生产的条原则.doc

1、精益生产的 12 条原则 1 精益生产的 12 条原则 在 21 世纪，为企业的每一个参与者定义和交付价值成为企业的核心竞争力 之一，实现这种竞争必须具备整个企业的精益能力。 根据市场预测创造产品、业务运作由销售预测来推动、保持大量(他们认 为市场需要的)库存的做法已经过时。顾客的个性化需求年代已经来临：消费 喜好的变化越发迅速，预测越发困难。在顾客眼里，企业就是“黑匣子”他 们才不关心你在交付产品的过程中做了哪些繁琐的工作，产品经过了多少道工 序的检测，是由一百件还是一万件的零部件组成以及到底经过了多少公里的运 输，所有这些付出汇总到顾客手中时，判断标准只有一个：这件产品对我来说 是否具有价

2、值，有则购买，否则就离开。因此，生产只能够被真正的顾客需求 所拉动，而不是你希望销售的东西来推动。这就是精益生产与传统方式的主要 区别。 精益企业研究院( LeanEnterpriseInstitute,LEI )将“精益生产”定义为 “组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大批 量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、设备、资金和时间制造最 少缺陷的产品以准确地满足客户的需要”。换句话说，精益生产是一种识别和 消除浪费(非增值活动)的系统方法。它通过基于客户需要的拉动( Just-In- Time,JIT )和追求完美的持续改善来实现；与传统方式相比，它更关注速

3、度、 过程的有效性和顾客的真正需求。其核心在于“以客户的观点定义价值”，企 业生产的产品必须满足客户在时间、价格和品质上的需要。精益思想有五项基 本原则：准确确定特定产品的价值；识别每一种产品的价值流；使价值的流动 连续不断；由顾客拉动生产商创造价值；追求完美。这些原则的运用可以帮助 我们有效识别哪些是增值活动，哪些是非增值活动，从而优化企业的运作流 程，持续提高企业绩效。 近年来，美国的精益航空发展计划( LeanEnterpriseInstitute,LEI )对精益 又做了进一步的引申和发展，将其定义为“以创造价值为目标消除浪费的过 程”不仅是要消除营运流程中的浪费，更要为企业创造价值。

4、 LAI 进一步 指出：“在 21 世纪，为企业的每一个参与者定义和交付价值成为企业的核心竞 争力之一，实现这种竞争必须具备整个企业的精益能力。”精益思想从以前偏 重于关注客户的价值发展到关注所有企业利益相关者(股东、雇员、供应商、 合作伙伴、政府和社区等)需求的平衡。 精益生产成就丰田“二战”结束时，丰田的生产效率仅为美国同行的 1/8 。 但 是 ， 丰 田 数 十 年 如 一 日 地 实 践 丰 田 生 产 方 式 ( Toyota sProductionSystem ， TPS ) 即 后 来 由 美 国 学 者 命 名 的 精 益 生 产 ( LeanProduction ，LP )

5、，持续地高速增长。到了 1970 年代，其规模虽然还 比不上福特和通用，但在主要经济技术指标上已远远超过了它们，见表1 。到 了 1980 年，丰田公司的流动资金周转次数就达到了 87 次 /年，流动资金周转天 数仅为 4.2 天，创造了资金运营史上的奇迹。 近年来，丰田“风头”愈强。丰田在今年 1 月份公布的数字显示，该公司 2006 年共生产汽车近 902 万辆，比 2005 年增加 9.5% ，创历史最高纪录。而 同期，通用的数字为 918 万辆，仅比丰田多 16 万辆。丰田计划今年全球汽车 产量达到 942 万辆，彼时，通用占据了 70 年的世界汽车行业霸主地位很可能 被取代。在赢利能

6、力方面，十多年前就已经排名世界第一的丰田更是遥遥领 先： 2006 年，其净利润高达 131 亿美元，而通用净亏 20 亿美元，福特则净亏 127 亿美元。在中国市场，虽然丰田进入比较晚，但进展神速。一汽丰田在 2006 年成立三周年之际，销售量超过了 22 万辆，3 年下来已累计销售汽车 50 万辆。凯美瑞于 2006 年 5 月下线，到今年 3 月份短短 10 个月内就生产了 10 万辆，且供不应求。 时至今日，精益生产已经在日本和欧美等发达国家得到了广泛应用，从汽 车、航空、 IT 等高技术行业到机械、服装、家电等传统行业，乃至于跨出制造 领域延伸到了服务领域，越来越多的企业正在学习并实

7、践着精益生产。据统 计，在美国制造业中，有一半的企业将精益生产列为它们未来发展的首要经营 战略。不仅如此，精益生产所产生的巨大效益也引起了美国和英国国防部的重 视，早在 1993 年，美国国防部就出台了防务制造企业战略的报告，建议美国 的国有和私有军工企业都推行精益生产。同年，美国启动了LAI ，推行精益生 产思 想和实 践； 1998 年 4 月， “英 国 精益 航空 发 展计 划” （UKLeanAerospaceInitiative,UKLAI） 也马上。结果， F16 战机在价格不变的情 况下缩短交货周期达 42%以上； C17 运输机的单价从 2.6 亿美元减少到 1.78亿 美元

8、，降幅达 32% 。 精益生产的 12 条原则精益生产发展到今天，已经不仅仅是一种生产方式， 而是一种管理思想，一种管理原则。企业必须将精益生产的实施上升到企业战 略的高度，才能充分发挥出精益生产的强大生命力。因为企业的精益化贯穿了 价值创造的全过程：从概念到投产的设计过程、从定货到送货的信息流通处理 过程、从原材料到产成品的物质转换过程以及全生命周期的支持和服务过程， 涉及每一个部门，每一个人，尤其是最高领导层的身体力行。很多国内企业实 施精益生产的效果不好，一个重要的原因就是认为精益生产只不过是一种生产 方式，将其局限在生产作业层次，其他系统未按照精益的模式要求做出相应转 变，结果生产部门

9、孤掌难鸣，费力不讨好，不了了之。 消除八大浪费浪费是指“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、 零部件和人工（工作时间）外的任何东西”（藤尾长）。企业中普遍存在的八 大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品 缺陷以及忽视员工创造力。这些浪费需通过低库存、看板管理等制度曝光，然 后彻底消除。很多企业对丰田的任何人都可以停止生产线的做法不理解，认为 这样会带来很多损失浪费，其实丰田这样做恰恰在于将问题曝光，督促大家迅 速解决。结果是，一线有随时停线权利的丰田生产几乎不停线，那些生产一线 无权停线的公司却经常因为缺料、设备故障或品质问题而停线。 关注流程，提高总体效益

10、管理大师戴明说过：“员工只须对 15% 的问题负 责，另外 85% 归咎于制度流程”。什么样的流程就产生什么样的绩效。很多企 业出了问题，就责怪员工没做好。长此以往，不服气的员工只好离开。但人员 换了一拨又一拨，问题照样出。管理人员就像消防队员一样到处去救火，头痛 医头。灭火不等于改善，关键在于流程本身有无改进。改进流程还要注意目标 是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺 牲局部的部门的效益也在所不惜。 建立无间断流程以快速应变建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间 尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。在这方面，国 内企业与丰田的差距非常大。

11、笔者房贷还清时，到某国有商业银行的网点去拿 房产证，工作人员告诉我需要一个月后才能拿到，如果嫌慢自己就到分行跑一 趟。拿一个房产证居然要一个月时间，令人难以想象：银行处理房产证的有效 时间也许总共不超过 10 分钟，其他时间全躺在办公桌、公文袋里睡大觉。若是 丰田公司，它会怎样做？首先，工作人员会在我的房贷快要还清的时候与我联 系，恭喜我即将还清贷款，并答应在我付清最后一笔贷款的当天将房产证办好 并送到我手中，然后在房产证送来时与我沟通，看看我是否还有什么财务需求 可以帮得到忙的，并根据我的财务状况提供专业建议。事实上，丰田的汽车售 后服务正是这样做的。 降低库存过高的库存犹如一潭浑浊的、深不

12、可测的死水，各种各样的问题 被掩盖在水面之下，比如定单处理延迟、品质不良、设备故障、供应商延迟、 决策缓慢等等，没有人知道下面究竟发生了什么。而在精益思维下，库存变成 了一条快速流动的小溪，浅浅的、清澈见底，里面有小鱼、小虾，还是有阻挡 的石头，一目了然，任何问题都不会得到隐藏，既有利于解决问题又减少了资 金占用，避免不必要的库存损失。丰田的投资回报率高出其对手数十倍，其中 一个重要原因就是其高达 87 次的库存周转率。 需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问 题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企 业在实施精益生产时，以为精益生产就是零

13、库存，不先去改造流程、提高品 质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上 升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要 极力避免的。 全过程的高质量，一次做对质量是制造出来的，而不是检验出来的。这是 一个常识，但国内很多企业对此仍然认识不足。许多制造企业都有专门的车间 检验所有的产品以保证品质。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保 证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会 出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试 想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的 高

14、质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。 基于顾客需求的拉动生产 JIT 的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数 量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样 就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用 “看板”系统来拉动，现在辅以 ERP 或 MRP 信息系统则更容易达成企业外部 的物资拉动。戴尔公司就是这方面的杰出代表，当你通过网上或电话下了电脑 的定单以后，戴尔的生产流程就被拉动起来，任何被需要的配置都可在一周内 生产出来并交付与你。 标准化与工作创新标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制 和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定

15、下来，使得不同的人来做都可以做得 最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需 要不断地创新和改进，今天最好的方法到了明天不一定是最好的，在现有标准 的基础上不断改善，就可以推动组织持续地进步。 尊重员工，给员工授权现在的很多企业都把“以人为本”挂在口头上，但 实际做到多少呢？领导者的自高自大对企业是毁灭性的。切记领导者不是法 官，而是教练与顾问；更多的是责任与义务，而不是权力；需要协助下属来完 成任务，而不是只知道发号施令。尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们 提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工 实行自主管理，在组织的职责范围内自行

16、其是，不必担心因工作上的失误而受 到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现 了。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工 的“一双手”。 团队工作随着企业的组织规模越来越庞大，管理变得越来越复杂，大部分 工作都需要依靠团队合作来完成。在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了 一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不 同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞 大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制 造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时

17、间， 而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问 题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。 满足顾客需要几乎每个企业都把“满足顾客需要”写入公司宣言中，但多 半是说得多，做得少。满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点 眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂 在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就 绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田 的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增 长率相当稳定。 精益供应链在传统企业中，企业与供应商是对手、是竞争关

18、系，双方互相 讨价还价，进行零和博弈；而在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财 富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。 遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了 达到“零库存”的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载 道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整 个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移 到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还 能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。如 果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条 精益供应链，使每个人都受益。 “自我反省”和“现地现物”在丰田，平均每年每人提交 10 个以上的改善 提案，而且超过 99% 的提案得到了实施。精益生产本身就代表了精益求精、持 续改善的内涵。精益文化里面有两个突出的特点：“自我反省”和“现地现 物”。 “自我反省”的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为 “问题即是机会”当错误发生时，并不责罚个人，而是采