心、技术 中心配合投 标 阶 段项目情 况调查 分析项目调

5、查包括： 项目所在地市 场调查；项目业 主情况调查；项 目现场情况调 查；项目合作伙 伴调查投标主体单位工程项目管理 部、技术中心、 财务部、市场部 等市场部等项目投标及合同签订阶段管控具体部门权责划分精品文档要素负责/ /执行参与/ /合作审核/ /审批备案/ /告知组织风 险评估 及投标 评审对技术施工风 险、法律风险、 合同商务风险 等进行评估主体单位为主投标造价中心、 技术中心、企业 管理部、财务部、 工程项目管理 部、市场部、人 力资源部公司决策层投 标 阶 段确定投 标策略 并组织 投标根据项目情况 调查、项目风险 评估、项目投标 评审确定项目 投标策略，组织 项目投标工作主体单位

6、为主公司决策层合同条款拟定收集、整理合同 资料，拟定合同 条款市场部、二级 公司相关部门（二级公司主 导项目）市场部、工程项 目管理部、财务 部、二级公司经 营计划科（合同）合同谈判与业主沟通合 同中关键条款市场部、二级 公司相关部门（二级公司主 导项目）市场部、二级公 司经营计划科（合同）、二级 公司工程管理科合同评审会签相关职能条线 对合同中条款 进行评审，提出 潜在的风险点二级公司主管 领导市场部、工程项 目管理部、财务 部、人力资源部、 总经理办公室、 二级公司相关管 理部门合 同 签 订 阶 段合同签订根据会签后的 合同与业主签 订市场部建设公司领导合同移交合同签订后，由 投标主体将

7、合 同移交至相关 部门市场部工程项目管理 部、财务部、二 级公司等合 同 移 交 交 底合同履 约交底明确交接方案 （参与人员、文 件清单、期限、 方式、工具）， 组织项目相关 方进行合同、技 术等方面交底市场部、投标 主体单位工程项目管理 部、技术屮心、 工程招标管理中 心、财务部、二 级公司相关职能 部门；拟派项目 经理1.21.2 项目前期管理阶段精品文档项目前期管理阶段的关键管控要素包括编制项目策划、确定项目（组织）管理模式、选聘项目经理、确定项目管理团队、确定项目管理目标、编制（实施性）施工组织设计、制定项目部专项规章制度、项目进场管理、项目管理团队启动会议等。具体划分如下：表2 2

8、项目前期管理阶段关键管控要素及职责划分具体部门权责划分项目前期管理阶段 管控要素负责/ /执行参与/ /合作审核/ /审批备案/ /告知编制项目 策划按照公司统一 的项目策划编 制项目实施策划书二级公司生 产副经理、二级公司工程 管理科、项目部项目经理二级公司领 导及相关科 室人员、项 目部相关人员30003000万元以下建设 公司工程项目管理 部及相关部室人员 / /工程项目管理部 主任；30003000万元以 上建设公司工程项 目管理部及相关部 室人员/ /建设公司 生产副总工程项目管 理部、技术 中心、财务 部、人力资 源部、企业 管理部、市 场部组选聘项目经理 （前期未指定项 目经理）

9、确定项目经理 备选人员、拟定选拔方案并组 织实施二级公司二级公司人力资源科或综合办公发文工程分管副 总、工程项 目管理部、 人力资源部确定项目管理 团队确定项目部管 理团队备选人 员、拟定选拔方案并组织实施二级公司项目经理 提名二级公司人力资源科或综合办公发文工程项目管 理部、人力 资源部签定项目 管理目标签订项目管理 目标责任书二级公司经 理、项目经理二级公司相 关科室二级公司相 关科室编制（实施性） 施工组织设计根据投标施工 组织设计细化 编制实施性施 工组织设计项目总工项目工程技 术组、二级 公司工程 管理科项目经理技术中心制定项目部 专项规章制度根据国家及行 业规范，业主规 章制度，公

10、司项 目管理体系编 制项目经理部 规章制度项目部二级公司相 关科室二级公司领导工程项目管 理部项目进场 管理人、机、料进场， 检查开工条件项目部二级公司相 关职能部门项目管理团 队启动会议组织业主、项目 参与方、公司参 建单位、项目部项目部监理单位、 业主单位工程项目 管理部精品文档管理团队参与 项目启动会议1.31.3 项目资源配置与管理阶段项目资源配置与管理阶段的关键管控要素包括分包队伍的选取、分包队伍施工过程管理、 分包商资源库管理、物资内部调配管理、物资采购管理、物资现场管理、设备内部调配管理、设备采购管理、设备现场管理、资金计划管理、资金收取管理、资金支出管理、现场工程技术管理、技术

11、支持等。表3 3项目资源配置与管理阶段关键管控要素及职责划分具体部门权责划分项目资源配置与管理阶段负责/ /执行参与/ /合作审核/ /审批备案/ /告知一级平 台分包 队伍的 选取确定分包商，选定分 包商并签订 分包合同二级公司、工 程招标管理 中心工程项目管理 部、投标造价 中心、技术中心等分包招标领 导组副组 长、组长工程项目管 理部、二级 公司T二级平项台分包 队伍的 选取确定分包商，选定分 包商并签订 分包合同二级公司工程科二级公司经营 计划科、物资 科等相关科室二级公司分 包招标领导 组副组长、组长工程招标管 理中心、工 程项目管理部分包队 伍施工 过程 管理对分包商施工过程 进行

12、控制、监督 与评价项目部工程 技术组项目部/ /二级 公司相关职能 部门项目经理审 批工程项目管 理部项 目 分 包 管 理分包队伍结算按照分包合同约定 与规定程序对分包 商进行工程价款 结算项目部经营 计划组项目部工程 技术组项目经理、 二级公司经营计划科分包结算报 二级公司经 营计划科备案项物资设备管理方案二级公司物资 设备科相关职能科室二级公司主 管经理（经理）工程招标管 理中心物资设节点（月度） 材料需用（采购）计划项目部（分包 队伍）项目部经营计 划组、工程技 术组、物资设 备组二级公司物 资设备科、主管经理（经理）工程招标管 理中心精品文档项曰资源配置与管理阶段具体部门权责划分负责

13、/ /执行参与/ /合作审核/ /审批备案/ /告知备计划 管理设备需用计划（采购 报告）编制与审批项目部二级公司物资 设备科二级公司主 管经理（经理）工程招标管 理中心一级平台供应商目 录的资格审查、考 察、评价和更新工程招标管理 中心二级公司建设公司主管生产副总经理二级公司物 资设备科物资设 备合格 供应商 目录 管理二级平台供应商目 录的资格审查、考 察、评价和更新二级公司物资 设备科项目部二级公司主 管经理 （经理）工程招标管 理中心、项 目部物资设 备组甲供材供应项目部物资设 备组项目部经营计 划组项目经理、 二级公司物资设备科二级公司、工程招标管理中心一级平台材料采购 招标二级公司

14、、工 程招标管理中心一级平台成员 单位公司主管生 产副总经理、总经理纪检监察部一级平台设备采购 招标二级公司、工 程招标管理中心一级平台成员 单位建设公 司主管生产 副总经理、 总经理纪检监察部二级平台材料采购 招标二级公司物资设备科二级平台 成员单位二级公司主 管经理 （经理）工程招标管 理中心、二 级公司纪检监察二级平台设备采购招标二级公司物资 设备科二级平台 成员单位二级公司主 管经理 （经理）工程招标管 理中心、二 级公司纪检监察项 目 物 资 设 备 管 理物资 设备 米购 招标 管理需现场完成的小额 材料的采购项目部二级平台 成员单位二级公司主 管经理 （经理）二级公司、 工程招标

15、 管理中心精品文档项日资源配置与管理阶段具体部门权责划分负责/ /执行参与/ /合作审核/ /审批备案/ /告知物资设 备采购 合同 管理一级、二级平台 对材料设备采 购合同的起草、 评审、审批、备 案等二级公司、工 程招标管理中心投标造价中 心、企业管理 部、财务部、 纪检监察部等建设公司主 管生产副 总经理纪检监察部物资进场项目部 物资设备组供应商、业主、 监理、分包队 伍、检验机构项目经理二级公司物 资设备科物资入库项目部物资设 备组供应商项目经理二级公司物 资设备科、财务科不合格品处置项目部物资设 备组供应商、监理、 项目部质量安 全组、检测机构项日总工二级公司物 资设备科材料库存及现

16、场 储存管理项目部物资设 备组二级公司 财务科项目经理二级公司物 资设备科、财务科材料领用管理项目部物资设 备组项目部经营计 划和工程技术 组、分包队伍项目经理二级公司物 资设备科项目材料台账管理项目部物资设 备组二级公司物资 设备科、财务 科项目经理、 二级公司 主管经理工程招标管 理中心项材料使 用过程 管理废旧物资管理项目部物资设 备组分包队伍、二 级公司物资 设备科项目经理、 二级公司主管经理工程招标管 理中心设备进场安装、 调试验收项目部物资设 备组项目部工程技 术组、二级公 司物资设备科项目经理工程招标管 理中心设备使 用过程 管理设备安全操作、维护 保养、维修改造项目部物资设 备

17、组项目部工程技 术组、二级公 司物资设备科项目经理工程招标管 理中心项 目 物 资 设 备 管 理物资设备款项结算与材料款项结算 与支付项目部、二级 公司物资设备 科财务科二级公司主 管经理工程招标 管理中心精品文档项曰资源配置与管理阶段具体部门权责划分负责/ /执行参与/ /合作审核/ /审批备案/ /告知支付设备款项结算 与支付项目部、二级 公司物资设备科财务科二级公司主 管经理工程招标 管理中心物资设备管理考核评价与总结项目部物资 设备组二级公司 物资设备科项目经理、 二级公司主 管经理工程招标 管理中心资金计 划管理 项制定项目资金计划， 并按计划实施资金 控制二级公司 财务科项目部项

18、目经理、 建设公司 财务部资金收 取管理业主预付款、工程款收取管理财务部项目部目 资 金 管 理资金支 出管理分包工程款、劳务人 员工资、物资采购/ 租赁款、设备采购/ / 租赁款支出管理二级公司 财务科项目经理现场工 工程技术 项管理现场工程技术管理项曰总工项目经理；业 主单位、设计 单位技术屮心、业主、监理工程项目 管理部目 技 术 管 理技术支持出现重大施工难题 时，无法依靠自身技 术力量解决时，组织 施工现场技术专豕 支持团队技术中心公司相关职能 部门、二级公 司、项目部总工程师1.41.4 项目运行控制与管理阶段项目运行控制与管理阶段的关键管控要素主要包括进度计划管理、进度控制管理、

19、进度状态管理、 成本计划管理、成本过程控制管理、成本状态、成本定额、日常索赔与变更管理、索赔工作报告、合同 管理、质量控制、安全管理、环境管理、重大事故报告、文档日常管理等。表4 4项目运行控制与管理阶段关键管控要素及职责划分精品文档具体部门权责划分项目运行控制与管理阶段 管控要素负责/ /执行参与/ /合作审核/ /审批备案/ /告知编制项目策划（进 度部分）项目总工项目部工程技术组项目生产副 经理、项目部 相关组、二级 公司工程科、 工程项目管 理部审核：项目经 理、二级公司 生产副经理；审批：技术中 心、工程项目 管理部、编制项目施工总进 度计划、单位工程 进度计划项目总工、项目 部工程

20、技术组项目生产副 经理、项目部 相关组、二级 公司工程科、工程项目管 理部审核：项目经 理、二级公司 生产副经理； 审批：技术中 心、工程项目 管理部、业主、 监理工程项目管 理部编制年度、月度施 工进度计划项目总工、项目 部工程技术组项目部生产 副经理、相关 组、二级公司 工程科审核：项目经 理、二级公司 生产经理；审批：技术中 心、工程项目 管理部、业主、 监理、工程项目管 理部进度及产值报表、 进度分析月报/ /工 程进度周报表项目部工程技 术组项目部生产 副经理、相关 组、二级公司 工程科、经营 计划科审核：项目总 工、经理、二 级公司生产经理；审批：工程项 目管理部二级公司工 程科、

21、工程项 目管理部项 目 进 度 控 制制定项 目施工 进度 计划编制施工作业计划项目部工程技 术组项目部相关 组项目经理；业 主、监理编制施工人员保障计划项目经理二级公司相关职能科室审核：二级公 司人力资源 科、工程管理 科；审批：二 级公司经理公司人力资 源部、工程项 目管理部项 目 进 度 控 制制定项 目施工 进度计 划编制设备、材料施 工保障计划项目部物资设 备组项目部相关 组审核：项目经 理、二级公司 材料与经营计 划科、生产副 经理；审批：精品文档具体部门权责划分项目运行控制与管理阶段管控要素负责/ /执行参与/ /合作审核/ /审批备案/ /告知工程项目管理 部、工程招标 管理中

22、心编制资金施工 保障计划项目经理项目部经营 计划组审核：二级公 司财务科、经 理；审批：公 司财务部实施进度计划根据分解的进度计 划和作业计划，制 订施工方案（专项 方案）、技术措施， 落实设备、材料、 劳动力、资金等资 源供应计划，强化 现场指挥、组织和 协调，确保进度计 划的实施和进度目 标的实现项目生产副经 理、项目部工程 技术组项目部相关组项目经理进度检测对施工现场的每周 数据进行检测、核 查和汇总，以报表 和报告的形式向项 目经理和公司报 告，并按月汇总项 目报表项目生产副经 理、项目部工程 技术组项目部相关 组、协作单位项目经理二级公司、公 司工程项目 管理部项目部对工区进行 定期

23、和不定期抽 查，对发现的问题 提出整改意见，并 对可能发生的进度 问题发出预警项目部生产副 经理、项目部工 程技 术组项目部相关 组项目经理二级公司、公 司工程项目 管理部项 目 进 度 控 制进度检 查和问 题预警建设公司或二级公 司对项目部进行定 期和不定期抽查， 对发现的问题提出 整改意见，并对可 能发生的进度问题 发出预警二级公司、工程 项目管 理部项目部生产 副经理、项目 部工程技 术组公司分管领导 （二级公司生 产经理或建设 公司生产 副总）精品文档具体部门权责划分项目运行控制与管理阶段 管控要素负责/ /执行参与/ /合作审核/ /审批备案/ /告知进度分析和计划修订针对进度偏差

24、和进 度检查中发现的冋 题，对其原因进行 分析，拟定整改措 施。并根据进度延 误及工程内容变化 情况编制调整计划 并予以落实项目部生产副 经理、工程技 术组项目部相 关组项目经理二级公司、公 司工程项目 管理部编写施 工进度 情况总 结项目期末对履约情 况总结项目部生产副 经理、项目部工 程技术组项目部相 关组项目经理二级公司、公 司工程项目 管理部对项目管理层 的考核二级公司综合 办（人力资 源科）二级公司工 程科二级公司生产 副经理、经理公司工程项 目管理部、人 力资源部、企 业管理部、财 务部施工进 度控制 考核对项目一般工作 人员的考核项目部管理层项目部相 关组审核：项目经 理审批：二

25、级公 司人力资源科投标阶 段成本 测算根据投标文件 等测算合同预计总 成本二级公司市场 开发科、经营计 划科二级公司工 程管理科、物资设备科等 部门二级公司 主管领导项目部、二级 公司相关科室成立项 目成本 核算 小组按业务分类， 选取跟成本有关的 相关业务人员成立 项目成本核算小组项目部二级公司相 关科室二级公司经 营计划科、公司工程项目 管理部测算合同预计总成 本（一级成本）二级公司经营计划科二级公司相 关科室二级公司成本 管理领导组项目部、公司 工程部划定二级公司目标 成本（二级成本）二级公司经营计划科二级公司成本 管理领导组项目部、公司 工程项目管 理部项 目 成 本 控 制划定各 级

26、目标 成本划定项目目标成本 （三级成本）二级公司经营计划科二级公司相 关科室、项目部二级公司成本 管理领导组项目部、公司 工程项目管 理部精品文档具体部门权责划分项目运行控制与管理阶段管控要素负责/ /执行参与/ /合作审核/ /审批备案/ /告知戈庞项目内控目标 成本（四级成本）项目部经营计 划组 项目部相关 组项目经理、二 级公司成本管 理领导组二级公司相 关科室、公司工程项目管 理部编 制项目 成本计 划根据合同、施工图 等文件在进场之前 提出各级目标成 本，根据成本降低 预案提出目标成本 调整建议，明确项 目成本计划项目部经营计划组项目部相关 职能部门项目经理二级公司经 营计划科编制各

27、分 解成本 计划进一步对责任目标 成本根据责任主 体、工程阶段等方 法进行分解，保证 成本目标落到实处项目部经营计 划组、物资设备 组、综合办公室项目部工程 技术组、相关 部门项目经理项目财务 负责人实施内控成本计划项目部项目部相关 职能部门正确归集和反映实 际成本，对项目成 本进行监控与控 制，进行成本核算项目成本核算 小组项目部相关 职能部门审核：项目经 理、二级公司 财务科；审批：二级公 司成本管理领 导组二级公司经 营计划科实施项 目成本 计戈U U的 过程控 制针对出现的偏差和 问题，制定纠偏措 施并调整项目成本 计划，避免成本的 进一步增加项目部经营 计划组 项目部相关 组审核：项

28、目经 理审批：二级公 司经营计划科二级公司成 本管理领导组项 目 成 本 控 制编制项 目成本 总结对项目成本控制总 结，并报公司相关 管理部门项目经理二级公司审核：二级公 司经营及财务 科审批：二级公 司成本控制领 导小组工程项目 管理部精品文档具体部门权责划分项目运行控制与管理阶段 管控要素负责/ /执行参与/ /合作审核/ /审批备案/ /告知对项目部成本 控制考核二级公司成本 控制领导组办 公室二级公司相关职能科室二级公司成本 控制领导组成本控制领 导组、工程项 目管理部、人 力资源部、企 业管理部对项目部门负责人考核项目经理二级公司相关职能科室二级公司成本 控制领导组二级公司人 力资

29、源科对项目一般人 员的考核项目部相关组 负责人项目副经理、项目总工项目经理二级公司人 力资源科成本控制考核对二级公司成 本控制考核公司成本管理领导组办公室公司相关职 能部门公司成本控制 领导组财务部、企业 管理部日常索 赔与变 更管理撰写索赔预案，制 定索赔计划，准备 索赔证据，编写索 赔报告项目部工程技 术组、项目部经 营计划组项目部相关 职能部门项目部负责 人、公司相关 职能部门、监 理、业主项 目 变 更 与 索 赔索赔工作报告对已解决的索赔事 项、处理过程中的 索赔项目和预计出 现索赔的事项进行 报告项目部二级公司工程项目管 理部项 目 合 同 管 理合同 管理日常合同管理，合 同变更

30、、支付、计 量和结算管理项目部公司相关职 能部门二级公司、市 场部、工程项目管理部分包合同管 理为工程项 目工程部项目质量计划的编 制和审批项目总工项目经理、项 目部管理人 员二级公司工程管理科审核、 科长审批二级公司工 程管理科备案项 目 质 量 控 制质量控制计划质量创优方案的编 制和审批项目总工项目经理、项 目部管理人 员二级公司工程 科科长审核、主管领导审批二级公司工 程管理科备 案精品文档具体部门权责划分项目运行控制与管理阶段管控要素负责/ /执行参与/ /合作审核/ /审批备案/ /告知确定项 目部质 量管理 人员二级公司人力 资源科二级公司工程 管理科、项目经理、项目总工二级公司

31、主 管领导二级公司人力 资源科 备案确定项目部 质量官理 人员完善项 目质量 控制制 度质量员项目经理、项目 总工项目总工审 核、项目经理 审批项目部综合组 备案完善项目质量管理制度企业培训学习项目经理二级公司、工 程项目管理 部、人力资源 部二级公司主管 领导人力资源部、 工程项目管 理部备案二级公司培训项目经理二级公司二级公司主管 领导二级单位 备案培训学习项目部培训质量员项目经理、项 目总工、项目 部管理人员、 施工班组或 施工队项目经理、项 目总工项目部 备案明确管理方要求项目经理项目总工、项 目管理人员项目总工、项 目经理项目部 备案质量交底项目总工/ /技术 员项目经理、项 目部管

32、理人 员、施工班组 或施工队项目总工项目部 备案材料、设备质量控制质量员材料员、施工 员、供应方等项目经理、项 目总工项目部 备案项目监视和测量设备的管 理和使用质量员测量员、施工 员、施工班组或施工队项目经理、项 目总工项目部 备案项目部检查质量员项目部 管理人员、施 工班组或施 工队项目总工项目部 备案项 目 质 量 控 制检查与评审二级公司检查二级公司工程 管理科项目部 管理人员、施 工班组或施 工队二级单位主管 领导二级公司工 程管理科、项 目部备案精品文档具体部门权责划分项目运行控制与管理阶段 管控要素负责/ /执行参与/ /合作审核/ /审批备案/ /告知企业抽查工程项目管理 部项

33、目部管理 人员、施工班组或施工队工程项目管理 部领导、公司 主管副总工程项目管 理部、项目部 备案其他方检查管理方项目部管理 人员、施工班组或施工队检查方负责人项目部 备案“三检制”的执行质量员项目总工、施 工班组或施 工队项目经理、项 目总工项目部 备案隐蔽工程验收项目总工监理人员、业 主管理人员、 项目部管理人员、施工班 组或施工队项目经理项目部 备案质量关键点控制质量员项目部管理 人员、施工班组或施工队项目经理、项 目总工项目部 备案质里特殊过程控制质量员项目部管理 人员、施工班组或施工队项目经 理、项目总工项目部 备案检验批（分项工程） 验收质量员监理人员、业 主管理人员、 项目部管理

34、人员、施工班 组或施工队项目经理、项目总工项目部 备案分部（子分部）工 程验收项目经理监理人员、业 主管理人员、 项目部管理人员、施工班 组或施工队总监理工程师项目部 备案过程验收单位（子单位）工 程验收项目经理监理人员、业 主管理人员、 项目部管理人员、施工班 组或施工队业主单位工程 负责人项目部 备案不合格品的处理项目总工/ /质量 员项目部管理 人员、施工班组或施工队项目经理项目部备案精品文档具体部门权责划分项目运行控制与管理阶段管控要素负责/ /执行参与/ /合作审核/ /审批备案/ /告知质量事故的处理项目经理工程项目管 理部、二级公司工程管理 科、项目部管 理人员、施工班组或施工

35、队等工程项目管理 部、二级公司 工程管理科项目部备案， 告知工程项 目管理部和 二级公司工 程管理科产品防护质量员项目部管理 人员、施工班组或施工队项目经理、项 目总工项目部备案质量报表质量员项目部管理 人员、施工班组或施工队项目经理/ /项 目总工项目部备案质量会议项目总工项目部管理 人员、施工班组或施工队项目经理项目部备案QCQC、组活动质量员项目部管理 人员、施工班组或施工队项目经理、项目总工二级公司工 程管理科质量活动月等其他 质量活动项目经理项目部管理 人员、施工班组或施工队项目部备案创优项目管控项目总工项目部管理 人员、施工班组或施工队项目经理项目部备案资料收集资料员项目部管理 人

36、员、施工班组或施工队项目经理、项 目总工项目部备案竣工资料整理汇总资料员项目部管理 人员项目经理、项 目总工项目部备案竣工资料上报、存档资料员项目部管理 人员项目经理、项 目总工工程项目管 理部备案精品文档具体部门权责划分项目运行控制与管理阶段 管控要素负责/ /执行参与/ /合作审核/ /审批备案/ /告知工程质里总结项目经理项目部管理 人员二级公司工程 科科长工程项目管 理部备案工作保修服务项目经理二级公司工 程管理科二级公司主管 领导创优项目申报项目经理二级公司工 程管理科、项 目部管理人员二级公司主管 领导项目安全 管理策划二级公司工程 管理科项目部项目经理、二 级公司生产副 经理建设

37、公司工 程项目管理部安全教育培训项目部公司、二级公 司相关部门项目部项目部一级交底项目经理项目部相关 人员项目经理项目资料员项目部二级交底项目总工项目部安全 质量组项目总工项目资料员安全 技术 交底项目部三级交底项目技术员、施 工员作业班组 全体项目技术员、施工员项目资料员项 目 安 全 管 理危险作业许可根据危险作业时间和 作业影响范围、作业 危害、风险评估等， 制定危险作业安全要 求及管理措施并督促 落实。安全质量组工程技术组项目生产副经理分包 商安 全管理与分包商签订安全环 保管理协议，分解安 全目标，明确管理责 任；并对分包商进行 过程安全监控和检查项目部安全 质量组项目部相关组项 目

38、 安 全 管 理项目 安全 专项 万案 管理危险性较大的分部分 项工程安全专项方案 编制与审批项目总工项目部、二级 公司相关 人员专业分包单位 技术负责人、 建设公司总工 程师、总监理 工程师二级公司、技 术中心精品文档具体部门权责划分项目运行控制与管理阶段管控要素负责/ /执行参与/ /合作审核/ /审批备案/ /告知超过一定规模的危险 性较大的安全技术方 案编制与审批项目总工项目部、二级 公司相关 人员专家论证、技 术中心、建设 公司总工程师 和、总监理工 程师、建设单 位项目负责人二级公司、技 术中心、工程项目管理部安全风险管理组织人员对项目潜在 危险源和环境因素进 行识别和评价，并针

39、对重大风险和重要环 境因素编写管理方 案，落实控制措施。项目部安全质 量组 项目部相 关组项目经理工程项目管 理部、二级公司工程管理 科特种 设备 管理项目部指派专人管理 特种设备，建立健全 特种设备安全管理制 度和岗位安全责任制 度；并对持证的操作 人员进行设备安全操 作规程培训，保证作 业人员具备必要的特 种设备安全操作意识 和能力；特种设备的 使用应当接受地方安 全有关部门的管理和 监督。项目部安全质 量组 分包商操作 人员二级公司工 程管理科安全 检查 及隐 患整 改项目部应当建立安全 检查制度，编制安全 检杳计划、落实检杳 责任，组织开展日常 安全检查、专项安全 检杳、季节性检杳、

40、节假日检杳、重点部 位检杳等，并对检杳 出的隐患和问题进行 整改。项目部安全质 量组项目部相关 组二级公司工 程管理科精品文档具体部门权责划分项目运行控制与管理阶段 管控要素负责/ /执行参与/ /合作审核/ /审批备案/ /告知食堂安全管理建立食堂管理制度、 进行食堂管理标准化 建设，进行食堂卫生 条件的检查和管理， 操作人员定期体检和 持证上岗。项目部安全 质量组项目部综合 办公室、协作 单位二级公司工 程管理科项 目 安 全 管 理应急管理成立由项目经理为组 长的应急管理小组， 编制应急管理方案， 落实应急责任，并根 据施工现场实际情况 组织相关人员编制项 目部安全生产事故应 急预案和应

41、急处置方 案，开展应急培训、 应急物资的储备、应 急演练、定期对应急 预案进行评价、补充 和完善。项目部安全质 量组项目部相关 组、协作单位项目经理二级公司工 程管理科安全 事故 上报 及调 查处 理执行国家、中铝和公 司有关安全事故上报 规定，责任落实到人， 按要求对现场出现的 事故（包括未遂事故） 进行统计上报。按照 公司安全事故调查处 理办法对安全事故进 行调查或配合相关部 门进行事故调查。项目部安全质 量组项目部相关 组二级公司工 程管理科项 目 安安全 投入 和劳 动保 护用 品的 提供按照国家、地方政府 安全管理部门和公司 要求保证项目安全费 用的足额提取和专款 专用。为现场所有参

42、 建人员提供必要的劳 动保护和防护用品项目部安全 质量组项目部相关组项目经理二级公司工 程管理科精品文档具体部门权责划分项目运行控制与管理阶段管控要素负责/ /执行参与/ /合作审核/ /审批备案/ /告知全 管 理职业健康管理项目部要针对现场情 况，识别出职业危害 场所、作业过程和易 感人群，在施工过程 中制定相应的管理制 度、防治职业病措施 和方案，落实责任并 组织实施。项目部安全质 量组 项目部相关 组项目经理二级公司工 程管理科安全标准 化（文明施工）项目部应按照公司要 求在项目上严格推行 标准化建设达标活 动，争创各级安全生 产标准化工地。项目部安全 质量组 项目部相 关组项目经理二

43、级公司工 程管理科项 目 安 全 管 理安全 环保 管理 总结项目部对安全环保管 理工作的总结分为周 点评、月总结、季考 核和年兑现。生产副经理项目部安全 质量组项目经理二级公司工 程管理科环 境 管 理环境管理识别评价现场环境、 制定环境管理目标、 对环境进行检查 和控制项目部工程 技术组分包商项目部管理 层、工程项目 管理部业主、监理重大事故 报告重大事故报告、处理 方式和经济影响项目经理项目部部门 负责人/ /分 包商公司职能部 门、公司分管 领导工程项目管 理部项 目 信 息 管 理文档 日常 管理资料收集，文档整理， 资料收发，借阅管理， 检索查询项目部1.51.5项目收尾与评价管理

44、阶段项目收尾与评价管理阶段的关键管控要素为工程竣工验收和交付、工程保修、工程决算、建立维护项目经验数据库、项目实施总结、项目总体评估、项目阶段评估、项目绩效考核等。表5 5项目收尾与评价管理阶段关键管控要素及职责划分具体部门权责划分项目收尾与评价管理阶段管控要素负责/ /执行参与/ /合作审核/ /审批备案/ /告知精品文档具体部门权责划分项目收尾与评价管理阶段管控要素负责/ /执行参与/ /合作审核/ /审批备案/ /告知工程竣工 验收和交 付工程预验收、正式验收 和交付，提交工程预验收报告和正式验收报告项目部工程管理 部、技术中 心（工程预 验收阶段）、二级公司公司分管 领导工程项目管 理

45、部项目 竣工 验收 交付工程资料 移交（前期资料核验 技术负责 人须把关）工程项目相关资料如 工程资料、内部管理资 料、账目、公章等移交项目部二级公司相关职能科室工程项目管 理部项目 工程 保修工程保修在项目交付后制定回 访计划、为项目提供跟 踪保修服务工程项目管 理部项目经理项目 工程 决算工程决算编制项目最终 决算报告项目部工程项目管 理部；公司 分管领导建立维护 项目经验 数据库对投标、合同和项目的 定量信息和分包商评估信息进行总结二级公司工 程管理科项目部、二 级公司相关 职能科室建设公司相 关部门项目 实施 经验 总结项目实施 总结对项目档案资料、业主 商务信息、材料/ /劳务/ /

46、 设备等的价格信息，供 应商评估信息、工程实施经验等进行总结项目部、二 级公司工程管理科二级公司相关职能科室建设公司相 关部门项目总体 评估对项目进度、成本、质 量、女全、环保、技术等目标进行总体评估二级公司工 程管理科项目部、二 级公司相关 职能科室建设公司相 关部门项目 绩效 考核项目绩效考核对项目管理团队进行 绩效考核/ /项目 经理述职二级公司项目经理； 二级公司相 关职能科室二级公司经理建设公司相 关部门1.61.6项目支持与服务职能项目支持与服务职能也是公司项目管控模式的重要组成部分，其关键管控要包括战略管理、目标与计划管理、绩效管理、制定工程项目管理体系、制定项目管理实施细则等。

47、表6 6项目支持与服务职能关键管控要素及职责划分精品文档具体部门权责划分项目支持与服务职能管控要素负责/ /执行参与/ /合作审核/ /审批备案/ /告知战略管理战拟订公司业务的市场战 略、营销方略、管理规范、 规章制度企业管理部公司分管领 导、公司决策层目标与计 划管理编制公司业务的年度计 戈V V、拟订子公司业务计划 指标企业管理部公司相关职 能部门公司分管领 导、公司决策层战 略 规 划 管 理绩效管理拟订对子公司业务的考 核办法，经公司批准后列 入公司统一考核，并参与 考核企业管理部公司相关职 能部门公司分管领 导、公司决策层组制定工程 组项目管理体系建立公司层面的项目组 织体系、信息

48、体系、管控 体系及支持体系工程项目管 理部公司相关职 能部门公司分管领 导、公司决策层织职能建设制定项目 管理实施 细则编制项目管理流程、 工作 规则和实施细则二级公司、项目部二级公司相关职能科室二级公司领 导工程项目管 理部2 2项目管理体系公司的项目管理体系及其具体内容，包括：项目管理制度框架、各模块主要涵盖内容、体系制定/ /优化程序、项目管理体系构建等。2.12.1 项目管理体系框架根据企业项目市场营销管理和工程项目管理的主要工作程序和工作内容，公司按照如下框架建设公司的项目管理体系。表7 7 项目管理体系框架职能主要工作程序项目管理体系模块项目信息收集市场营销管理营销阶段项目评审市场

49、开发管理精品文档投标管理投标管理项目策划项目策划管理项目前期管 理阶段项目部组建项目组织管理分包管理项目分包管理物资设备管理物资设备管理资金管理项目资金管理项目资源配 置与管理阶段技术管理技术管理进度控制施工进度控制成本控制项目成本控制质里控制质里控制职业健康与安全管理职业健康与安全管理环境管理环境管理合同管理合同管理验工计价管理验工计价管理项目运行控 制管理阶段工程索赔管理工程索赔管理项目竣工验收与移交、项目总结项目竣工验收与交付管理项目管理项目收尾与 评价管理阶段项目检查与考核管理项目绩效考核与评价管理2.22.2项目管理体系的具体内容对于项目管理体系的具体内容制定，从工作程序、工作内容、

50、输入、输出等四个方面进行规定。这样不仅可以使体系尽可能全面不遗漏，还能对具体的表单进行规范，使体系的可执行性大大增强。以下分阶段逐一介绍各管理模块的内容。2.2.12.2.1投标及合同签订阶段221.1221.1市场开发与投标管理表8 8市场开发与投标管理主要内容及关键文档工作程序工作内容输入输出投标 阶段项目信息收集和 跟踪制定市场开发规划，并搜集和 跟踪项目信息市场信息工程基本信息表精品文档确定投标项目，制 定投标计划根据市场经营工作的成果确 定投标项目后，制定投标计 戈有序推进项目投标工作项目基本信息、业主要求投标计划书项目情况调查 分析项目情况调查包括：项目所在 地市场调查；项目业主情

51、况调 查；项目现场情况调查； 项目 合作伙伴调查项目基本信息、业主要求项目业主基本情 况调查表、项目现 场情况调查表组织风险评估及 投标评审对技术施工风险、法律风险、 合同商务风险等进行评估项目基本信息、业主 要求，项目调查分析 结果项目风险评估表、 项目投标文件评 审表确定投标策略并 组织投标根据项目情况调查、项目风险 评估、项目投标评审确定项目 投标策略，组织项目投标工作项目基本信息、业主 要求、企业资源和能 力、项目风险评估 结果标书221.2221.2合同签订及履约交底管理表9 9合同签订及履约交底管理主要内容及关键文档工作程序工作内容输入输出合同条款拟定收集、整理合同资料，拟定合 同

52、条款项目基本信息、前期 沟通记录、合同样本合冋文本合同谈判与业主沟通合同中各项条款合冋文本修改后合冋文本合同评审、会签相关职能条线对合同中条款 进行评审，提出潜在的风险点合冋文本合同评审会签表合同 签订 阶段合同移交合同签订后，由投标主体将合 同移交至相关部门正式合同合同 履约 交底合同履约交底明确交接方案（参与人贝、文 件清单、期限、方式、工具）， 组织项目相关方、合冋、技术 等方面交底正式合同交接方案、履约交 底记录2.2.22.2.2项目前期管理阶段2.2.2.12.2.2.1 项目策划管理表1010项目策划管理主要内容及关键文档工作程序工作内容输入输出精品文档编制和审 批项目策划书中标

53、后对投标阶段的项目策划 书进行完善和细化，完成项目 策划书（施工阶段）的制定合同约定；法规要求；企业管 理体系文件要求项目策划书 （施工阶段）确定项目 策划工作 安排中标后组织相关人员和职能部 门，制定编制项目策划书的工 作计划项目中标通知书； 进场施工指令；项目管理策划 编制任务表开展项目 策划工作项目策划小组分模块编制项目 策划书项目策划书编制计划； 招标文件要求；投标相关资料； 施工图纸；公司相关制度；各模块项目策 划书汇总策划 资料形成 项目策划 书草案汇总策划资料形成项目策划书 草案各模块项目策划书项目策划书草 案初审项目策划书项目管理策划书经二级 公司初审项目策划书草案项目策划书

54、（施工阶段）审核和审 批项目 策划上报初审项目策划到建设公司 项目部室和领导，进行 审核和审批初审项目策划书审定项目策划书修订项目 策划书工程项目实施阶段，当项目情 况发生变化时，不断完善项目 策划书。审定项目策划书； 设计变更；合同变更：施工过程相关资料修订项目策 划书项 目尺S策 划总结完善 心、一 口 7U7U 口项目策划工程项目完工后，对项目策划 书实施情况，进行总结经验和 教训。修订项目策划书； 施工过程相关记录资料。总结报告2222 项目组织管理表1111项目组织管理主要内容及关键文档工作程序工作内容输入输出确定项目 组织管理 模式确定项目组织管理模式， 明确 企业各层级参建单位权

55、责利、 协调方式、考核评价指标等企业相关管理制度；业主要求项目组织管理 模式选聘项目 经理通过合适的方式选择和聘任 项目经理人员资质；领导提名， 人力部门推存项目经理 任命书确定项目 部组织机构根据项目管理实际情况及项 目管理成本控制的需要确定 项目组织机构和人员配置项目实际情况；项目 管理策划书项目部组织机 构设置；项目 部人员配置限额方案项目 部组选聘项目 管理 团队确定项目管理团队基本人选 要求，推荐主要人选，组织考 核，征求意见，讨论并决疋项目策划书；项目管理 团队人选标准项目领导班子 成员任命书精品文档项目管理 人员述职关键项目或大型项目的项目 经理及其他主要管理人员上 任前须在企业

56、述职项目管理团队对项目背景、要 求、挑战的理解述职记录表正式行文 成立项目部正式行文成立项目部和聘任 以项目经理为首的项目部领 导班子及职能部门负责人项目部组织机构；项目部领导 班子成员项目部成立 公告项目部其 它管理人 员就位根据项目策划的安排及项目 工作进展情况选派合适人员 配备项目部项目策划；项目工作进展人员入职明确岗位 职责和绩 效考核确定相关人员的岗位职责并 制定岗位职务说明书，在项目 施工过程中，按岗位说明书的 内容及企业有关规定，定期对 有关人员进行绩效考核企业相关管理制度岗位设置与定 编表；冈位职 责说明书；人 员绩效考核 表；管理能力 考核报告表建人 员到 位， 持内 部考

57、核合 格证 上岗签订项目 管理目标 责任书项目经理和主管机构协商后 共同确定并签订项目管理目 标责任书项目合同条款；项目经理与主 管机构协商结果项目管理目标 责任书工作程序工作内容输入输出项目交接市场部/ /二级公司向项目部移 交项目投标方案和项目合冋投标方案；项目合冋交接资料；资 料文件移交清 单；专题移交记录制定项目 交接方案根据施工进度要求制定项目交接方案项目交接万案资料交接按照项目交接标准/ /方案中所列的主体和文件清单进行资 料交接项目父接方案；父接文件清单资料文件移交 清单专题讲述按照项目交接方案中确定的 专题安排专题讲述讨论会项目交接方案专题移交 记录确定责 任人明确项目交接的相

58、关责任人 和项目交接后期的联系人项目交接方案联系人通讯录评估实施 方案影响对项目前期进一步了解的现 场项目实施条件进行评估现场调研评估评估 报告项 目 施 工 刖 期 准 备签署项目 交接备 忘录项目交接双方负责人签署项 目交接备忘录并上报企业留 存资料文件移交清单；专题移交记录项目交接 备忘录精品文档审查项目 交接企业审阅项目交接记录，确保 项目交接质量项目交接方案；资料文件移交 清单；专题移交记录；项目交 接备忘录项目交接 审查施工组织 设计根据具体建设条件、资源、技 术、经济条件，进行项目基本轮廓的整体施工规划法律法规和技术资料；施工合 同文件；设计图纸；工程现场 情况及周边状况调查；项

59、目地 质勘察报告详细施工组织 设计现场测量实验通过现场测量和现场试验补 充收集现场资料技术资料；施工合冋文件；设 计图纸当地能源状 况、材料价格 情况、现场地 形地貌工作程序工作内容输入输出细化施工 组织计划在合同列报的施工组织设计 基础上，进一步细化施工组织 设计合同施工组织设计要求；现场 测量实验记录施工组织计划详细施工 组织计划 的编制和 报批编制详细的施工组织设计， 报监理工程师批准法律法规和技术资料；施工合 同文件；设计图纸；工程现场 情况及周边状况调查；该项目 地质勘察报告施工组织设计 及总体施工方 案；施工组织 设计审批表制定前期 规划对项目的进度、质量、安全、 成本等管理要素制

60、定前期的 整体管理计划前期规划标准；投标方案；项 目合同；项目目标管理责任书前期规划记录制定前期 规划 按照企业统一标准制定前期 规划前期规划标准前期规划前期规划 报批与审 核前期规划中部分内容报送监理工程师批准，同时报企业复核前期规划经批准审核后 的前期规划制定项目 规章制度项目管理团队在前期结合本 项目特点，编制并执行项目规 章制度现有规章制度范本；项目合冋 要求；公司管控要求和项目部 管理需要针对本项目的 各项规章制度项 目 施 工刖 期 准 备参考现有 规章制度范本收集和参考各类项目规章制度的范本现有规章制度现有规章制度 范本精品文档工作程序工作内容输入输出编制规章 制度在利用现有的范