在XXXXX公司二届一次职代会上的报告

1、1 / 26抓住机遇 迎难而上为实现集团持续健康和谐发展而奋斗在 XXXXX 公司二届一次职代会上的报告（ 2007 年 1 月 25 日）各位代表，同志们：现在我向大会报告工作，请予审议。一、 2006 年工作回顾去年， 是我们贯彻集团公司第一次党代会精神、 实践“十一 五”发展规划的开局之年。一年来，我们以“三个代表”重要思 想和科学发展观为统领， 以“建设具有核心竞争力的工程总承包 企业集团”为目标，以构筑“六大优势”为战略，积极应对压力 和挑战， 聚精会神搞建设， 一心一意谋发展， 生产经营取得了新 成绩，企业全面建设实现了新发展。2006 年是经受考验的一年去年，企业发展经受了严峻考

2、验。 一是施工规模扩张的考验。 按照总公司下达的计划指标和合同履约的要求， 施工产值同比大 幅增加， 这使我们本就有限的资源变得更为紧张， 加之我们整合 利用效率相对不高， 现场管理能力相对不强， 在完成任务、 施工 创效、 2 / 26安全质量管理方面， 压力之大可以想见。 二是在建铁路项 目施工的考验。 XXXXXXX 内资标等几个在建铁路项目，施工难 度大、工期紧、单价低、要求严、 标准高，评估亏损数额大。 如果不采取措施， 进一步强化项目管理。 那么， 将严重影响企业 的经济效益。 三是质量信誉评价的考验。 各行业、 各地区都在逐 步调整和完善市场准入和投标规则，尤其是铁路质量信誉评价

3、， 是关系到我们能否在铁路客运专线市场站稳脚跟， 在铁路建设大 会战中创效树誉的重大问题。 如果排名靠后， 不仅直接影响路内 市场，一定程度上也影响其他行业和地区的信誉。 四是资金短缺 的考验。 一方面，施工现场要投入，购置设备要投入，部分项目 履约保证金要投入； 另一方面， 货币存量不足， 还要严控贷款数 量。因此，资金紧张的问题十分突出。2006 年是平稳发展的一年在全体职工的共同努力下， 主要经济技术指标基本完成， 企 业发展平稳。一是体现在施工管理方面。 全年完成企业总产值 86.7 亿元， 其中施工产值 85.9 亿元，为计划的 107% ；一公司完成施工产 值 22 亿元， 二公司

4、 16 亿元， 三公司 13 亿元， 四公司 15 亿元， 五公司 11.6 亿元，六公司 4.6 亿元，电务公司 3 亿元。实现企 业收益 6907 万元，为集团年度计划的 86% ，为总公司年度计 划的 108% ；各子分公司均超额完成计划收益指标，其中： XXXXXXXXXXXXXXX 。这是近年来完成计划收益最好的一年，3 / 26特别是三公司实现扭亏增盈， 呈现了良好的发展态势， 人气、 士 气大幅提升。 全年两级机关加大了对下帮扶和督察力度， 突出了 工期滞后和亏损项目的帮扶和督察； 完善了项目管理制度， 规范 了项目管理行为； 加强了评估、 施组方案和对下承包单价的指导； 进一步

5、加大了亏损项目的治亏、 扭亏力度， 特别是四公司河南片 的项目，采取的措施有力，取得的效果明显。加强了科技开发、 成果总结以及评审工作，集团公司和一、二、五、六公司的 6 项科技成果达到了国际、 国内领先水平； 6 项工法被评为省部级 以上工法， 其中“多跨连续钢管系杆拱桥施工工法” 获评国家级 工法。新增了盾构、造桥机等价值 2.3 亿元的机械设备， 提高了 施工创效能力和企业核心竞争力。 在建项目工程质量总体形势较 好，集团公司和一、二、五、六公司的 9 项工程获省部级优质 工程奖，二、五、六公司的 5 项 QC 小组成果获国家级优秀奖， 这两个级别的获奖数量均为历史之最。安全生产形势总体

6、平稳。 甬台温、 石太、 宜万等重难点铁路项目通过组织调整、 转换管理 模式、 加强力量和投入， 施工进展比较顺利； 大顶子山水利船闸 工程、广深四线铁路、银川绕城高速、江黄高速、马莱高速、随 岳中高速、 沪汉蓉通道三电工程等项目， 在施工中创出了良好的 信誉；全集团有 24 项工程通过了初验，达到了履约要求，其中 烟大轮渡项目科技含量高，得到了各界好评。二是体现在市场开发方面。 在任务承揽上， 各子分公司均很 好地完成了指标，总体质量也很好，其中：一公司承揽 12.6 亿 元，二公司 14 亿元，三公司 10.6 亿元，四公司 12.6 亿元，五 公司 10 亿元，六公司 6.5 亿元，电务

7、公司 5 亿元。全年承揽任 务 134 项，总额 77 亿元，由于集团公司本级没有完成计划指标， 所以总体承揽任务只完成了年度计划的 77% 。在市场开发中， 强化了哈大线、 京沪线和部分路局任务的跟踪， 建立了良好的社 会关系， 为下一步投标奠定了基础； 调整了经营区域， 积极培育 区域优势； 坚持了精揽原则， 决策重心上移， 基本做到了投标不 盲动、 收益有底线， 同时采取灵活的经营策略， 扩大了项目创效 空间；推进了海外市场开发工作，集中培训了 30 名外经人才， 4 / 26重点到尼日利亚、 柬埔寨等国外市场考察， 在坦桑尼亚成立了开 发网点 ；东北、广东、川渝等区域市场经营效果明显，

8、任务额分 别达到 21 亿元、 9.5 亿元和 6.4 亿元。三是体现在经济管理方面。 企业净资产总额增长 2000 万元， 净资产收益率达 6.8% ，上缴税金 3.15 亿元；各子分公司上交款 总额达 1.2 亿元。 各级强化了预算管理， 全年生产性固定资产投 资、银行贷款等预算执行情况良好， 总体受控； 拓宽了融资渠道， 降低了筹资成本； 加大了财务和资金的集中管理， 调余补缺， 提 高了资金效益； 加强了内部审计和效能监察， 接受了多次外部审 计， 进一步规范了经济行为； 全面实施了责任成本管理的 “第一 挂钩”，部分项目开展了“第二挂钩”的试点，水麻高速项目责 任成本管理的做法得到了

9、总公司的充分肯定； 全年回收在建工程 款 78 亿元，清回历年陈欠 3 亿元；处理诉讼案件总标的额 3.7 亿元，挽回经济损失 4100 万元。四是体现在多元发展方面。 惺惺惜惺惺 x 公司积极审慎地开 展了多个项目的开发调研评估， XXXX 二期和 XXXXXXX 开发项 目有了实质性进展； XXXXX 公司注册了市政、房建、检测等六 项资质，扩展了企业功能； XXX 公司、 XXXX 办事处、 XXXX 技 校等单位运行平稳。2006 年是有所突破的一年企业在经营管理、资本运作等方面，有新亮点、新突破。 一 是施工产值再创历史新高 。全年完成施工产值同比增加 10 亿元， 5 / 26标志

10、着企业整体施工能力又有新的提升，尤其是一公司较为突 出，完成了 22 亿元，超出计划指标 7 亿元。 二是铁路质量信誉 评价工作效果理想。 集团公司领导分兵把口带头抓， 机关和子分 公司全力配合共同抓，在 41 家参评单位中取得了第 14 名的较 好排名，上升幅度大，内、外影响好。这件事也使我们明白了一 个道理： 只有生产与经营紧密结合起来， 互为促进， 才能把事情 干好；只有解放思想，坚定信心，才能干成事；只有发挥整体优 势，齐心合力，才能干大事。 三是 XXXXXX 项目取得突破性进 展。完成了贷款、 建设用地审批和大部分土地征拆工作， 重点工 程天恒山隧道开始施工，松花江大桥施工进展顺利

11、。 四是地铁、 水利水电市场有了新拓展。 成功地揽到了上海、 XXXXX 地铁项 目，尤其是上海地铁项目来之不易，得益于经营部驻 XXXX 的 同志多方努力和总公司领导的大力支持； 南水北调和西南、 西北 水利水电市场有进一步发展， 总计承揽任务 4.3 亿元， 保持了良 好的发展势头。 五是经营理念和做法有了较大转变。 由于我们铁 路任务揽的少、 干的少， 累积的业绩和社会关系相对不足。 通过 哈大线投标的前期运作， 使我们感触到， 重点标必须重点跟， 超 前谋划，提前介入，各个环节都要盯住。一年来，我们加大了与 铁道部、 有关路局和地方政府之间的交流， 为今后承揽创造了良 好的条件； 各单

12、位在市场开发上， 由强力协调向自主协调转变的 意识逐渐增强， 有效发挥了集团内经营资质、 资源的效能。 六是 科技成果突出。“ XXXX 地铁南北线一期鼓楼至玄武门区间工程” 6 / 26荣获詹天佑大奖，这也是集团历史上第二次获此殊荣； “广州地 铁仑大区间盾构项目” 获吉林省科技进步一等奖， 是集团历史上 首次获得省部级科技进步一等奖。 这两个奖项的获得， 标志着企 业科技水平又提升到一个新的高度。 七是集团公司机关考核调整 富有成效。 进一步理顺了机构设置和职责， 重新竞聘上岗触动了 全员，增强了机关工作人员的责任意识、危机意识和竞争意识， 一批年轻干部走上中层管理岗位， 机关建设焕发出新

13、的生机和活 力。2006 年是和谐稳定的一年积极推进了以改革创新促发展、 保稳定。 一是改革改制工作 有新进展。 改变了春江房地产开发公司的股本结构， 集团公司处 于绝对控股地位， 提高了层次， 加强了力量， 延伸了集团公司发 展的产业链； 成立了春原公司， 为拓展企业功能搭建了平台； 整合了资源， 将特种设备公司并入六公司； 推进了公司制改革， 四 公司顺利改制挂牌， 二公司改制前期准备工作基本就绪； 出台了 工程队改革发展的指导意见， 召开了推进工程队建设的现场研讨 会，其中二、 三公司在工程队股份制改造上进行了有益探索。二是人才队伍建设有新加强。 制定了“十一五”人才发展规划，突 出了企

14、业经营者、 项目管理者和专业技术人员等核心人才队伍的 建设；对子分公司班子进行了全面考核， 基本了解和掌握了班子 和后备干部队伍情况； 企业人才队伍素质结构不断优化， 全年共 接收学员 466 人，引进了 2 名博士后进站工作；加强了培训工 作，共有 3207 人次参加了企业组织的内外部培训；有 371 人 7 / 26通过了建造师资格考试， 现全集团取得一级建造师执业资格 654 人次。 三是职工福利待遇有新提高。 职工人均年收入 16824 元， 其中在岗职工人均工资 18555 元，同比增长 10% ，非在岗职工 人均生活费 8437 元；离退休职工退休金和待岗人员基本生活费 按时发放，

15、 较好地解决了欠发职工和外部劳务工资问题； 认真落 实“三不让”承诺，专项资金积累达 600 万元，为 1500 户弱 困职工家庭发送慰问金 123 万元， 为 42 户特困职工办理了 “低 保”；收缴“五险一金” 1 亿元，较好地保障了职工的权益。 四 是企业文化建设等方面有新成果。 积极推进企业文化建设， 制定 了发展规划 ,进行了项目部企业文化建设试点工作，召开了现场 推进会 ,狠抓了企业视觉识别系统的规范应用。充分发挥了党组 织政治核心作用，加强了思想政治工作，强化了党风廉政建设， 巩固了党员先进性教育成果， 党员干部队伍总体上保持了良好的 精神状态； 工会、 共青团工作紧紧围绕企业生

16、产经营， 做出了新 成绩。这些都为企业稳定发展起到了重要的保证作用。 2006 年， 集团公司荣获全国企业文化建设优秀单位称号， 获吉林省建筑业 优秀企业、 精神文明建设和诚信建设先进单位等荣誉， 博士后工 作站被确定为吉林省首批博士后科研创业基地；集团内 1 人获 火车头奖章， 1 人入选财政部高级人才库， 20 人获省部级以上 优秀项目经理称号。各位代表，同志们！ 去年我们取得的成绩，是在总公司正确领导下，攻坚克难、 8 / 26努力奋斗的结果， 凝聚着各个方面的智慧和力量。 在此， 我代表 集团公司领导和机关， 向上级机关， 向各位代表并通过你们， 向 广大职工及其家属，向合作的外部劳务

17、工表示衷心的感谢！ 回顾一年来的工作 ,我们不仅要看到成绩 ,还应看到存在的问 题和矛盾。资产负债高、成本费用居高不下、应收账款多、赢利 水平低； 运营机制、 管理能力、 资源配置与企业发展速度和规模 不相适应等问题， 急需我们在今年的工作中认真思考， 着力加以 改进和解决。二、 2007 年工作任务“知人者智，自知者明” 。只有认清形势，迎难而上，我们 才能准确定位， 才能谋求更大的发展。 2007 年是落实 “十一五” 规划非常关键之年，困难与希望同在，机遇与挑战并存。 困难与挑战发展压力空前。一是施工任务量大。 现全 集团在手任务 115 亿，今年还要新增国外、国内铁路任务几十 个亿，其

18、他领域的新揽任务有望达到 80 亿。面对如此之大的任 务量， 我们全年完成产值必须突破百亿大关， 甚至更多。 兄弟局 的人力、物力跟我们差不多，他们都能超百亿，甚至达 150 亿 以上， 我们为什么不能？强调扩大规模， 多完成产值， 绝不是简 单地和兄弟局比数量，而是我们目前所拥有的和即将揽到的任 务，兑现合同承诺的需要， 更是企业发展的需要。 这个难关必须 突破。能否突破，关键看我们如何整合、利用资源，尤其是如何 9 / 26用好、组织好社会资源，更显关键。 二是资金严重不足。 客观地 讲，目前项目降造幅度大， 获利空间小。 从我们既有的在建项目 和即将到手的施工任务看， 完成任务要投入，

19、工程款又难以及时 全部回收； 甬台温、 石太铁路还需新增投入； 新上的大项目需要 购置设备； 房地产项目的开发启动， 也需要大量的资金； 加之我 们的贷款额度要压减， 同时总公司规定我们的货币资金还要上存 10% 。总体看， 2007 年资金的短缺状况将是历年来没有过的。 三是首次承担大额海外施工任务。 尼日利亚铁路施工， 将是总公 司系统各单位在国外市场大会战、 大比拼的一次较量。 我们必须 克服经验不足、人才缺乏的困难，抓住机遇，全力干好。如果干 不好， 今后我们就很难在海外发展。 四是管理技术人才短缺。 面 对不断扩大的经营规模， 人才短缺的问题越来越突出。 现有的项 目经理、 专业技术

20、人才远不能满足企业发展的需要。 人才的培养 和选用， 已成为摆在我们面前十分紧迫的问题。 五是股东投资回 报的压力增大。 随着形势的发展， 作为出资方的总公司和持股职 工，要求获取更多的投资回报。 总公司今年给我们下达了历年来 最高的利润指标， 这是硬指标， 完不成就无法向股东交待。 面对 如此巨大的困难和挑战， 如何认识和解决是对我们更为严峻的考 验。我们绝不能被困难吓倒，丧失信心，畏缩不前，看不到前途 和出路。应当说， 我们遇到的困难是发展中的困难， 压力是谋求 更大发展的压力。办企业、闯市场，没有困难是不可能的；企业 要加快发展， 没有压力也就快不了。 只有在困难和压力面前， 才 10

21、/ 26能显示出我们与众不同的能力和水平； 只有迎难而上， 奋发而为， 才能激发我们干事业的潜能和豪气； 只有把压力变为动力， 才能 找到解决问题的出路。 如果没有承受压力的思想准备， 没有独立 潮头的胆略和勇气， 没有解决问题的妙手高招， 必将被市场所淘 汰。为此，我们必须要有一个清醒的认识。机遇与希望发展前景光明。 我们在正视困难和压力的 同时， 也必须看到有利因素和希望， 坚定发展的信心和决心。 我 们的希望在哪里？ 一是任务承揽的前景十分看好。 我们重点跟踪 的哈大线、 京沪线等铁路项目今年计划要开工， 年内哈大线、 尼 日利亚两个铁路项目将上场， 这两个项目管好了， 会有非常可观 的

22、效益。 同时国内其它项目也将有一定份额的增加， 一些路局的 铁路任务， 完全有望拿到一定的订单； 西南、 西北的水利市场也 将日趋成熟， 会有较好的收获； 地铁领域还将继续得到拓宽， 上 海地铁已成功挤进，杭州地铁正在积极运作之中。这些大份额、 高质量项目的上场， 有利于我们集约化管理。 各子分公司的任务 承揽市场也基本得到巩固发展， 有的公司做得越来越扎实。 在条 件成熟时，由集团公司牵头，还将组建几个区域性的承揽机构， 拓宽区域承揽市场。 二是经济运行质量在提升。 对 2006 年的几 个亏损项目， 我们敢于面对现实， 揭露矛盾， 通过加大管理协调 力度， 得到了明显好转， 资料准备正在完

23、善， 为争得政策性调概 创造了条件，完全有减亏、扭亏的希望。去年承揽的任务，没有 亏损的项目， 初步评估效益情况较好； 近年来我们新购置的大型 11 / 26生产设备， 增强了施工能力； 各级工程款的清收、 项目成本管理、 变更索赔工作主动抓的积极性越来越高， 这些都将大大提高项目 创效能力。 三是操作层劳务资源不足的问题正着手解决。 自去年 南京工程队改革与发展研讨会之后， 各级领导高度重视， 认识到 位，采取的措施比较得力。 在工程队体制机制改革、 专业优势构 筑方面，有的单位已付诸行动并初见成效。 四是 BOT 项目已开 始全面建设。 只要在建设期控制好成本， 就会有较好的效益， 一 定

24、程度上可缓解我们的资金压力 。五是房地产开发项目将在年内 启动 。项目运转后，预计有较高的利润回报。同时，还应看到我 们各级管理者的信心和勇气， 广大职工渴求加快发展的愿望和艰 苦奋斗的精神， 以及企业长期积累的物质基础。 这些都是我们发 展的机遇和希望。总之， 今年是我们面临巨大压力、 严峻考验的挑战年， 是充满希望、持续发展的机遇年， 是决定企业未来发展走势的关键年。 我们必须认清形势，坚定信心，抓住机遇，迎难而上。根据形势和任务分析， 确定今年全集团工作总的指导思想是： 认真贯彻落实总公司工作会议和集团公司第一次党代会精神， 全 面落实科学发展观， 以生产经营为中心， 巩固延伸国内市场，

25、 开 拓发展国际市场； 抓住发展机遇， 整合优势资源， 扩大生产规模； 加强成本控制， 夯实管理基础， 提高经济增长质量； 以党的建设 和思想政治工作为保证 ，推动企业实现持续稳定和谐发展。 2007 年主要经营指标是： 承揽任务 150 亿元，企业总产值 118.17 12 / 26亿元，其中施工产值 118 亿元，利润总额 1.4 亿元，职工人均 年收入 18507 元。 实现了这个目标，将会大大提升我们的市场 竞争力。为全面完成 2007 年各项任务，推动企业持续健康和谐发 展，我们必须遵循以下六个原则：坚持承揽质、量并重的原则。 依托在建工程，继续抓 好项目滚动承接和区域辐射拓展， 提

26、高任务承揽质量， 争取多揽 投资大、环境好、利润高的工程，确保铁路市场份额。把已形成 的区域市场做稳做牢， 积极开拓海外市场 ,争取更大的市场空间。坚持按市场化运作的原则。 以市场为导向，按照市场 机制组织项目、配置资源、管理运作、评估考核。做到按市场化 运作，靠机制化管理。坚持精细化管理的原则。 牢固树立效益优先的管理理念，不断优化管理手段，形成管理有序、运转高效、过程可控的 管理体系。在项目成本管理、安全质量管理、资源整合配置、方 案优化、科技创新等各方面提高管理效率，实现效益最大化。坚持激励与约束相结合的原则。 确立项目主体地位， 明确项目管理目标， 强化激励约束机制， 提高项目自我约束

27、能力， 做到激励到位、监督及时、约束有效、奖罚分明。坚持防范风险的原则。 严格遵循国家在建筑施工、合 同管理、安全质量、劳动用工、环境保护等方面的法律法规，做 到遵纪守法、依法管理、文明施工。加强项目成本管理、财务管 理、合同管理、 分包管理的风险预测， 增强风险防范意识和能力。13 / 26坚持和谐发展的原则。 按照科学发展观的要求， 坚持人 本管理理念，注重工程建设和满足员工物质文化需求的共同发 展，体现工程项目的社会效益和品牌价值， 创造和谐的发展环境。实现今年的发展目标，要重点抓好以下 4 个方面的工作。（一） 优化结构，以改革促发展 改革创新是促进发展的不竭动力。今年要突出 4 个方

28、面： 1规范公司制企业的运作。 国资委在总公司进行了董事会 试点工作， 随着这项工作的开展， 总公司将在现代企业制度建设 上，逐步形成新的要求。 我们要按照上级要求， 完善法人治理结 构运行机制。 集团公司派出的股权代表要认真履责， 熟悉母子公 司的基本管理制度， 代表集团公司行使好决策权和监督权。 待二 公司改制后，集团公司独资和控股子公司达到 10 个。子公司要 进一步完善董事会建设， 执行好章程规定的决策程序。 要解决好 集团公司持股会股权虚置的问题， 本着单位缺额自补、 留有余地、 适度向经营管理者倾斜的原则， 做好股本缺额的补足工作； 要健 全职工股本的正常流转机制， 通过及时再分配

29、补足股本缺额， 维 护企业和职工的利益。 要处理好主辅分离单位的遗留问题。 按照 国资委的要求， 结合目前现有辅业的具体情况， 未分离出去的不 再分离， 已分离的要完善手续。 年内要完成君安医院的房产、 土 地划拨登记手续；办理好公安队伍整体移交的后续工作。2加强子分公司建设。 子分公司集中了全集团绝大多数人、 14 / 26财、物资源，承担了绝大部分施工任务，创出了绝大部分效益， 是集团的支柱和基石。 集团的前途和命运， 很大程度上取决于子 分公司的发展。 要进一步强化子分公司建设， 结合总公司将要下 发的关于加强工程公司建设的指导意见 ，按照集团总体发展 战略规划，着力推进子分公司做专、做

30、精、做优、做实。要进一 步明确子分公司的功能与发展方向， 创新、 完善体制机制， 激发 内在的生机和活力。 要突出核心专业技术优势的打造， 在机构设 置、市场开发、人才培养、队伍建设上，要目标明确地培育和发 展专业优势，形成核心竞争力。3进一步规范整顿三级公司。 现在全集团子分公司共设有 39 个区域型、专业型三级公司，多数集中在一至四公司。有的 管理人员多、 链条长、 发展能力弱的问题比较突出。 今年要着力 研究和解决这一问题， 结合三级公司的整顿， 改组和优化组织结 构，稳妥有效地整合配置资源， 打造有专业优势和区域优势的生 产经营机构。对市场开发能力不强、连续出现亏损的三级公司， 坚决撤

31、销； 今后， 不再设立新的三级公司； 需要保留的三级公司 要精干机构，强化市场开发功能。要通过审计、经费审批、业绩 考核等有效手段，进一步规范管理，加强监控。今年上半年，要 全面开展对三级公司的审计。4加强工程队建设。 要着力解决三个方面的问题。第一， 解决能力不强的问题。 要逐步建立和完善劳务中心机构， 具体负 责工程队建设和劳务人员管理； 依照关于推进工程队改革与发 15 / 26展的指导意见 ，本着专业化、股份制、架子型的要求，各子分 公司要整合建设几支桥、 隧等专业突出、 施工能力强的队伍， 健 全组织，规范管理。通过提高经济待遇、提供发展平台、加强培 训等有效措施，选配好队长和技术骨

32、干，并力求年轻化。第二， 解决项目关键时想要， 平时又不愿意管和带的问题。 重难点工程 必须要有自己的队伍， 实现以内促外、 以内制外。 正确看待内部 队伍的优缺点，思想认识要出于公心，减少“长官”作风，真心 帮扶工程队发展。 否则，再好的工程队管理模式也是枉然。 第三， 破解一线职工老化退出， 可靠的劳务层实力削弱的问题。 实践证 明，内部队伍关键时刻靠得住， 正是源于与企业紧密的行政和经 济联系。 今后， 企业仍然需要相对紧密的劳务层队伍， 但不完全 是现有模式的内部队伍， 而是要有独立法人资质的劳务公司， 主 要通过资本和经营与企业相联结， 突出管理层和劳务层之间的经 济性、合约性、弹性

33、的结合。 各单位要积极开展这方面工作的研 究与实践， 利用好国家发展建筑劳务企业的优惠政策， 按照专业 或工种，注册成立“架子”性质的劳务公司，灵活组资和组员。 同时，还要通过建立劳务基地等渠道解决好劳务工来源问题。（二）突出重点，以管理求发展 管理是企业永恒的主题。今年要进一步强化以下 4 个方面 的工作。1 深度开发重点市场，提高承揽质量。 经营承揽是企业保 持稳定规模和稳步发展的前提。只有揽到活，揽到高质量的活， 才有发展可言。 在经营原则上， 继续贯彻精揽的原则。 两级机关 16 / 26领导要按照承揽重心 “三个上移” 的要求， 对经营工作做出谋划、 主动公关、 亲自决策。 哪些项目

34、该跟踪、 该承揽， 如何确定报价， 决策要理性，提高中标率，确保含金量。 在经营市场上， 突出重 点，全力争取哈大线、 京沪线等铁路项目； 深度经营东北、 广东、 川渝、宁夏、云南等区域市场，努力增加份额，扩大滚动发展效 应；有选择地培育其他容量大、 发展势头强、 资金状况好的区域 市场，合理布局；深入开发公路、水利水电、城市轨道等市场， 在预期收益、 投资规模和技术含量上下功夫， 上档次； 努力开拓 能源、市政、房建等热点市场；稳妥发展国外市场，利用好国家 的优惠政策， 发挥好项目和网点的窗口作用。 在经营策略上， 要 发挥专业优势，以地铁、桥、隧、水利水电等具有比较优势的专 业促承揽， 并

35、以承揽促专业优势的发展； 要发挥资源优势， 通过 自主协调或强力协调， 推动集团内资质、 专业等方面的优势互补， 协同经营，整体作战；要发挥合作优势，灵活策略，寻求结盟， 合力经营； 要创造和发挥社会关系优势， 对重点领域、 区域和主 要业主、 设计单位， 建立起长期稳固的社会关系， 经营公关力求 前移上靠；要培育适应市场的优势，收集、研究不同行业、区域 经营准入和投标评比的新要求、 新规则， 尤其是调整后的铁路信 誉评价体系，摸清套路，适应规则。 在投标报价上， 要加强设计 概算和成本测算的研究， 细致分析报价的组成， 不能为了中标而 拼凑报价， 提高准确性和合理性， 为施工过程中的变更创效

36、打下 基础。 在经营队伍建设上， 要强化组织和领导， 尤其是海外开发 机构； 17 / 26要培养和选拔优秀的经营公关、 商务报价、 施组编制等方 面的人才。 会后各单位分管经营的副职必须马上到位， 配齐配强 经营部门人员。2加强项目管理，逐步完善体制机制建设。项目管理是企业管理的轴心，必须健全体制、完善机制、精细管理，保安全、 保质量、保工期，出效益、出人才、出技术成果。今年，要强力 贯彻落实新修订的遏制项目亏损 提高经济效益的十条规定 ， 并抓好以下几个方面的工作。 第一，要重点抓好两级重难点工程 的管理， 尤其是铁路项目被动局面的扭转， 着力在变更减亏、 扭 亏上下功夫。 第二， 要重点

37、抓好海外项目的施工组织。 尼日利亚 铁路施工任务， 关系着企业的名、 利和海外市场的开拓， 关系着 总公司和国家的声誉。要按照总公司的统一部署，在人员组成、 培训、薪酬、机构设置、管理模式等方面精心谋划，合理组织， 适时进行专题研究和部署。 第三， 要提前做好哈大线等铁路项目 上场的准备。预案在先，筹备有序，落实有力，务必开工夺势， 在铁路客专新一轮大会战中，展现出风范，体现出能力。第四， 要强化在建项目的安全、质量管理。人命关天，质量为重。国家 对安全、 质量的要求越来越严， 事故的成本和代价越来越高。 我 们必须以对生命负责、 对企业负责、 对社会负责的态度， 高度重 视企业规模扩张期、

38、发展关键期的安全、 质量工作。 强化安全工 作无小事、 质量终身负责制的意识， 提高安全、 质量风险的防范 和化解能力。 抓住安全质量管理的终端责任。 第五， 要强化评估 工作。评估是“裁判” 工作，只有这个标尺相对准确了， 才有揽、 18 / 26干的客观评价， 才有企业、 个人收益的权威说法， 才有承包合同 的有效落实。 在企业定额没有完善之前， 必须坚持执行 工程项 目承包（评估）综合指导单价 ，以此为依据，规范项目承包和 评估工作。第六，强化科技攻关。发挥好博士后工作站的作用， 借助与高校、科研院所的联盟关系，组织好盾构、桥、隧等重大 技术课题的研究， 搞好总结、 推广和荐报工作， 以

39、技术优势赢取 企业声誉，赢取市场。第七，抓好项目管理体制机制建设，重点 解决好 3 个问题：一是合理确定项目管理模式。 今后集团公司所揽项目的管理 模式，要充分分析其利弊，从实际出发，根据资源占有、项目规 模、难易程度和业主要求等情况， 合理确定项目管理模式， 并在 实践中不断总结、 完善， 不搞一刀切。 能实行一级管理的不搞二 级管理， 尽可能把创信誉与求效益统一到一个责任主体； 能独立 组织的不搞混编， 减少利益冲突， 降低磨合成本； 实行二级管理 的，要突出集团公司项目部的中心地位。 子分公司揽管项目实行 一级管理的， 要加强机关的资源配置、 监控和帮扶力度； 三级公 司管理的项目， 要

40、保持机关与项目之间的信息畅通， 以项目为单 元体，分别评估、单独考核，功过分明，奖惩到位；实行与外部 合作管理项目的，要切实选择好合作方，完善合同，操作可控， 规避风险。二是完善项目经理负责制。 现行的项目承包模式主要有项目 经理承包、项目主管领导承包和项目班子集体承包 3 种，今后 19 / 26要进一步突出项目经理承包的主导地位， 并逐级签合同， 逐级负 责。要进一步明晰项目经理的责、权、利，强化安全、质量、工 期、效益方面的责任， 尤其是落实经济责任要严格。 要逐步完善 激励机制，促动项目经理珍惜岗位、看重责任，光明求利、能动 创效。三是加强外部队伍的管理使用。 外部队伍是我们离不开的力

41、 量，他们承担着 80% 的施工任务，管好用好外部队伍，既是我 们借助丰厚的社会劳动力资源， 减轻负担、节约成本、 扩大规模、 提高效益的现实需要，也是企业向管理密集型方向发展的必需。 要按照“合同约束、加强管理、过程指导、合作共赢”的原则， 加强外部队伍的合理使用和有效管理。 在选择上， 对有实力、 有 信誉的队伍，要长期合作；没实力、无信誉的队伍坚决不用。在 管理上，既要严管，也要帮扶。要尊重外部队伍。他们是我们的 利益攸关方、 合作者， 不是利益对立者。 我们之间是经济合同关 系， 不是简单雇佣关系， 更不是上下级关系， 应给予他们足够的 尊重，慎重承诺，有诺必践。要合理确定承包单价。外

42、部队伍付 出劳动、 技术和设备， 赚钱是当然的， 什么样的队伍就应该有什 么样的价格， 这是市场经济的客观要求。 要过程帮扶指导， 不能 一包了之，以包代管。要人性化管理，融洽合作感情。要严格合 同，明确责任，减少漏洞，以合同为基准处理双方的经济关系。 要心正身直，个人索取、收受好处，项目就要付出成倍的代价。 今后发现这种行为，对当事人要先停职，再处理。3加强财务管理，努力改善经济状况。 破解资金紧张、资 20 / 26产结构不合理、 质量不高的问题， 是今年工作的重点和难点。 要 坚持效益为先、 现金为重的原则， 抓好规范经济管理权限的十 条规定的落实。要眼睛向内、开源节流，挖潜增效： 第一

43、，加 强责任成本管理， 向低成本要效益。 要管控并举， 严把设备物资 采购关、 施工方案优化关、 单价和数量控制关， 严禁对下合同外 计价和超定额消耗材料，排除浪费，降低成本，节能降耗。要进 一步完善责任成本控制体系， 明确责任， 有效推动 “第二挂钩” ， 实现职工获益与成本控制的双赢。 第二，提高项目“二次经营” 能力， 向变更索赔要效益。 成本挂账实不实， 能不能转为货币化效益， 关键看挂账是否合理， 变更索赔是否到位。 不能通过虚无 的成本挂账出效益、当政绩，造成虚盈实亏。 第三，加大清欠力 度，向债权要资产质量。 要建立清欠长效机制，落实清欠责任。 项目经理作为第一责任人， 要进一步

44、紧密个人利益与工程款回收 之间的联系， 亏损项目在大额外欠款未回收之前， 不能再安排新 的工作。 第四，要严控贷款， 降低财务费用。 我们属于微利企业， 债务居高不下，一定意义上讲，等于给银行打工，劳而无获。要 严肃预算编制，严格预算执行，严控新增贷款，严把审批关。要 做到集团内资金能调剂的绝不贷款， 能少贷的绝不多贷， 能还款 的绝不续贷， 切实把贷款规模控制住， 把贷款资金的效能发挥好。 第五， 强化资金集中管理， 向资金效率要效益。 要完善和建立区 域财务监管体系，资金能集中的要集中，减少账户，统一调剂， 加快周转，聚财生财。 第六，严控非生产性开支，把钱用在刀刃 上。我们的资金难以满足

45、日益扩张的生产经营需要， 这就要求我 们必须勒紧腰带过日子， 渡过当前的难关。 资金能省则省， 严格 控制小型项目建设； 严格执行管理费预算， 把有限的资金用在生 产经营上。 第七，加强风险防范，以经济安全保效益。 要理清财 务家底，建立不良资产管理的有效机制，强化责任，绝不能“坐 失”财产而不知；要强化现金管理，确保现金流不断链， “血脉” 通畅；要加强内部经济审计，强化审计力量，加大审计力度，把 问题解决在内部、 消除在萌芽状态， 减少跑冒滴漏， 规避外审风 险。4. 较真碰硬， 加强各级执行力。 一个企业没有好的执行力就 21 / 26没有战斗力和生产力。 可以说， 我们不缺少好的制度和

46、办法， 缺 的是执行力， 这是我们管理的最大问题。 今年要着力解决企业管 理，尤其是项目管理中反复出现的问题， 着力解决有章不循、 有 令不行、 有禁不止的问题， 强化执行 工程项目管理人员廉洁从 业十条规定 。各级管理者要带头执行好制度， “其身正， 不令而 行；其身不正，虽令不从” 。要敢于触及问题和矛盾，较真碰硬， 制度要由柔性执行向刚性执行转化。只要做事越了“底线” 、触 了“高压线” ，就坚决处理，绝不姑息，责任人该罚的罚、该换 的换、该免的免。要明白“敬一贤则众贤悦，诛一恶则众恶惧” 的道理，不能为了迁就个别人而造成放纵放任的环境， 坏了风气， 丧了士气。 要通过问题的处理， 让职

47、工看到管理者的决心， 看到 企业发展的希望。（三）强化机制，以人才谋发展 企业的竞争归根到底是人才的竞争。目前，全集团职工 12700 人，其中，技术干部 5000 人，高级职称 500 人，人力 资源中心管理的未上岗干部 540 人。在当前人才数量和结构不 能满足需要的情况下， 必须要深度挖掘人才的潜力； 激活人力资 源中心中可用、 能用的人力， 不沉淀浪费； 要结合全员劳动合同 年底到期的实际， 对存在的 “两不找” 等不规范的劳动用工进行全面清理， 该上岗的要上岗、 该清除的要清除。 要按照“十一五” 人才规划的要求，努力抓好“四支人才队伍”建设，突出项目经 22 / 26理、施工技术、 外经等急需的核心人