如何打造高绩效团队

1、绩效管理课程论文绩效管理课程论文2他认为团体是指有个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某以特定目标而组成的集合体。它可以是正式的， 也可以是非正式的。而团队就属于正式群体，它是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。因此，本研究将团队定义为两个或两个以上相互作用、相互影响的个人构成的群体，们为达成共同目标而相互负责，并把自己看作组织内的一个社会实体。（一）团队与群体的比较（见图所有的团队都是群体，因为团队包括有统一联系的人，但群体不一定是团队。一些工作群体仅仅是人们聚在一起，他们并没有必须的相互依赖型或组织性的目标，它们拥有强干的、权利明确而集中的领导者，群体的目的是创

2、造个人劳动产品。而真正的工作团队有有由团队本身制定的具体而详细的团队宗旨或目的，群体成员共同担当领导者角色，团队的目的是创造集体劳动产品。工作群体工作团队高绩效团队特质研究如何打造咼绩效团队团队的定义有“团队角色理论之父”美名的梅雷迪思 贝尔宾认为团队是指有限的一些人为了共同的目标而在一起工作，每个人分担不同的角色，有独特的贡献。同时他还认为一个组织很好的团队不应规模太大以致团队角色重复或产生角色竞争和运转不良的现象。共同目标的一定数量的人群，这些人群因人数太多而无法按团队角色关系来组成。而斯蒂芬 P罗宾斯对团队的定义是建立在对群体定义进行区分的基础上。群体是指两在团队中，通过团队成员的共同努

3、力能够产生积极协同作用，其团队成员的结果使团队的绩效水平远大于个人成员绩效的总和。绩效管理课程论文3共享信息 中性（有时消极）个体责任随机的和不同的目标协同效应责任技能集体绩效积极个体责任与共同责任相互补充的料来源：斯蒂芬 P罗宾斯，蒂莫西A 贾奇著，李原，孙健敏译，组织行为学M.2008,282-284绩效管理课程论文4问题解决团队，自我或者是从事相（Cohen 等，1996 ）。一般来把握工作的步调；做彻底的自我管理型图1工作群体与工作团队的比较（二）团队的类型根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成四种类型: 管理团队，交叉功能团队和虚拟团队（见图2 ）。图2团队类型1、问题解决

4、团队20世纪80年代，工作团队刚刚盛行时，大多数团队由来自同一部门的5-12名计时工组成，他们每周用几个小时的时间会面，讨论如何促进产品质量、提高生产效率、 改善工作环境等问题（Shonk, 1997 ），这种团队即为为题解决团队。问题解决型团队的立足点在于解决问题，在这样的团队中，成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出建议， 但团队成员几乎没有什么实际权力来根据这些建议单方面采 取行动。2、自我管理团队问题解决型团队对于提高企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面尚嫌不足，这种欠缺导致企业努力建立新型团队，这种新型团队是真正独立自主、自我管理的团队，称为自我管理团队。自我管理团队

5、通常由10-15个组成，队员之间或者是工作业绩息息相关,互依赖性的工作。他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任 说，他们的责任范围包括计划和安排工作日程、决定工作任务的分配、出操作层面的决策；对出现的问题采取措施以及与供货商和顾客打交道。团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。3、交叉功能团队这种团队来自同一个等级、不同工作领域和员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。例如IBM的任务攻坚队 （tasks force）其实就是一个临时性的多功能团队。多功能团队 是一种有效的方式，绩效管理课程论文5它能使组织内（甚至组织间）不同领域员工之间交换信息，激发新的观点，解决面临的问

6、题，协调复杂的项目。但这种团队在形成的初期往往要消耗大量的时间， 以使团队成员学会处理复杂性和多样性的工作任务，并建立信任，真正合作共事。4、虚拟团队绩效管理课程论文6缺少副言语和非言语线索；（2）有限的社会背景;（三）团队的构成团队构成是指团队应该如何组织成员方面的变量， 格特点、以及角色配置。1、成员的能力团队绩效的一部分要取决于团队成员的知识、（3）克服时间限制和空间限制的能力。核心的方面包括团队成员的能力、人技能和能力。 虽然团队绩效并不是单个成虚拟团队是虚拟组织中一种新型的工作组织形式，是一些人由于具有共同理想、共同目标或共同利益，结合在一起所组成的团队。从狭义上说， 虚拟团队仅仅存

7、在于虚拟的网络世 界中；广义来说，虚拟团队早已应用在真实的团队建设世界里。虚拟团队只要通过电话、网络、传真或可视图文来沟通、协调，甚至共同讨论、交换文档，便可以分工完成一份事先拟定好的工作。换句话说， 虚拟团队就是利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队（Lipnack 和Stamps， 2000 ； Gibson 和 Cohen， 2003 ）。虚拟团队作为一种新型的组织形态，更加以任务为导向，与面对面活动的团队之间主要有三个差异：（1）员能力的直接加总，但这些能力却是我们判断成员在团队中能做什么和表现如何的重要参数。要有效的运作团队，团队需要三种不同类型的技能：

8、第一，具有技术专长的成员；第二，具有解决问题和决策技能的成员，他们能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡建议，最后做出有效的选择；第三，具有善于聆听、提供反馈及其他人际技能的成员（Steve ns M J和Campion M A ,1994 ）。如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥它的绩效潜能，由此可以看出，把具备不同技能的人进行合理搭配极为重要。某种类型的人过多，会议另两种类型的缺乏为代价，并导致团队绩效的降低。同时，我们也要考虑团队的能力需要与任务匹配，例如当任务需要大量思考时，高能力团队（团队由很多能力高的人组成）比低能力团队更具优势。2、人格特点在大五人格模型中，很多维度

9、与团队的有效性相关。具体而言，在外倾性、随和性、责任心、经验的开发性和情绪稳定性上得分高的团队，管理层对团队绩效的评估分数也更高（Barrick M R 等，1998 ； Neuman G A 等。1999 ）。同时更要注意的是，人格特点方面的方差 可能比平均数更重要。古语有云，“一粒老鼠屎坏了一锅汤”。例如，尽管一个团队中责任心的平均数越高越理想，但如果其中包括了责任心强的人又包括责任心不强的人，那么绩效可能降低。也就是说，只要团队中有一个人的随和性、责任心、外倾性低，就可能导致团队内 部关系的紧张，并降低整体的工作绩效（Barrick M R 等，1998 ）。很多研究证实了这些特质对团队

10、绩效的重要性（Beersma B等，2003 ； Ellis A P J等，2003 ）。因此，应尽量选择那些具有外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性和开放性的人组成团队。绩效管理课程论文73、角色配置在各种团队角色理论中，梅瑞狄斯贝尔宾（Meredith Belbin ）的最为流行。模型确认了九种与特殊个性相关的团队角色（Belbin , 2012 ）（见表1）。研究表明，团队确实需要角色平衡，人们也倾向于一种角色。同时，在团队活动的各个阶段，团队角色所占的地位也不尽相同。例如，当团队确认它的需求时，塑造者和协调者起关键作用；而在团队项目到最后阶段，完成者和执行者是最重要的。在团队的发起或团队

11、的发展过程中，团队的发起者、组织者或团队领袖应按照团队的需求，不断地完善团队的九种角色。通过这些角色的相互补充、相互制约和相互协助，使团队真正具有自我约束、自我调节和自我改善的能力，确保团队在正确的轨道上运行和发展。表1 贝尔宾的团队角色角色标签角色描述培育者（pla nt）创造性的，富有想象力的，非正统的，解决疑难问题协调者(coord in ator )成熟、自信、一个很好的主席。澄清目标，促进决策制疋、委派代表监督者 /评价者(monitor/evaluator )冷静、有策略、有洞察力。看问题全面。准确评价执行者(implementer )遵守纪律，可靠，保守，有效率。把思想转变为行动

12、完成者(completer )肯吃苦、尽责、焦虑。寻找错误和遗漏，准时交付资源调查者( resource in vestigator )性格外向、热情、善于沟通、发现机会、建立联系塑造者（shaper）有挑战精神、有活力、适应压力。克服障碍的勇气和动力团队工作者（teamworker ）合作、温和、有思想、老练。倾听，建立，转移冲突专家(specialist )诚实、自觉、专注。提供稀缺知识和技能资料来源：史蒂文 L.麦克沙恩（Steven L. McShane） ，玛丽安冯格里诺（Mary Ann V on GEnow）.组织行为学M. 2007.二、高绩效团队的评判标准高绩效团队是一直目标

13、集中，工作投入负责的小型工作小组，它的理想状态是少于12个人。真正的团队是把多位领导者和成员的混合技能汇集到一起，以此来创造出积极性或联合性劳动产品。较之普通的团队，高绩效团队要更为投入和负责，其威力和效果更强大，并且更为罕有。高绩效团队有如下五点评判标准（林文秀，2004 ）:1、 团队发展目标是否明确不脱离实际；2、 能否充分调动团队成员的积极性、主动性和创造性；3、 团队完成任务前后对比效果显著增加；绩效管理课程论文84、 团队成员是否互相信任，其沟通是否顺畅，团队的凝聚力是否强；5、 是否具有有效的领导。三、高绩效团队的行为准则团队的精髓在于共同投入与承担。有了共同投入与承担，团队便成

14、为了一个强有力的集体型绩效单位。在文献分析的基础上，本研究将高绩效团队的行为准则归纳为如下三点：1、塑造团队自身的宗旨或目的，并转化成具体的绩效目标（Katzenbach和Smith，1993）团队是通过塑造一个有意义的团队宗旨或目的（例如“把我们企业再度变成一个我们为之骄傲的企业 ”）来制订其工作方向、激发其内在动力、获得成员为之奋斗的敬业精神的。绝大多数成功团队的宗旨或目的的形成是响应的结果，而响应的对象通常是由高级经理层摆绩效管理课程论文9在他们前进道路上的一项要求或者一个机遇。管理层应负责对团队阐明基本纲领、依据理由以及其面临的绩效挑战，另一方面， 管理层还必须为团队留下足够的活动空间

15、，以使团队本身能培养成员对于团队的宗旨目的、具体业绩目标、时间安排以及工作方法的效忠程度。最优秀的团队会在探索、塑造和商定一项既属于集体又属于个人的宗旨或目的上投入大量的时间和精力，并且这一系列围绕宗旨或目的的活动会贯穿于团队的整个存在过程。高绩效团队还会把它们的宗旨或目的转化成具体的绩效目标，比如提高新产品的市场覆盖率50%等。如果一支团队没有设立具体的绩效目标或者没有把这些目标与团队的整体宗 旨或目的直接相关，团队成员便会困惑慌乱、相互指责， 并倒退到平庸的绩效水平。明晰的绩效目标帮助团队追踪其工作进展，约束自身承担责任。2、建立科学而明确的绩效衡量标准（Meyer，1994）绩效衡量尺度

16、的有效制定和执行能帮助团队最大程度的实现其有效性。团队不仅需要成果衡量尺度， 而且需要过程衡量尺度。过程衡量尺度监控的是整个组织上下协同创造某项最终成果的所有任务和活动。对于大多数负责向客户提供一项完整服务或者一件完整产品（比如承接订单或开发新产品）的跨职能团队来说，这样的衡量尺度是必要的。这套绩效衡量体系的根本宗旨应该能帮助团队本身而不是最高领导层来度量其工作进度，它必须是一件工具，能适时告诉团队应当采取纠正措施，并且衡量标准应该控制在15条以内，使员工更清晰直观的了解自身绩效。同时，团队必须在设计规划其绩效衡量体系过程中扮演主角。3、 塑造一种共同的工作方法（Katzenbach和Smit

17、h， 1993）一种共同的工作方法能教会团队成员如何齐心协力实现共同的团队宗旨。塑造一种共同的工作方法的核心在与团队成员就工作细节问题达成一致，并且对这些细节问题如何相互协调，以整合他们的个人技能、推进团队绩效达成共识。团队成员必须在许多问题上达成一致，比如谁将做某项具体工作、工作时间表如何制定以及如何遵守，需要培养什么技能， 如何长久的保持团队成员的身份，团队如何制定和修改决策等等。明确了这些问题就能使得团队成员更快的进入工作状态，更加敬业和努力，已实现团队的绩效目标。四、高绩效团队的影响因素高绩效团队能够在有效的领导下相互信任、沟通良好、积极协同工作并取得高绩效水平，我们认为影响团队绩效的

18、因素有很多，不同学者对此也各有不同的看法。Sharp等（2000）提出高绩效团队是团队中的成员都能为了他们利益相关者的共同目的发绩效管理课程论文10挥他们的潜能，高绩效团队的六个关键要素（4）价值体系；（5 ）共同愿景、目的组织环境可分为管理过程（即组、组织文化（即关于团队及团队工作、互动的价值观和行为规范）、组织系统（即组织中人力资源管理及配置，如反馈、（enablers）如下：（1 ）团队成员能力；（2）技能、流程、工具和技术；（3 ）人际技能、沟通、个人偏好；（purpose）、目标、方向； （6）组织价值观。To ni L. Doole n（2003）指出组织环境对团队绩效有影响，织中

19、领导层设定并达到目标的过程，如制定战略计划等活动）培训、奖赏系统等）绩效管理课程论文11组织情景确定焦点与外部实体 互动和一致绩效衡量高绩效团队 成功因素P.Castka等（2001）把影响高绩效团队成功的因素归纳为包含七个子集的两大类别，并提出了影响团队实现高绩效的概念模型（如图1所示）。模型中系统性因素包括组织情境、确定焦点、与外部实体的互动和一致以及绩效的衡量，知识和技巧、个人需求和团队文化则被包括在人力资源因素之中。团队的运作离不开组织提供的支持性的环境，组织情境决定了团队的建立、培训以及团队目标，确定焦点就是团队定义任务、愿景以及目标并被每个成员理解，系统性思维强调团队在运作中需要与

20、其他外部实体。陈晓萍博士 （2004）在接受采访时提出：四个方面的因素会影响团队绩效，包括工作设计（自主权和自我管理、使用不同技术和能力的机会、为了一个确实能对他人产生影响的任务或项目而工作）；团队的组成 （成员的能力、性格、角色、差异、团队规模、成员的适应性）；工作关系（足够的资源、有力的领导、互相信任的氛围、反映团队成员工作效果的绩效考核和激励体系）；团队进程（团队成员对共同的目标作出承诺、团队特定目标的建立、团队效 率、对冲突的管理、将无效工作减少到最低）。颜卫彬，王环（2008 ）认为影响团队实现高绩效的因素纵然是多方面的，但是基于团队存在的多样性和差异性，对每一个团队的影响因素是有所

21、区别的，因此，归纳起来影响团队实现高绩效的最关键的共性的因素包括三个方面：团队的核心领导者、团队文化以及组织情境（如图2所示）。以上三因素是基础因素，也可以称之为源动力因素，它们可以使其他有关因素在其作用下得以改善。绩效管理课程论文12在进行文献分析的基础上，这里将影响高绩效团队的影响因素归为四个方面，分别为人 力资本、核心领导、团队文化和组织情境。（一）人力资本对高绩效团队的影响舒尔茨对人力资本这样定义，人力资本是存在于人体之中，后天获取得的具有经济价值的知识、技术、 能力和健康等质量因素之和。人力资本本身具有专用性、协作性和收益递增性的特征。团队本身可以看作人力资本和非人力资本组成的系统。

22、人力资本的专用性，决定了人力资本使用过程中必然对其它专用性人力资本具有依赖性，人力资本作用的充分有效发挥必须依靠其所有者之间的协作。一般说来，协作能够使人力资本的价值产生1 + 1 2的效果。高绩效团队的生产可以看作是人力资本相互协作的过程，同时也是人力资本的积累和增值的过程。团队的一个优势就是可以在一个更高的层面上来整合团队的各种资源，尤其是人力资本，通过结构性调整发挥单个人力资本所不具备的能量和作用。只有团队每一个成员的人力资本的构成要素能互相匹配，扬长补短，把协同作用发挥到极致方能取得高效。哲学观点之一就是事物通过结构的改善也可以促使事物发生质变。通过人力资本和团队它们在结构上的优化整合

23、和改进， 促使人力资本各要素优化匹配与组合，进一步发挥人力资本的效用，可以更好地改善团队绩效。（二）核心领导者对高绩效团队的影响在团队领导方面，Larson历时三年的高绩效团队的研究证实团队领导是有效的团队绩效的最重要的因素之一。Zaccaro（ 2001 ）认为团队领导可能是组织中团队最重要的成功因素。1、领导愿景愿景是组织理想的发展目标，是组织成员期盼的未来图景。一个美好的愿景可以衍生出巨大的凝聚力和无限创造力。愿景一般由领导者提出，它不仅为领导者点亮前进的道路，也为组织成员展示期盼的方绩效管理课程论文13向。领导者在将个人愿景转变为组织共同愿景的过程中，影响了下属对组织发展的认同，指明了

24、他们的工作方向，使他们产生了与组织目标一致的跟随行为愿景拟定之后，必须公之于众，特别是团队的全体成员。通过建立愿景，领导者唤起下属参与未来目标设置，提高了他们对组织的承诺和工作投入，使他们积极投身变革，努力实现组织发展愿景。研究表明， 领导愿景对企业绩效具有直接影响作用。因此，企业领导者应该重视愿景的作用，要重视将员工个人愿景、部门群体愿景整合为企业共同愿景，让每个员工都受共同愿景感召而努力。2、领导风格不同的领导在影响下属的过程中表现出不同的行为模式，这就是领导风格。团队的领导风格，几乎决定一个团队情况的基调，而基调又影响着团队绩效的实现。同时，领导风格与 内部团队成员、外部环境变化是否相匹

25、配，直接影响甚至决定着团队绩效的高低。由于团队外部面临环境的动态性和复杂性以及团队成员个性之间的差异性，高绩效团队必须有战略型的领导风格，即能在战略的高度处理好团队外部环境和内部成员之间的关系下领导团队取得 高绩效。战略型领导具体表现为：创造愿景、保持灵活性、战略性思维、同他人一起工作并接受改变，最终为组织创造一个可以达到的未来。高绩效的战略型领导风格主要在战略愿景、拟定战略和激励员工三个方面发挥领导风格的魅力和艺术，协调团队内外部之间的关系，打造一支高绩效的团队。3、领导行为Salas等（1992）将有效的团队领导行为概括为以任务为中心的行为（task-focused behaviors）和

26、以人为中心的行为（perso n-focused behaviors）。高绩效团队讲究以人为本，领导行为要求以人为中心。 人为中心的的领导行为指的是那些有利于团队成员行为互动、认知结构和工作态度的行为，具体表现在变革型领导行为、体谅和授权三个方面。（1）变革领导行为。这种领导行为反映了领导者和团队成员之间为了促成变革而进行的有意义的创造性交换（Bass，1985）。变革型领导者往往会为每一位团队成员在其现有能力和最大潜能之间找到一个平衡点，并通过个人魅力或激情去鼓舞和激励成员实现相应的平衡（Bass，1999）。大量的研究表明，变革型领导行为对于领导者管理团队资源进而最终提升团 队绩效具有显著

27、的正向影响（DeGroot等，2000）。（2）体谅。领导者实施这种行为的直接目的是维系团队内部的亲密关系，以增强凝聚绩效管理课程论文14力，它反映在团队成员之间坦诚沟通、相互尊重和信任等方面。与为了获得更多的资源和信息而进行的跨边界沟通不同，体谅过程中所进行的沟通完全基于人与人之间的和谐关系。研究表明，体谅行为对于团队领导者营造良好氛围、有效管理人力资源具有明显的积极作用（Kozlowski 等，1996）。（3） 授权。团队中成员能否主动开展工作、主动承担责任取决于领导接受的授权程度，充分的授权能体现组织对团队的信任，团队领导对成员的信任。组织授予团队充分的决策权，团队领导授予团队成员充分

28、的行动权是保证团队取得高绩效的必要条件之一。过少的授权会限制团队的工作的主动性和自由度，影响决策的时效性和执行力度。组织对团队的授权应建立在对团队充分信任的基础上，给予充分的授权，同时采取适当的控制和考核措施，这样才能促使团队发挥其最大潜能，创造更高的绩效，又不出现失控混乱局面。领导者通过这种行为来有意识地培养团队成员的自我管理和自我领导技能（Pearce等,2003 ）。授权行为的表现形式很丰富，包括教练、指导、反馈等参与性的顾问式活动，团队领导者经常在管理人力资源尤其是鼓励团队实现自我管理的职能活动中实施此类行为（Chen等,2007）。（三）团队文化对高绩效团队的影响团队文化是指团队成员

29、在长期互相协作、完成任务的过程中形成的共同价值观、工作方式、行为准则的一种集合体。或者说，团队文化是一种意识，是团队领导人和其成员在长期合作过程中不断磨合、磋商、积淀形成的产物，是一种有意识的活动，它已经内化为各个团队成员的惯性行为。优秀的团队文化具有号召力，能够将形形色色的、不同背景的成员统一起来，自觉地为了组织共同的目标奋斗前进。因此，优秀的团队文化有利于建立团队领导与成员以及成员之间的信任感，形成团队内部良好的沟通氛围。此外，优秀的团队文化一定程度上取代了刻板的规章制度，使员工由先前的被动服从及本能的抵触转化为主动地接受，从而节省了执行制度过程中不可避免的要付出的执行成本，提高了团队的工

30、作效率。对于团队文化对团队绩效绩效管理课程论文15员，并且努力维护与其他成员之间的互助关系由于团队的吸引力大，成员就会积极去适应的影响过程，可从杨继平（2005）提出的组织文化对团队绩效影响的过程模型（如图3所示）得到解释。1、团队价值观团队价值观是团队文化的核心所在，是团队成员的行动准则。团队是由其成员所组成的，团队的价值观应以其成员的个人价值观为基础。但团队价值观不等于个人价值观的总和，也不完全是团队领导者的价值观，个人价值观与团队价值观是一种相互排斥又相互容纳，最终趋于一致的关系。高绩效团队的核心价值观是以人为本，把人的全面发展和团队的目标统一起来，发挥团队成员的积极性的同时实现团队的目

31、标。高绩效团队非常尊重作为行为主体的人，重视团队中人的积极性和能动性，始终坚持把提高人的素质和实现团队的目标的统一作为团队的重要任务来抓；培养团队员工的主人翁意识、企业价值观和道德意识，树立团体兴亡，人人有责 0的意识；团队领导重视团队整体物质环境和精神环境的管理，创造良好的文化氛围，培养 员工的群体协作意识。团队内要培养良性竞争，共同学习和发展的文化氛围，同时要善于及时沟通，集思广益，共享团队成功的经验和知识。2、团队凝聚力 团队凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。 凝聚力是指一个群体中的成员相互吸引和关系密切的程度。团队凝聚力实际上就是团队成员服从协调与团队规范的衍生，也就是吸引团队成

32、员和激励其成员的程度。在凝聚力较强的团队中，每个成员都重视团队的其他成它，接受它的规范和公认准则， 以求保持与其他成员亲密和谐的关系。 每个团队成员都能强 烈感受到自己是团队当中的一分子， 把个人工作和团队目标联系在一起， 对团队表现出一种 忠诚，对团队的业绩表现出一种荣誉感， 对团队的成功表现出一种骄傲， 对团队的困境表现图5 组织文化对团队绩效影响的过程模型绩效管理课程论文16出一种忧虑。 有高度凝聚力的团队，其成员归属感强、 愿意参加团队活动并承担团队工作中 的相关责任，维护团队荣誉和利益；成员之间信息沟通快、互相了解比较深刻，关系和谐， 这对提高团队绩效有很大的作用。然而，大量的研究表

33、明，团队凝聚力与团队绩效并不存在显著的关系（Hogg，1992 ；绩效管理课程论文17Forsythe，1990 ）。由此可见，团队凝需要设定其影响因素才能判定其相关性，目标是团队存在的理由，也是团队运,而且要让团队的目标应具有一Lott&Lott , 1965 ; Mudrack , 1989 ; Ste in er , 1972 )。Zaeear& Lowe ( 1988)把凝聚力分为 任务凝聚力(Task cohesion )和人际凝聚力( Interpersonal cohesion )，从这两个维度研究了凝聚力与群体绩效的相关性，Zaccar &Lowe （ 1988 ）通过实证得出

34、结论：高的任务凝聚力会导致高的绩效。而人际凝聚力对绩效没有显著影响。而从查阅组织行为学相关书籍的情况看，更多的持否定观点：团队的绩效与团队吸引力水平不具有显著关联性（Mitchell，1982 ）；向心力强的团队成员感觉更快乐，但并不意味着高产出（ 聚力对团队绩效的影响并不是简单的黑与白的判断， 不同的影响因素设定下可能会得出不同的结论。（四）组织情境对高绩效团队的影响1、团队目标建立高绩效团队，首要任务就是确立团队的目标。作的核心动力，是团队决策的前提。一个高绩效的团队必有其明确的目标 领导和成员都能理解团队目标以及个体工作在完成团队目标过程中的重要性。定的难度和挑战性，并使团队有信心经过努

35、力后能够完成目标。2、团队构成（1 ）团队规模。美国组织行为专家斯蒂芬P罗宾斯认为，如果团队的成员多于12人，他们就很难顺利开展工作。如果成员过多，将会增加了协调成本，还会导致工作时“搭便车：的现象，使整个团队缺乏凝聚力和忠诚度。成员过少，又有可能出现由于任务重、工作压力大，而导致最终的业绩较差。因而，团队的规模应是有限制的，最好的团队人数应根据实际的工作需要而定，以充分利用员工的智慧为原则。（2）团队成员的构成。一个高效运作的团队必须由三种不同技能类型的人员有机组合 而成:第一，需要具有技术专长的成员，并且他们的技术应该是互补的；第二，需要具有解决问题和决策技能的人员，他们能够及时的发现问题

36、，提出建议，并做出明智的决策；第三， 团队中还需要善于具有倾听意见、接受反馈、解决冲突及其他一些重要人际关系技能的成员。3、组织高层领导的支持每个员工都渴望在工作中得到足够的重视，团队更不会例外。团队组建后， 高层领导者们应该给团队充分的重视，并及时给予团队各方面的帮助和支持，充分提高整个团队的工作积极性，创造出更好的业绩。团队支持性环境是团队形成和发展的基本保证，包括团队的工作条件、人才、资金、信息等，没有这些基础条件，团队的生存都难以为继，更谈不上实现 高绩效。绩效管理课程论文18五、如何打造高绩效团队如图1所示：“团队的业绩曲线”说明了团队绩效并不是持续改善的，而是要经历一个由高到低再到

37、高的一个曲折的发展过程（林文秀 2004）。在业绩上依赖个人优点总和的工作组的基础上，建立共同的目标、愿景，工作组才能转变为实际意义上的团队，团队建立初期，如果团队成员不认同共同的目标，并不想实现集体业绩，此时为伪团队，团队成员间互相影响，绩效反而会下降。但如果这是个有着重大业绩挑战，而且也确实想改善其业绩成果的群绩效管理课程论文图7 冰山理论19水面上体，且有比较明确的目的、目标，有共同的工作方法，但没有建立起集体责任感，此时为潜在团队，正如我们的业绩曲线所表明的那样，在团队方法合乎道理时，业绩成果会升高。由潜在团队发展为真正地团队必须有互补技能、成员愿意为了使他们走到一起来的共同目的、目标

38、和工作方法彼此负责，这时团队业绩会进一步升高。而高绩效团队成员在此基础上具有高度的责任感，团队精神、完善的团队结构，充足的信任，是所有真正的团队和潜在的团队的最佳模式。 在了解了高绩效团队与其他类型团队的区别后，我们还需要了解藏在高绩效背后的隐性因子什么。（一）团队绩效的冰山理论团队绩效犹如一座 “冰山”，往往我们看到的是露在水面上的、容易被人观察到的部分团队目标、 愿景，而藏在水面下的、潜在的部分往往容易被人忽视掉，然而看不见的部分比看的见的部分更重要徐世维 2009）。团队冰山理论的构成如图2所示：绩效管理课程论文图7 冰山理论20水面下4-目标构成沟通领导信任精神 学习因此，要打造高绩效

39、的团队，不能仅仅从冰山上层显性特性着手，更要注重冰山下层绩效管理课程论文(1)21的特性。（二）高绩效团队的打造1、构建共同的团队目标团队目标的设立是高绩效团队建设的前提工作，是团队描绘未来的“理想蓝图”，联想集团总裁柳传志先生说：“中国有很多优秀的人才。这些人才好比一颗颗珍珠，需要一根线把他们连接起来，组成一串美丽的项链。这根线就是企业的共同目标。正是这个目标才能够引导大家统统去追求、去努力”（林文秀 2004）。深层次的共同的目标与团队成员共同的危机感演变为共同的责任与共同的意识。没有共同的目标就没有凝聚力，没有凝聚力就没有强大的团队。团队目标的制定要求：（1 ）团队目标必须实际。团队共同

40、目标首先要分析企业所处产业、行业的发展前景。企业只有对其现实产业地位、资金实力、管理体制、技术及人才情况进行分析后，团队才能对自己该做什么和能有什么成就作出正确的判断，从而使得目标的设定具有可操作性，而避免好高骛远。（2）目标要明确，用具体的语言清楚地说明达成的标准。明确的目标要能够帮助团队检验工作进度，承担工作责任， 使团队成员能够充分利用企业资源，并了解如何与企业中其他团队进行配合等问题。（3）共同目标要体现共同的利益。共同的利益是激发出共同奋斗的核心动力，如果失去这个动力，员工必将消极懈怠，士气低下。组织目标的设立一定是在达成团队目标过程中，同样使得团队成员了解、实现自身价值，使团队目标

41、与个人目标相统一。也只有把团队成员的积极性通过共同利益这个纽带充分调动起来，才能使得团队目标成为核心动力。2、最佳的团队构成任何团队都不是而且不可能是完美的团队，只能是最佳团队，最佳团队的构建，就是对所需要完成的各项团队任务进行分类、合并，设计出合理的组织架构，配备相应的团队成员，并进行资源整合的过程（吕仁杰 2013）。团队需要不同专业技术背景的成员，高效团队需要将这些技能综合运用，并且在必要时需要人们扮演不同的角色（高芳2008），以达到知识结构合理、优势互补、特长匹配、性格相宜等重要目的，从而确保团队目标的达成。许多学者 认为梅瑞狄斯 贝尔宾的角色分类颇为繁琐，根据行为心理学家Peter

42、Horney的研究成果，高绩效的团队应必须具备以下五种核心角色：（1）协调：确保工作目标清晰，每个成员均参加团队活动并承担相应责任；（2）检批：对无效益之举提出质询及带头探索改善；（3）实干：提醒各成员要面对现实，完成手上的工作；（4）思考：提出新颖意见将他人的意见加以发挥：（5）凝聚：营造和谐的工作关系，舒缓紧张气氛。绩效管理课程论文223、 建立信任相互信任是高绩效团队的核心基础。没有信任，就没有成员的高绩效，当然也不可塑造成绩效团队 湖君辰,吴小燕 et al. 2002）。团队之间的相互信任，要求人们敢于对别人承认自 己的弱点，如性格弱点、技术不足、人际交往的困扰、失误以及无法独立完成

43、任务、需要别 人的帮助等等，这需要很大的勇气（卢杰，黄新建 et al. 2008）。没有信任，团队形如一盘散沙，团队成员互相猜忌，互相拆台，不仅达不到1+12的效果，很可能都不能达到个人绩效的简单加总，即等于二的效果。在团队中要建立信任，主要可以从以下几方面着手：推崇真诚与真实。使成员明白，人际关系中真诚是最重要的。要与人为善。必须说实话，可以不说话，但严禁说假话。（2）用人不疑， 疑人不用。（3）惩罚一定要公正，对事不对人。（4）使每一位成员都明白自己值得信任。（5）消除等级差别。在高绩效团队中应该尽量淡化等级差别。使成员明白，工作岗位无所谓优劣高低。4、塑造团队优秀领导“千军易得，一将难

44、求。”可见一个优秀的领导人是多么得之不易。领导人是团队的核心 人物。是团队目标的指路人和裁定者。一个团队有优秀的团队成员，更需要有优秀的领导人，他在团队中的作用是不可替代的，他的恰当领导，能使团队成员少走很多的弯路（林文秀2004）。领导作为组织中的指挥一般在组织中都有较高的地位和较大的权力，然而在高绩效 团队中却并不如此，团队领导不再是发号施令的位高权重者，高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属，他们需要花心思去营造轻松的工作氛围，互相尊重、相互友爱、融洽的人际交往环境，轻松、愉快的沟通方 式等，这就需要高绩效团队的领导较之传统领导具有较突

45、出的情绪控制能力、协调能力、 包容力、应变能力、亲和力、表达能力和决断能力（张雪松 2005）。5、 落实有效的团队沟通机制管理沟通不只是传递信息、数据、知识，还包括了情感。没有有效的管理沟通，一个团 队乃至整个企业就无法高效率运行。高绩效团队落实有效沟通机制的必要性：（1）沟通作为团队的协调方式。沟通在团队中是一种主要的协调方式，因为团队与正 式的组织不同，它更需要一种水平的情感导向的软约束方式。此外，成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，这时需要通过沟通来协调，通过塑造共同的愿景，使成员目标、行为方式趋向一致（杨建勇 2011）。（2）团队是信

46、息的复合体。现代企业的团队是创造知识的团体，它必须利用充分的信绩效管理课程论文23息来决策和发展 （林文秀 2004）。及时的信息获得非常重要，一方面是团队必须及时获得外部的信息，因为团队面临快速变化的外部环境。另一方面，在团队运作中，物化内容减少， 知识的份额增加，而知识离不开信息和沟通。（3） 有效的团队沟通可以保障信息的充分交流共享，不同意见的真实表达 ，还可以促进团队成员之间的感情交与思想碰撞，这些都最终促进团队绩效的产生。保障沟通的制度有:自由交流政策、保证公平待遇程序（周密2005）。自由交流政策是指管理层随时欢迎并乐意考虑员工所提供的有关改善制度的意见；保证公平待遇程序是为了让团

47、队成员有机会向管理层反映他们所关注的问题，以处理和直接上级经理所不能解决的争执，也就是说，当下级成员不能接受直接上级的意见、决定等，可以跨级向上反映，争取满意的答复和公平的解决，这也是一种处理冲突的解决办法。6、 团队精神Morale意为士气，原是一个军事术语，用以表示军队作战时的抱团如握拳般的气势，后来也用于形容工作团队的精神面貌。美国心理学家史密斯认为士气就是团队成员对某个团队或组织感到满足，乐意成为该团队的一员，并协助达成团队目标的一种态度（孟汉青，郭小龙et al. 2002）。团队士气如同我国中医学说的气脉，而团队向心力如同人的血脉，只有气血融会贯通，人的精神面貌才会焕然一新。团队士

48、气与团队向心力的共性在于团队与团队成员之间的相互认同与命运共同，正是基于这一共性，团队精神（Team spirit） 由团队士气和团队向心力共同构成 ，体现了一种团队成员高度认同的集体主义精神与合作意识，体现了团队成员共同一致的心理状态及团队的整体外在形象，更集中体现了团队成员共同的价值观与理念信仰。高绩效团队的任务需要若干成员组成的团队以及由若干个小团队组成的更大的团 队共同完成，这就需要精诚合作的团队精神，鼓舞团队成员努力工作、相互宽容与支持、同 舟共济并努力追求1+ 1 2的团队合作效果 （周密2005）。7、激励机制美国哈佛商学院詹姆斯教授的一项研究表明，一个人如果受到激励，就会发挥他

49、全部潜能的80%，没有受到激励，其潜能只能发挥出20%，可见激励对于团队工作而言是不可或缺的（卢杰,黄新建 et al. 2008）。那么对于团队最好的激励机制就是建立团队业绩与个人绩 效相结合的考评体系，最大限度地调动团队成员的积极性。绩效考评体系是对团队业绩、个人业绩进行考核、评估的系统， 是对团队及其成员在一段时间内所做的工作结果的反馈。高绩效团队的考评体系，必须建立在团队业绩和个人业绩的基础上。个人业绩又分为个人绩效和个人素质表现。不同于传统组织的考评体系的是，高绩效团队的考评体系将团队各个成员绩效管理课程论文24的个人素质表现纳入考评，这是由高绩效团队的特征所决定的。个人素质表现评估

50、是对团队成员的职业道德、个人品德、沟通能力、团队协作精神、合作意识等素质方面的评价。业绩 考核引导团队成员重实效、重业绩；个人素质表现评估则引导团队成员注重个人的全面发展和团体协作。 对团队业绩和个人层面上的绩效考评可以参照传统组织中的绩效考评系统：通过分析，找出可供考评的角度，然后分配一定的权重比例，进行客观公正地考评。再根据团队成员的分工不同，结合团队目标的分解，对各个成员所做工作在实现团队目标中的重要程度进行岗位价值评估，然后按照考评结果进行奖惩，最大限度地调动各个成员的工作积极性，表扬先进， 鼓励后进，将成功之处发扬光大，找出有待改进之处共同完善，为顺利实现下一个团队目标做好准备。此外

51、，团队激励可参考团队成员的不同需要制定和实施不同的补充激励机制。例如，对于团队中高成就需要者来说，高难度工作目标的达成就最好的奖励，只要他们从事的工作能给他们提供个人责任、信息反馈和适度冒险，他们就能从内部得到激励。从而“对症下药”，以最低的成本达到最好的效果。8、知识共享、学习型团队文化在强调了个人激励在团队中的作用以后，对于优秀的个人给予一定的奖励，而这也可能导致一种结果 一一对于绩效优秀的个人会将个人成功的秘诀作为私有财产，拒绝传授给他人，而形成个人知识性的垄断，而这会形成团队的个人英雄主义，不利于团队成员之间的合作以及知识共享（罗媛2006）。在典型的日本车间里，非正式的集体合作是一种

52、规范，从老人自 愿教导年轻工人，传授从工作手册中找不到的窍门，到解决诸如机器故障、次品和工具修理之类问题时大家之间的合作。当然这种帮助会产生一定的外在经济性，而这种外在性是通过另一种形式进行弥补的。对于能力强而又愿意帮助别人的员工，通常他的晋升速度比较快， 而且它能够得到别人的尊重，正是这种经验分享的组织文化，使日本员工在工作时能够花费绩效管理课程论文25“胜利举杯相庆，败则拼死相救!这是华为集团团队协作的真实写照销售团队与华为市场部打过交道的人都知道，他们的营销能力很难超越。因为华为人的素质比较高，可是当对手换了一批素质同样很高的人，最后大家终于明白，与他们过招的远不止是前沿阵地上的几名华为

53、刚开始，人们以为这是发现还是很难战胜他们。“冲锋队员”，在这些人的背后是一个强大的后援团队。这个团队中的成员有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展，有的甚至已经打入了竞争对手内部，一旦“前方”需要，马上就会有人来增援。更多的时间在相互合作以及互相帮助上，从而能够充分利用团队中每一个成员的力量来达到效率最高。因此企业应该倡导建立一个知识共享型的企业文化，使企业效率达到最优。学习型团队的本质是一种管理手段，它通过培养的途径促使团队形成一种良好的学习氛围，使团队成员的创造性思维充分发挥，而建立起来的一种有机的、高度柔软的、扁平的、人性化的、 可持续化的团队形式。学习型团队的构建，促使团队成员之间

54、不断地学习，是提高团队合作能力、团队目标与个人目标的重要手段。只有源源不断的充电，才是保持高绩效团队的不竭动力。六、案例分析（一）华为的高绩效团队华为通过这种看似不很高明的战术，将其余各国 “苦心”圈好的“中国市场领地”搅得七零八落，并采用蚕食策略，从一个区域城市、一个产品入手，逐渐从他国经营者手中夺回更多的中国市场。1998年前后，这种团队协作的文化被明确为“狼性”文化，华为总裁任正非简洁明了地总结了群狼的特性：（1）敏锐的嗅觉；（2）不屈不挠、奋不顾身的进攻；（3）群体奋斗。敏锐的嗅觉集中体现在华为对市场发展和客户需要的高度敏感。当年，华为201校园卡、智能网、接入服务器等产品能够快速推出

55、并迅速占据国内市场的主导地位，就得益于这个鲜明的特性。在国际市场开拓过程中，华为经历了“屡战屡败、屡败屡战，败多胜少，逐渐有胜”的“八年抗战”，就体现出了狼性文化中不屈不挠、奋不顾身的精神。在东欧，给客户安装完产品之后，西门子的工程师都住进了五星级酒店休息，而华为的工程师则卷着铺盖住在现场，所有机器一出现问题， 他们会第一时间解决 一一华为就是靠着绩效管理课程论文26这种“小米加步枪”团结一心的精神让竞争对手产生恐惧感的。许多公司千方百计想猎取华为的优秀人才，但猎头公司一致的看法是：挖到华为几个员工并不难，但想要猎取华为的一个团队，几乎不可能！作为竞争对手之一的电信巨子思科深切感受着来自华为的

56、巨大威胁，这些威胁来自华为超高技术性能的产品和服务，而在这背后一一是华为不容忽视的严密的团队协作。项目组团队绩效管理课论27，定期搞一些娱动活团队围如外拓展运动南鹏海上游等都整个疑虑需要项领导助解决的,或者目度方面存在什么样的想法和意见华合作项组非常注重囊 在非常有限的项目费中省出一部分专用团成员下了深刻的回忆活跃整个集体的氛围密切了项成员的感情,深了璃成对项的认感和1属感。另外，XXX目共有近 40名组，每总几个人连日，所以项I每个月都会过一次集体生日 大家一起涛星祝贺印快乐吃生日蛋糕，每个人都能够感受到集体的候和温馨。鼓励大家参加一些对匸作有益的i证对通考试到证资证者在民主生活会绘现其进奖

57、，每个组都感受到努力所带的直接激励。华合作项有一个非常优良的来源于华的内部企业化，在运营现服务项中坚得也非常好，谶是每月一次的民主生活会。民主生活会， 既可以诫是一个茶花会，因开会会很多水果零食之类的；也可以是一个正式的工作会，因为民主生活会上项目经必定会邂个项当月的工作情况进亍織回顾并部署和安排下一个月的工作计划和目标民主生活会的最后一项议题一批评自我批评 也是很重要的。项I理会要求各小组I出3条自身需要改进勺方面和2条其它小缄目经需要改谢方面，并由其进行阐。样 每个小组能自身检工作中的不足，又能帮助其它小缎现些题 使得自己和兄弟小组起成和提高；同时通过种!诚公的批与自我批谢方式，也增迸各小

58、之的兄弟友情，消除了i会,可改今后合作配合的效率。华合作项中也带来了为公司内部的一些人性化管理风，比如例行沟通。项目经理会定期抽时间与各位组一回顾下其前一段时勺工作表现并肯定其所做出的努力和成绩 另外，更重要地需要具体指出对方在某些方面的不足，并帮助他明确改进勺方式和方法，对他提出殷切的期望。同时例行沟通中也会问及组自身存在什么的困难通这的例行沟通，项目经基本上可以较清楚地掌握每位组员思动也可以煤有针性地a帮助和教育，使其提高对组织认感，提高人员勺稳性和凝聚力。正是有着这一秀的队才能在今天如此的激励的市场中脱而出。（二）案例分析华的崛起，离不开其超高技术生能的品，离不开其优的，离不开其精英人才

59、,但正如案例中所言，在产品、服务人才的背后，是不忽视密的队协”。正是种协精神， 才能使华的众多精英人才汇一个真正高效的精英团队在华绩效管理课程论文28的大目标大方向下互相扶持、协同作战共同前进总华为队设功的验，大概有以下几点：1、秀的队构成华有一支高素删工队，队中每一个成员有其養在关时人站出来解决M的异性保证队的智力支持。2、 广为认同的团队文化高绩效团队的核心价值观是以人为本，把人的全面发展和团队的目标统一起来，发挥团队成员的积极性的同时实现团队的目标。华为非常尊重作为行为主体的人，重视团队中人的积极性和能动性，始终坚持把提高人的素质和实现团队的目标的统一作为团队的重要任务来抓；培养团队员工

60、的主人翁意识、企业价值观和道德意识，树立“团体兴亡，人人有责 ”的意识；团队领导重视团队整体物质环境和精神环境的管理，创造良好的文化氛围，培养员工的群体协作意识。 团队内要培养良性竞争，共同学习和发展的文化氛围，同时要善于及时沟通，集思广益，共享团队成功的经验和知识。华为的企业文化，总括起来就是一个“狼”字。任正非先生说狼有三个特性：第一，嗜血，什么地方有血腥味它很快就能闻到。作为企业， 华为要随时保持对商机的敏感，任何地方有商机、有利益，华为就要像狼闻到血腥味一样，能够马上感觉到。第二，狼不蔽风雨， 不怕严寒，环境在恶劣它也能生存下去，这一点华为应该好好学习。第三，也是最为重要的，狼一般是成