企业核心员工的激励方式方法

1、企业核心员工的激励方式方法长安汽车（集团）有限责任公司（简称长安公司）有员工近3万名，对于这样一家大型企业，如何辨别出核心员工，并予以不同的有效激励，是其人力资源管理的核心问题之一。结合 自身实际，长安对此进行了深入探讨，并创建了一套行之有效的办法。、核心员工的界定要激励核心员工，首先要界定清楚什么样的员工是核心员工，并对其有针对性地制定一系 列激励措施和管理办法，才能做好核心员工的管理工作。长安公司对核心员工的定义是：掌握 核心技术、从事核心业务，能够帮助公司实现战略目标和提高公司的竞争能力，或能够直接帮 助公司高层管理者提高管理业务能力、经营能力和管理风险能力的员工。长安公司主要依据员工的

2、实际价值来判断其核心与否而非根据职位的高低来甄别，核心员 工一般都位居公司的关键职位。长安公司的核心员工主要是指中层及以上领导干部；博士、博士后；外聘高级专家；一、 二、三级设计师、管理师和技能师；重大项目的总设计师、总工艺师、总质量师；公司的财务、 计划、证券、金融、投资、汽车保险、租赁、网站、掌握客户资源的营销等重要管理岗位的工 作人员。核心员工所具备的素质和能力使他们对企业来讲是有价值的、稀缺的、骨干的和难以替代 的，他们是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会也最多。一旦核心员工离职，将 会对公司的正常生产经营产生不利影响，而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代，就算 找到了，

3、其招聘成本和培训费用也会很高。因此，长安公司在核心员工的激励方面做了大量工 作，尽力做到人尽其才、才尽其用，激励他们发挥潜力去实现公司目标，使他们长期高效地为 公司创造更多的价值。、核心员工的激励激励根源于需要，当行为主体的需要未能满足时，就会出现心理紧张，进而在身体内产生 内驱力，去寻找能够满足需要的目标。需要的层次越高，满足的难度越大，激励的因素越复杂。 根据亚伯拉罕？马斯洛的需求层次理论，核心员工的需求应该是最高和次高层次的需要一自我实 现需要和尊重需要。因此，核心员工除了物质的需要以外，更重要的是精神上的需要，只有提 供满足这两种需要的条件或机会，才可能产生有效激励。1. 薪酬激励。核

4、心员工是同业竞争对手争夺的对象，核心员工的薪酬应随行就市，企业只 有支付了具有绝对竞争力的薪酬，核心员工才可能不被竞争对手挖走。长安公司对核心员工的 薪酬实行了年薪制、项目工资制，专项奖励等制度。（1）年薪制。主要针对从事技术开发的核心员工，核心员工的年薪制分为十个等级，每两 年评审一次，根据工作业绩进行晋升和淘汰。（2）项目工资制。根据长安汽车产品开发流程，将每个项目的工作内容按照产品开发流程 进行细分，流程中的每个阶段里程碑对应相应的薪酬标准，每个阶段里程碑完成后实行考核， 根据考核结果发放项目工资。（3）专项奖励。对大型重要的单项工作，长安公司实行专项奖励。即整项工作完成以后, 根据工作

5、量的大小申请专项经费，奖励参与的核心员工。2. 工作激励（1）安排富有挑战性的工作。长安公司在核心员工愿意的情况下对其加压，使之工作更具 挑战性，并激发核心员工的潜力；（2）设置具有挑战性的目标。公司为其设置的目标必须符合激励员工的需要，当员工通过 主观努力才能达到目标的时候，他就会表现出积极的目的性行为。（3）轮岗。在长安公司内部，有目的有计划地对核心员工进行岗位轮换，使之既有利于个 人潜能发挥，培养复合型人才，亦有利于工作创造性发挥。如长安公司将一工厂与四工厂的厂 长进行轮换，把他们各自先进的管理方式运用在新的工作岗位上，收到了良好的效果；将长安 福特和长安铃木的总监级管理人员定期调回集团

6、公司总部工作，使合资公司先进的管理模式为 我所用，同时培养了一批优秀的职业经理人。通过内部轮岗制度，实现了人员与岗位的最佳匹 配。3. 发展激励。影响核心员工敬业度的最主要因素是职业发展机会。长安公司针对不同员工 的职业发展需要建立了一套职业管理机制。由于在核心员工中，一部分人希望通过努力晋升为 管理者，另一部分人希望在专业上获得提升，因此，长安公司为员工发展提供了两条通道：（1）管理者通道。晋升级别为：室主任、畐U处长、处长、畐喑E长、部长、总裁助理、畐U总 裁、总裁。（2）三师通道。晋升级别为：一级管理师、设计师、技能师，享受副总级待遇;二级管理师、设计师、技能师，享受副部级待遇;三级管理

7、师、设计师、技能师，享受副处级待遇。公司提供了实现个人专长发挥的机会，铺设了职业发展的双重阶梯，尽量使其个人的意愿 和公司的发展所需一致，从而达到双赢的目的。4信任激励。长安公司给予核心员工充分的信任，放手让他们在职权范围内独立地处理问 题，使其有职有权，创造性地开展工作。公司尽力做到用人不疑，疑人不用，要让其放手工作, 不横加干涉，否则，就谈不上真正的信赖和授权。这样才能让被任用者产生最佳心理，激励他 们最大限度的发挥主观能动作用。5. 感情激励。长安公司提倡事业留人，待遇留人和感情留人。每个人都需要关怀与体贴， 领导经常与核心员工沟通思想，遇事协商解决，为其排忧解难。如长安公司每半年组织核

8、心员 工（主要针对高级人才）与公司副总以上高层领导进行交流和沟通，及时反映公司研发机制和 管理机制中存在的问题，使工作中出现的困难能够得到解决，避免了高级人才花费大量的时间 和精力在人际关系的协调上，使科研项目进展中需要的人员、经费、时间等能够得到领导的理 解和支持；每年举办一次博士联谊会，组织博士、博士后和高级专家携带夫人到国内外旅游度 假，使他们的身心在一年的紧张工作之余，能够得到休息和放松，增进他们之间的团结和友谊, 培养集体主义的协作精神，使某些知识和技术得到共享。6. 差别激励。每个核心员工的需求各不相同，对某一个人有效奖励的措施可能对其他人没 有效果。长安公司针对核心员工的差异对他们进行个别化的奖励，如给予物质上的奖励和精神 上的奖励因人而异，对薪资收入不高的核心员工，以加薪和物质奖励为主；对高薪收入的核心 员工，如美国汽车高级专家、日本汽车高级专家则以精神奖励为主， 如给予口头表扬、授予“最 佳员工”、推荐到重庆市参与最佳外籍人员“三峡友谊奖”评选等形式的奖励。沁园春雪北国风光，千里冰