利润分享计划

1、员工激励的利器：利润分享计划（图） 利润分享计划（Profit-Shari ng Pla n）是指企业为了鼓励员工参与企业管理，体现员工企业主 人翁精神而依据员工所在岗位价值、 潜在贡献及历史贡献、 工作业绩等而额外给予员工一部 分公司利润的企业整体激励计划。 英国研究人员就员工对分享计划的态度及利润分享计划对企业的作用专门进行了调研，结果 表明：员工对利润分享计划高度赞同，不赞同者仅为参与调研人数的8%，同时实施利润分 享企业的各项经济指标都比非利润分享企业好一些。 总的来讲，利润分享计划主要功用如下： 激发员工工作动机与士气 。 降低企业的管理监督成本 。 增强员工主人翁意识。 利润分享须

2、把握的三个维度 对于利润的分配， 通常需要把握三个维度， 即总利润分配、 个人利润分配以及利润的发放。 总利润分配 固定比例法 ：是指将企业实际目标达成情况与预先设定目标情况进行对比，进而确定相对 固定利润分享总额提取比例（如利润提取比例为当年净利润总额的5%）的一种方式。这种 方法的特点主要是， 只要企业取得利润， 便可提取相对固定比例的利润作为员工利润分享的 基数，操作方便简单，但难以制定合理的比例。 分段比例法： 是指将企业实际目标达成情况与预先设定目标进行对比，并根据对比情况选 择相应利润总额提取比例 （如 300 万元以内的利润， 3%用于利润分享； 超过 300 万的利润， 6%用

3、于利润分享）的一种方式。这种方式通常采取分段提取利润的方式，且完成目标值越 大，提取比例越高， 因此能有效激励员工为超额完成利润目标而努力， 但为此企业需要付出 较高的人工成本。 获利界限法： 是指预先规定企业目标完成最低标准，然后将企业实际目标完成情况与其进 行对比，只有在公司利润超过事先定好的最低标准并且低于最高标准的时候才进行一定比例 的利润分享。 这种方式能够有效保证公司对股东的回报， 合理控制企业人工成本， 但需要有 娴熟的理论及实操经验，操作程序较为复杂。 个人利润分配 岗位贡献法： 是一种系统地测定参与利润分享的岗位在企业整体组织结构中价值的方法。 通过岗位价值测评， 我们可以比

4、较清晰地了解到利润分享岗位在企业的价值所在，进而判断 出岗位对企业的贡献并决定其利润分享额度。 市场上有很多关于岗位价值评价的方法， 譬如： 太和的六因素法，美世 IPE系统四因素法，翰威特的六因素法等可供我们借鉴。 个人贡献法： 是一种系统地测定参与利润分享的个人对企业的历史贡献、未来潜在贡献等 的方法。 通过个人贡献测评， 我们可以比较清晰地了解到参与利润分享的个人在企业的价值 所在， 进而决定其利润分享额度。关于个人贡献评价的方法， 目前市场上尚没有明确的、公 认的方法可供企业进行借鉴。 企业操作时可通过建立个人贡献评估模型来进行。 个人贡献评 估模型一般因企业性质、企业文化等不同亦有所

5、区分。 综合法：是将岗位贡献法与个人贡献法相结合并根据企业现实情况而赋予不同权重综合来 决定员工利润分享额度的一种方法（见图表1 ）。 =_ 岗位贡献法 体现岗也对企业的真正贡就 卅以休现国询位不同人对介业的 盡就尺僭人质史贡配第 悄人贡越法 休观同岗付不同人的价帕及伞人厉更贡軾專 难鬼弊现不闿樋位的费献* u鼻设 计痔合企炳持点前个人贯紙嘆亍 可以同时体现胡谊及牛人的矗献 逛霍有冏M的埠论忑实操经验ft 作義序较刘复杂 利润分享的形式 现金分享：即每隔一定时间，把一定比例的利润（如10%）作为利润分享额直接分配给员 工的方式。其短期激励性较强，长期激励性较弱。 延期利润分享： 企业委托管理机

6、构，将员工实得利润分配额按预定比例将一部分利润存入 员工个人账户，并在一定时期后支付给员工的一种方式。这种方式因企业所有制性质、企业 文化等延期期限亦有所不同。通常来讲，国企性质的企业可能采取延期到退休一次性补偿给 员工的方式，而民企或三资企业则多采取较短的期限且每年返还比例相同或不同的方式。与 现金分享相反，它有一定的长期激励作用，但短期激励性较弱。 利用企业生命法选择合适的方案 企业生命周期就像人的生命周期一样，也存在生、老、病、死等，具体来讲，典型的企业 生命周期包含初创期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，每个阶段也有着与其他阶段不同 的特征。针对各阶段特点，提出以下选择策略（见图表2）

7、，供企业利润分享计划方案设计提 供参考。 *1 ,? JjJ 。 而胸猶巨大尉士荐所力.凑会饗力 不强，没有抽名廈 0 軽理苹规范*揑章梢度革直羅 0 營理水畢低下+市场抵航力墨 法+ 阖定比咧荘 现金井卑+延 看务情呼 威长期 企鱼规樸迅谨扩丸.业劳最君遼加 大 牛韬鞠人岌.拽术人良芻果迅速堀 0 中离管奁携需求堰Ml 试利界幣区+ 航骨干. 技禾昏干“ 申高怜慣人 a O金费盂作环布忻按疏工靳序 $金豊丈代反IS念阳对芫幕 會企曾规礁廉和润亦平诂到杆眾相 对狀尋 0能业彩虛一走肉知名度 莢利界顒汛+ 酸定!；匕儕活 绿合沫躺世 現金廿皐朝 全艮览申高 鶯逻人捉. 技*臀干 梢豐狗利洵屢丸闿

8、度于晦 户品更爺逢哩 0 取T陆伍革總罡.员工叢或料神卯 不分E利弊诙 横列貌限济 分離比咧荻 令人虫就沬 廷期为車 少煎理骨 于 如何设计合适的利润分享计划企业在进行利润分享计划的方案设计时，可以参考利 润分享计划设计模型来进行（见图表3）。 A公司成立于2000年，专门从事营销服务行业，是一家通过运用各种线下传播手段，为 客户在品牌宣传推广、产品销售促进和消费者沟通与管理等多个方面营销服务的专业机构， 现有员工300余人。2005年公司与专业咨询公司就薪酬设计项目进行了合作，完成了薪酬 设计工作，且公司每年薪酬都在进行相应调整，但效果不佳。且自2007年起，公司核心员 工相继离职，截至 2

9、007年年底，核心员工已有 5人离职，企业高层对此非常担忧。核心员 工为什么会相继离职？他们离职背后的根本原因是什么？ 这是一个典型的刚刚进入成长期的企业通常存在的问题。在此阶段，企业各项规章尚未健 全，但销售规模、人员迅速增长，企业“元老”渐渐失去当初创业时那种高昂的激情，工作 也渐渐失去了原先的挑战性，“元老”责任性也随之下降，加之虽是“元老”但非“主人” 在这种情况下，可想而知，别的企业采取高薪、提供更有挑战性的工作等方式“挖人”并非 难事，企业相继出现核心员工离职现象就不难理解了。根据企业生命周期与利润分享计 划策略选择建议将方案要点设计如图表4所示。 町归配利洞.总融度奉Hi方送 个

10、人分髦利濟無盅迤揮肓法 凌敵方式选择 厲问丽职简检评偿 第一年度分車 最低目拯： 厭黑；个人页駅采 证年虞本人应 ”率净制潤100万 用由意业羅力.W 十 1亠廿享利澜甌 干，技 妖利再丄一 “达咸可提取1做 7恢案养1适简牲、 60% L 4140% 井胃干*中髙 100-2QC 万.可 分三年崇进行， 迄00 万 款罄址度组成的评 整二年10%t 拟上可援駅厉毎 估樱整莊涛评匚购 第三年10%f 悅与 菜四年so% 甘刼注6C%r 40% 然后，将设计成果以制度方式进行确定，以指导公司利润分享计划实施。通常来讲, 制度应包括总则、利润分配总额确定、个人分配总额确定、个人分享总额发放、个人分

11、享额 度的调整、附则等内容。 利润分享计划实施建议 建议一：建立科学合理的利润分享资格制度 为配合利润分享制度的实施，建议企业建立利润分享资格制度，详细规定利润分享参 与人的准入、退出等条件。 建议二：建立合理的考核制度 利润分配总额度是以企业的目标完成情况为分配依据的，因而对企业目标完成情况的 考核是否公正合理， 直接影响利润分享计划的总额度， 进而影响利润分享计划的实施。 因此， 企业须制定一套科学合理的考核制度，对企业目标完成情况的指标、数据来源、考核方式、 对应利润提取比例进行严格界定。 建议三：将企业的实际经营状况传递给员工 为配合和促进利润分享计划，建议在不引起公司机密泄漏的前提下

12、，可让员工了解企 业的实际经营状况， 如果可能的话， 让他们一起来参与计算利润分享额度， 使员工真正了解 感受到企业真实经营状况， 从而增强自身对企业的责任感， 最终提升自己、 部门乃至整个企 业的经营业绩。 课程链接 利润分享计划是一种非常行之有效的激励方式，但怎样将其在企业落地生根却鲜有学 者或企业实战人员提及， 该课程将利润分享计划涉及的各种方式、 方法进行分析总结， 并结 合自身企业利润分享计划设计经验提出利润分享计划设计模型， 并给出了企业生命周期与利 润分享计划策略的选择建议， 以为业人力资源经理、 人力资源总监设计企业利润分享计划提 供重要参考。 利润分享计划：员工激励的利器 一

13、、利润分享计划的起源与涵义 利润分享理念由英国著名数学家查尔斯? 巴比奇在 19 世纪末由提出并已在美国、英 国、日本等发达国家得到广泛推广且收效显著。 利润分享计划是指员工根据其贡献及工作业绩而获得一部分公司利润的组织整体激 励计划。 二、利润分享计划的主要功用 关于员工对分享计划的态度及对利润分享计划企业的作用,英国专家 D? 威拉斯?贝尔 和查尔斯？ G?汉森专门进行了调研。调研结果表明：员工对利润分享计划高度赞同，不赞同 者仅为参与调研人数的 8%,同时实施利润分享企业的各项经济指标都比非利润分享企业好 一些。总的来讲，利润分享计划主要功用如下： 激发员工工作动机与士气 企业的生存与发

14、展主要依靠获取利润， 而利润成长则依靠高效率与好效果的企业运作， 高效率的有效的企业运作则依靠高效率、 高素质的员工， 而要使员工高效率高素质的最直接 且最重要的方法便是激发员工工作动机与士气。 利润分享计划正是通过建立员工和企业的合 伙关系， 真正使员工把企业当成家， 形成全员参与企业发展的文化氛围， 最终激发员工工作 动机与士气。 案例关键问题分析： 经过对公司现有核心员工及离职员工的访谈获悉：员工工作没有激情， 缺乏主人翁精 神，企业人员分布范围较广，监督成本大且效果不佳为问题产生的关键原因 解决方案 方法的引入: 通过对公司高层及核心员工的访谈，结合该企业实际情况（不准备大动现薪酬体系

15、） 及其他企业的运作经验，建议企业引入利润分享计划来最大程度的解决现有问题。 方案设计 设计步骤： 利嗣倉車芳选字 疔尊评愉擾變谏廿 * 评愉瓦分峯比例确定 1 屛 厂 分專制度址计 1 4润分專M象册龙_科润佥專更施 i步骤一：选取利润分享对象 确定本次利润分享的可能岗位及相关人员为部门经理以 经过与客户高管的初步沟通， 上（含）人员及相关核心技术骨干。 ii步骤二：利润分享方法的选取 经过与公司高管及人力资源部相关人员进行沟通后，结合该企业实际情况， 决定采用 岗位与个人因素相结合的方法来进行。 iii步骤三：分享评价模型设计 采用问卷调研与访谈法，最终得出本次分享评价模型。本次评价模型共

16、包两大部分： 岗位评估部分（参见公司原评估结果）占60%，个人因素占40%。其中个人因素共含专业能 力、职业素养、适岗性、发展潜力历史贡献五大一级纬度，各大纬度中又可进一步进行细分， 如职业素养分为求实进取、忠诚敬业、诚信、责任感四个二级纬度并结合企业实际情况对各 纬度要素赋予了相应权重。 iv步骤四：评价及分享比例确定 选取评价人员，依据评价模型，对评估对象进行评价并确定分享对象参与利润分享的 比例。 v步骤五：利润分享形式及分享制度设计 利润分享形式 经过与客户得进一步沟通，最终确定本次利润分享形式为现金分享与延期分享相结合 的方式，具体为第一年度分享该年度本人应分享利润额度60%,其余4

17、0%分三年来进行，第 二年10%，第三年10%，第四年20%。 制度设计 vi步骤六：利润分享实施 结合公司实际情况，依据个人利润分享比例及分享制度进行个人利润分享 关于企业利润分享计划设计思路的探讨 所谓利润分享计划，顾名思义，就是一项所有员工参与利润分享的计划。在设计企业 利润分享计划的过程中， 需要关注不同层面的人员， 根据其在价值创造的过程中担当的职责 及发挥的作用来合理地分享其劳动所得。本文将重点探讨企业集团经营管理者的绩效激励问 题，也作为一个抛砖引玉的话题，希望众位朋友前来发表高见。 在企业的经营绩效考评中，对高管的绩效评价决定了其获取利润分享的额度，如何将 这个大红包按照科学、

18、合理的原则分配到各级管理者和员工的手中，也就是将价值创造体现 为价值分配是人力资源部门面临的一项重要工作。通过对企业集团经营层绩效激励方案的设 计，笔者认为有以下几个问题需要关注。 一是采用利润指标超额累进部分奖励还是绝对额奖励？ 采用利润指标的超额累进部分进行激励，优点是体现价值贡献的实际数量，避免企业 因规模、行业、发展阶段等不均衡而产生的分配不公平现象。例如大企业，创造一百万的利 润和小企业创造一百万的利润是不可同日而语的，采用绝对额进行激励等于向企业表明态 度，只要创造价值，均采用同一个评价标准进行激励。也可以避免行业不同，规模不同、管 理复杂程度不同所导致的不可比较的因素所产生的争议

19、。如果采取绝对额进行激励， 那不同 规模的企业需要划分不同的激励档类，否则采取同样的奖励比例，会造成同样完成一百万的 利润，大企业因基数大，提成额随之加大，而小企业因基数较小，提成额相应比大企业少， 最后出现创造的利润贡献一样多，企业拿到的激励奖金却不一样。这样容易挫伤小企业的积 极性，有些小企业因发展阶段、生产规模及技术水平受限，创造一百万的利润的难度可能要 远远大于大企业。因此，根据企业的行业特点、发展阶段与规模确定适合的激励方式是首要 解决的问题。 二是利润分享是采取现金计划还是延期支付的方式？ 1971 年，沃尔玛开始在全公司内推行利润分享计划，具体规定为：凡加入公司一年以 上，每年工

20、作时数不低于 1000 小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据 利润情况和员工工资数的一定百分比提留。当员工离开公司或退休时，可以提取这些提留。 提取方式， 可选择现金， 也可选择公司股票。 随着公司销售额和利润的增长，所有员工的红 利也在增加。员工为公司发展努力，也因此获益。这是公司创始人山姆最引以为豪的举动， 也是保证沃尔玛公司继续前进的诱因。 由此可见，利润分享计划的方式可以采取现金计划，也可以设计为递延支付的方式。 对于企业的经营管理者，为了避免短期经营行为，提高经营层对企业长期经营绩效的关注， 通常会将利润分享计划的一部分作为延期支付进行发放。从人力资源薪酬设计的角度来

21、看， 现金计划与延期支付相结合的是比较常用的兑现方式。 通常对约 70%的奖励额采取现金计划 的方式年度兑现，其余 30%作为递延支付部分分期发放，以上的内容均通过绩效合同约定。 从薪酬管理的角度来讲， 采取现金支付还是递延支付与企业整体的薪酬体系与结构有关。 并 且，在关注高管利润分享计划的同时， 对中层和一般员工的利润分享支付方式也是需要整体 考虑并且明确的问题。 三是奖金分配标准是严格按预算指标还是适当浮动？ 企业全面预算是对全年各项经营管理业务活动的总体布署和规划。是企业开局的指导 纲领。从生产大纲、技术研发、销售、采购、项目投资、现金流量、资产损益到人力资源预 算等等内容， 详细指导

22、着企业内部各项经营业务的有序推动。 企业经营预算通过提交董事会 通过后， 除遇到经营过程中的不可控因素的影响， 一般情况下不会轻易调整。 对于预算的监 控考核部门来说，重点考虑能否按照预算制定的目标、成本要求及结果最终达到预算指标。 对于人力资源部门来说， 设计薪酬激励并非要克板地坚守预算指标作为兑现的标准， 虽然预 算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息， 同时预算执行 结果是业绩考核的重要依据，但是真正有效的激励机制是可以以预算为基础进行灵活设 计。 根据预算指标下达时的产业环境及发展情况，对于极具挑战性的盈利指标来说，加大 激励性是十分重要的，也就是“摘桃子”

23、的则，如果桃子在很高的树枝上，无论举手臂还是 跳高均无法摘到桃子，那会造成竞争者的气馁，甚至放弃，影响企业绩效的达成， 只有设计 一个合理的高度， 才是提高竞争者积极性和能动性并促使其最终完成目标的关键所在。 在经 营环境复杂， 产业竞争激烈， 完成指标的难度很大的情况， 利润分享的激励点可以分阶段划 档设计， 比如在完成利润预算指标的 90%起开始设立达标激励奖， 让被激励者看到希望， 努 努力， 也许就够着了，再努努力也许就完成目标了，起到一个牵引的作用。如果当年下达的 利润预算指标较上年的增长幅度很大， 可以考虑激励点的设置比例适当调低， 体现“勇于挑 战自我者必有重奖” 的激励思想。在

24、激励点的设计上，还要解决好增长突变的问题，对于一 个阶段到另一个阶段的转折点，可以采取超额累计提成的办法。 在利润分享计划的整体设计中，企业时时需要注意成本控制的问题。因此，既体现有 效的激励与约束原则， 又能够为企业节约成本， 始终是困扰 HR 的一个二难选择。 笔者认为， 在达到这个效果并非没有解决办法，有时候，企业花钱多了未必奖出士气来，而很多时候， 花小钱却花在刀刃上却能够起到鲜明的效果。因此， 在利润分享计划的制定过程中， 从不同 的角度进行反复的测算是十分重要的， 测算能够为方案的修正起到关键作用。 四是仅仅关 注完成率还是体现企业增长率？ 一般意义上来说，利润分享只需要考虑企业完成任务目标的结果即达到完成率后就可 以发放，其实， 这种绩效思想对于安于现状， 仅仅满足于现实的既得利益的企业来说， 这并 不是一件好事。 笔者建议利润分享要与企业的增长率挂钩