中字号特大型国企的品牌架构忧思

1、1/ 7中字号特大型国企的品牌架构忧思2005年3月 18日17:30来源:xxxx、xx改革开放二十多年来，中央政府对关系国计民生的特大型国企的改革、发 展从来就没有放松过，从最初的政企分开，国有企业 “练内功”，到如今的 “国际 竞争力 ”，不断刷新的目标记录了大型国企走向市场，走向世界的辉煌发展足 迹。面对辉煌的成绩和宏伟的目标，除了兴奋，更多的应该是冷静的理性思 考：已经不同程度都做到了 “大”的特大型国企，距离 “强”的国际竞争力，距离国 际一流企业，到底差在哪里？有营销学家曾经指出， 21 世纪的国际市场竞争将集中表现为品牌的竞争。 纵观国际企业界，在国际市场叱咤风云的企业巨头 无

2、论处在与消费者直接 相关的消费产品、服务行业，还是处于中间产品、工业品行业 无不同时是 品牌巨头。正是品牌，将企业在技术、产品、质量 等多方面的优势，全部集 中到一个市场最为关注的价值点，在品牌上的领先就意味着在市场上的竞争优 势。显然，在市场经济乃至国际市场竞争的风浪中沉浮了多年的特大型国有企 业，在理解品牌的重要性上，已毫无障碍，而且，他们中的多数已经不同程度 地导入了品牌战略，并在实施中摸索出了很好的经验。然而，初涉品牌经营不 久（相对国际大品牌上百年的历史，任何一个本土品牌都只能是小弟弟）的国 有企业，在品牌战略的实施过程中，无不存在各种各样的问题，除了本土品牌 共有的一些不良症状，

3、“航空母舰 ”级的中字号国有特大型企业在其品牌化战略 中，品牌架构上的严重缺陷，更是显而易见。何谓品牌化战略与品牌架构？一个产品与产业多样化的企业面临着如下问 题：在不同产品与不同产业，应该采用一个品牌还是多个品牌？企业总品牌与 各产品品牌之间的关系又该如何协调？何种场合与时机下可以发展副品牌？如 何妙用副品牌彰显新产品的个性并反哺主品牌？这些问题就属于品牌化战略与 品牌架构的研究范畴。这是一个理论上非常复杂，实际操作过程中又具有很大 难度的课题。上述难题（品牌战略模式优选与品牌架构问题）的决策水平高低 2/ 7对企业产生的收益影响十分惊人。决策水平高，多收益几千万，决策水平低损 失上亿都是很

4、正常的事。比如娃哈哈当初真的按照有些专家的教条劝戒，每推 出一个新产品就去发展新品牌，可能早已不堪重复且尚失了培养一个大品牌的 机会，不仅损失上亿可能已活不到今天。事实上，品牌化战略是一门非常深奥的学问，只有科学、深刻、完整地了 解每一种品牌模式的内在的规律，才能优选出最佳经济效益的品牌模式。差之 毫厘，谬之千里，品牌化战略决策的失误在日常经营活动中的每一个环节中放 大，会形成巨大的乘数放大效应，吞噬企业的利润。因此，对年销售额上百亿 乃至千亿的中字号国有特大企业而言，品牌化战略与品牌架构的决策水平高， 让企业多赢利几千万、上亿是很容易的事情、决策水平低导致企业损失几千 万、上亿也是平常的事，

5、真可谓一招定乾坤。一、对品牌化战略模式的运用过于机械与单调特大型国有企业，无不经营着跨行业乃至多产业的庞杂的业务，令人忧虑 的是，这些业务、产品家族极为庞大，堪称 “企业航母 ”的企业，在品牌化战略 模式的选择和品牌架构的规划上，却显得有些单调机械。要么是每一个行业、一种业务用一个完全独立的品牌（忽略企业总品 牌），要么就是所有业务一律打一面旗 企业品牌，绝少其他灵活的模式。 这种简单粗略的分类，存在的缺点是明显的 要不总品牌的资产没有被充分 利用而导致营销成本偏高，要不就是某些产品由于缺乏独立品牌而凸现不出个 性而无法有效推动销售。加入 WTO 以来，特大型国有企业以先进企业代表的形象，参与

6、国际竞争， 面临着各种差异巨大的不同市场。如果在各个发育程度、竞争程度、文化背景 等都完全不同的市场环境，仅仅以简单机械的两种品牌战略模式来应对，将很 难像采用多种灵活品牌战略模式的竞争对手那样游刃有余。其实，品牌化战略模式有很多种见图一），而我们的中字号往往只机械而 单调地运用了综合品牌战略与独立多品牌战略。品牌化战略模式与架构的决策水平对企业的效益有极大的影响。若发展新 品牌形成了多品牌格局，企业总品牌与各品牌之间的关系又如何处理？是采用 “雀巢 3/ 7美禄 ”式的联合品牌策略好呢，还是采用 “别克 来自上海通用汽车 ”、 “潘婷 宝洁公司优质产品 ”等形式的背书品牌战略，究竟哪一种模式

7、既有利于产 品推广又能降低成本？然而，许多产品品种与门类繁多的跨国公司，但所采取的品牌化战略模式 灵活多样。有像通用汽车、宝洁、丝宝、瑞士 SMH 手表公司那样同一类产品发 展出多个品牌的；有像飞利浦、松下、海尔、三星那样麾下成千上万种的电子 电器产品共用同一个品牌的；又如 “雀巢 ”就比较特别，混用了多种品牌化模 式，雀巢是咖啡、奶粉、牛奶、冷饮的独立品牌， “雀巢 宝路薄荷糖 ”、“雀 巢美极酱油”、“雀巢奇巧巧克力”、“雀巢飘蓝矿物质水 ”等情况下雀巢与 具体产品品牌是双品牌的联系 事实上，观察老牌跨国企业集团的品牌战略，至少有六种常用的品牌战略 模式在全球范围内被普遍应用（如图）。不同

8、品牌化战略模式的形成，其中有两种最主要的内在驱动力：1、 总品牌或企业品牌的威望；2、 在企业新进入的市场领域，消费者对新产品价值需求点差异的显著性。在不同市场，由于不同的驱动力合力，形成了不同的品牌战略模式。下面是一些著名跨国公司的品牌化战略类型：二、企业名尚未升华为真正象征顾客价值的企业总品牌特大型国有企业，由于其关系国计民生，在行业内有着的及其重要的地 位，在其服务的市场也有着相当高的知名度。通常，人们往往倾向于将企业名 （或企业名的简称）看作是企业的总品牌。如 “中粮”、“中石化 ”、“中国银行”等。国际上著名的跨国企业也沿袭这一习惯来展开企业总品牌建设。如“ G通用电气）”“ B英国

9、石油）等。但仔细研究就能发现，企业名并不天然地可以成为企业总品牌。企业名属于 “名称”范畴，最本质的功能是识别，将企业与其他机构区分 开；至多， “名称”还可以一定程度说明企业的性质（如 “中粮”一定程度上说明了 4/ 7企业的业务范围）。而品牌是市场导向的，它远远超越了 “名称”的范畴。功能上，除了企业识别、性质说明，企业品牌更是企业提供给目标市场的价值象征。如“ GE勺理念是“G带来美好生活勺人们说到GE,就能从中体会到，无论是直接消费品，还 是中间工业品，GE能为人类生活的改善带来价值；而 BP宣称自己 超越石油勺 让人们感受到了它超越石油这一物质性产品的更高层次的价值。当GE、BP对全

10、球的消费者而言，只是一个生产电气的工厂、一个石油开采商， 那它就毫无意义；而当它升华为 “带来美好生活 勺、“超越石油 勺的价值象征时， GE、BP才真正成为富有竞争力的品牌。正是这种超越识别功能的价值象征,让“GE “等这些原本朴实无华的企业名升华为全球闻名，备受欢迎的品牌。可见，从名称到品牌，企业需要一个 “价值”上的质变。反观我们的特大国企，大多数消费群体除了从这些如雷贯耳的企业名中， 产生了关于业务识别的联想，或者至多 还产生了 “大”的联想之外，并无与市 场直接相关的价值联想。这和我们的特大型国企一直以来在计划而非市场的导 向上展开经营战略有着直接的因果关系。在国际市场竞争高度激烈的

11、品牌时代，特大型国企迫切地需要建立自己的 企业总品牌，在这一总品牌的统率下，推动企业的品牌家族参与市场竞争。而 要建立真正的企业总品牌，靠仅有识别功能的企业名是远远不够的，要以受市 场欢迎的价值来将它升华为企业品牌。三、通过产业整合、并购而组成的品牌阵营缺乏内在统一，未能形成总品 牌旗下的 “品牌家族 ”；很大程度上，脱胎与计划经济时代的特大型国企，在其 发展历史的上，真刀真枪地在市场上拼杀的历史还很短。自然而然，通过计划而非市场形式整合、并购而成的品牌阵营在竞争激烈 的市场上，必然会存在 “不适应症 ”。事实上，很多特大型国企旗下的品牌阵 营，也的确存在缺乏内在统一现象。甚至连企业领导层也很

12、难从纷繁复杂，各 为其政的品牌阵营中，说清各分品牌之间关系，分品牌与总品牌之间的关系 5/ 7又或者，其实根本就没什么内在关系。因为很大程度上，它们本来就不是因 为市场才走到一起。而稚嫩的总品牌缺乏威望与价值感，企业总品牌与旗下分品牌缺乏实质上 的互动。只能听任原本就缺乏内在联系的分品牌在各司其政的道路上越走越 远。放眼国际，企业巨头们的兼并浪潮方兴未艾，但这些品牌巨头们往往总是 能将并购的新品牌游刃有余地整合到企业的 “品牌家族 ”中。在中国市场，堪称 并购大师的雀巢采用灵活的品牌战略模式，以 “雀巢 ”这一具有强大张力的总品 牌， “好食物，好生活 ”这一核心理念将一个个并购获得的品牌整合

13、得堪称天衣 无缝，不但降低企业拓展成本，更不可限量地提升了品牌的影响力；而GE则将看似行业跨度惊人的NBC灵活地收与麾下，大大增强了企业实力和拓展张力。他们无不拥有强大的企业总品牌，并以此为统率，根据不同的市场、竞争 环境，以灵活的品牌化战略模式与架构，在各个不同细分市场布下重兵，这些 分工不同，互为补充的分品牌、总品牌高度互动，形成强大的品牌 “特混舰 队 ”，在竞争激烈的国际市场上摧城拔寨。而这样的品牌 “特混舰队 ”距离我们的特大型国有企业似乎还很远。四、稚嫩的企业总品牌无法为企业旗下的分品牌（或新业务）带来实质性 的背书和支持，导致企业营销成本居高不下。前文说过，目前多数特大型国有企业

14、的 “企业品牌”很大程度上还只停留在 “企业名 ”的阶段。可想而知，这些稚嫩的企业总品牌当然无法为企业旗下各不 同领域的品牌（或新业务），带来实质性的背书和支持。一个在全球同步上市的软件新品牌（或新产品），只要它的包装上打上了“ Microsoft的标志，就能以极低的成本撬动市场，迅速风行世界。因为看到“ Microsoft的标志，人们就仿佛得到了莫大的保证-因为Microsoft这一企业总品牌就意味着高效、人性化的软件解决方案，这种为国际市场广泛接受的价 值为微软旗下的各个不同产品品牌带来了强大的背书和支持。反观我国的特大型国企，旗下的每一个品牌、每一个业务，因为无法得到 来自总品牌的强势

15、“无形”支持（甚至反而有负面影响），只能依靠实力雄厚的 企业， “硬”支持。而这种 “硬”支持无不以巨大的，不经济的投入为代价，无形中 6/ 7造成了超高的营销成本。越是积累了巨额无形企业总品牌资产的企业，在推广旗下新品牌、新业 务、整合并购业务等方面，就越能游刃有余，以低成本迅速占领市场。而多数 特大型国企，还需要以企业品牌之外的物质成本来支持旗下各品牌、业务。五、庞大的品牌阵营的发展没有为企业总品牌带来提升。总品牌难以支持分品牌，而企业旗下分品牌同样未能有效反总品牌。 “中 粮”品牌并没有随着旗下的 “长城”葡萄酒的成长而获得明显增值； “昆仑”、 “七 星”、“飞天”等众多品牌润滑油的市场拓展对企业总品牌 “中石油”的提升作 用微乎其微。很大程度上，特大型国企的企业总品牌和旗下各品牌未能形成有效互动。 而国际跨国大企业却以卓越的品牌战略，完美的品牌架构方案，让企业总品牌 与旗下的各个分品牌充分户动。P&G旗下任何一个品牌的每一次推广都在未 P&G成为全球日用消费品品牌巨头作加法；GM旗下每辆