OA协同软件选型指引

1、目录选型指南1、认识协同1.1认识 OA你想要什么？这个问题看上去很可笑， 如果不是准备找 OA或协同软件， 为什么到网上去查看相关 资料。不过我们想探讨的是更深层次的目标以及与之相关的重要因素， 如果那些问题在你的 头脑中过于朦胧， 那么无论你是否选择 A6 还是其他的 OA产品，失败的可能性都远远超出你 的想像。 根据我们的经验， 用户常低估 OA成功的难度， 究其原因是缺乏对 OA项目本质的清 楚认识。第一个认识误区： OA项目是很容易成功的。大部分 OA项目的负责人，都会认为这是一个小CASE，主要是办公室的人用，主要的功能是减少打印纸的消耗量； 论技术水平的难度远远低于 ERP、BI

2、 之类的项目； 造价当然 也会低很多；甚至自己身边所有作 IT 的朋友都说自己作过几家单位的 OA，保证你能几个月 就搞定这个事情。如果你足够冷静和理性，你可以想像一下，这么多年来，在你的单位周围方圆 5 公 里的范围内，从来没有你的同行或朋友向你炫耀过他们的OA的成功，是这样吧？事实的真像是 OA项目实施成功率只有 15%，过去的 15 年中这个比例更低。 有很多比你的单位更有钱、 计算机技术资源更雄厚的特大型企业，用了你不敢想像的庞大预算去实施过OA，绝大部分项目的结果还是黯然失败，最好的情况就是花了 150万，大约只有 25 个办公室人员在用公 文，其他人一概评价说，那玩意儿不大好用，我

3、的很多工作在上面作不了。也许你会想，没准是他们太笨了，需求搜集不完善，我会把白纸发给每一个部门和 人员，把大家的需求都提取出来，逐一实现，这样OA就将成为一个对我们日常工作有价值的 IT 项目。如果你这么想，那么你离他们的结局就不远了，因为他们的需求不是太简单， 而是太完善了，完善到了足以让一个 CIO 和供应商葬身泥潭。第二个认识误区：行政驱动就能成功更聪明的你也许会从另一个角度想，是他们的信心不够坚决，如果是我，我一定要 让总经理亲自下发一个公文，召集所有的中层干部开一个会，制定使用 OA的规定，处罚一 切该用 OA而不用的 OA的人，让所有不会用电脑的人下岗。如果你这么想，至少你的思考方

4、向是对了，不过糟糕的是你太极端了，你应该去为 自己买一份人身安全的保险。 而且你太乐观了， 你能保证你的软件能真的适应不同部门的不同人员的工作的需求吗？要知道你甚至都不清楚他们的工作细节。 更加可能的情况是， 在领 导赋予了你大权去推进 OA后，对软件的抱怨、反对的声音越来越大，而且证据言之凿凿， 最后领导只好杀了你以谢天下。所以本文开始的哪个问题比你想像的更加复杂和深奥， 如果你希望得到正确的答案，那么请让我们从以下的认知开始走向成功。1.2OA 项目的本质是什么？OA 项目和上一个财务软件不一样的是它的应用范围决定了它是一个“全员信息化” 的大事， 这期间， 应用范围的量变积累已经使得项目

5、产生了质变的层面， 已经涉及到了整个 组织的“行为变革”范畴，这在管理学中一个大大的事件甚至需要用革命来形容。也许 HR 软件或者进销存软件使用失败了没有什么， 甚至别的部门根本就不知道发生过， 但 OA不同， 从上线那一天起，到最后无论好坏，每个人都知道你干过一件漂亮或者很糗的事情。记住： OA项目的本质是一种组织行为变革的工具。绝大部分 CIO 都是可爱的技术爱好者， 也正因为技术的原因被领导指派作为 OA项目 负责人。不过组织行为学和组织管理学并不是CIO 的擅长，所以 CIO 难以了结或者描述 OA的价值， 失去了以组织行为管理的价值准绳， 只能凭借技术作为判断方向的依据， 这样的选

6、型想不失败都很难。所以，你现在要清楚，可能并不熟悉管理的你要去推动一场组织行为的变革，代号 是 100%满足的需求，那么你就离失OA，你将在未来几个月中改变原来那些你熟悉的人的行为模式，把他们从电话、面谈、 会议中拽出来，给他一个 OA，让他们比以前的行为模式更加有效率，甚至感到比以前工作 起来更快乐。如果你选的产品或者方案让他们感觉很痛苦，他们会以没有时间学习、不好用等各 种理由抵抗你，你应该知道改变整个组织的行为习惯是非常困难的，习惯是人性的一部分， 改变习惯就是扭曲人性， 那种痛苦你如果戒过烟就明白了。 现在你面临的情况更糟， 就像你 需要让 200 个烟鬼集体戒烟或者 300 个懒人准

7、时起床晨练那么难。还有，面对领导的信任， 退出已经来不及了。掌握如何通过软件辅助推动组织行为变革甚至比采用什么类型的技术更为重要。1.3认识需求如果你坚信自己采集的需求是一种客观的需求，是必须被 败不远了。如何认识自己的需求？99.99% 的 OA需求都是发白纸给所有人采集汇总而得来的， 以这样形式采集汇总的需 求造就了中国过去近 20 年几乎所有的 OA都走项目化或者看着别人的 OA还凑合拿来就用。 如果你也是这样整理需求的， 那简直就是自杀， 这种看上去合乎逻辑的需求成型方式里面却 埋藏着失败的种子。把一叠白纸发给单位内各个部门的10 天后，或许你收到了他们的书面反馈， 那么来让我们仔细看

8、看这份需求吧 .也许每个部门都提出了自己的需求，详细无比，里面不仅是一个个以自我为中心的 要求，而且充满着本来应该归纳到业务范畴的应用需求，甚至包涵着个别领导的软件嗜好。 这些本位主义需求从来没有考虑别人的应用感受， 只想着用起软件来自己更轻松， 把任何没 有用计算机处理的事情都推给 OA。依照这种需求， 世上没有一套现成的软件能够 100%满足， 甚至同行用的不错的软件也无法对你做到这一点。 面对这些需求中复杂的术语和深奥晦涩的 部门业务概念， 作为项目负责人的你未必能够逐一甄别。 你千万不可以简单地装订成册提交 供应商，让他就这样去写应对方案，依据这样的需求开发出来的OA软件，可能功能看上

9、去非常丰富， 但实际上形成了一个个以部门为中心的应用孤岛。 第一代的 OA都是这么出生的， 最后大家用起来一头雾水， 这些看上去都是我们想要的功能为何总感觉那么别扭？问题到底 出在哪？我们研究发现这类 OA普遍存在一个问题：如果我们要以整个组织高效协同为目标， 那么那个把我们协同在一起的功能是哪个？请不要轻率地回答这个问题，你说用公文？别逗了，公文只有组织中不到10%经常用；文档？文档可以分享，不过文档不能主动产生协同；IM？ IM 好像不能进行表单审批吧；邮件？邮件能作流程化审批吗？邮件能使得整个组织共享吗？邮件用于要事的授权你既不 知道过程也不知道结果你能放心吗？要用邮件来完成组织的日常协

10、同我们还作OA项目干什么？所以你必须这么去整理需求，从繁杂浩瀚的细节中脱出身来，对本位主义一概放到 后面，先找到一个组织共性的需求，然后才是关键部门的需求，最后才是重要角色的需求。 这么说是不是太抽象了？没关系， 你只要认识这个逻辑就行了。 因为我们大约研究了中国数 十家 OA厂商，走访了数十家 OA成功或失败的客户，仔细评估了超过200 种常见 OA的功能菜单， 最后找到了那个共性的需求， 我们发现它可能有成千上万种表现形式， 但把其本质提 炼出来就只有一个词最贴切地表达这个需求， 那个词叫协同。 这类需求的共性只有几个要素， 包涵协同角色、协同诉求、协同流程规则、协同过程状态、协同资源需求

11、、协同结果，无论 你是什么行业，在什么样规模的组织，处于什么样的岗位级别，你日常的行为几乎80%可以归结为这个需求。所以你在选型的时候一定要看，这个OA是否有这样的一个功能能够满足这个共性需求！另外你可能有其他各种需求，有你敬畏的上级提出的，有强势部门提出的，有不起 眼的人提出的， 其技术难度和实施难度可能有天壤之别， 你必须衡量轻重缓急以及其需求是否满足对全局的成败影响。 否则这些汇总的需求将使得你毫无把握项目主干进度的节奏的能 力，双方有限的资源被分解为千疮百孔补丁工程，重蹈前人久拖不上的覆辙。1.4项目风险正如你前文所知道的，现实中 OA失败的例子远远多于成功的例子。当你面对领导的信任和

12、同事的期望， 承担起建设一个涉及全局的 IT 应用系统的责任 的时候， 难免心潮澎湃， 涌起建功立业的雄心壮志， 希望无论于公于私都将此项目作成职业 生涯中的一个里程碑。在这种心态的影响下，你可能不知不觉地滑入了一个新的误区。失败案例：当全部需求都被供应商满足了之后，雄心勃勃的项目负责人在上线的头 三个月内， 被各种细节需求的满足性问题拽得到处团团跑， 拼命催促项目开发商供应补丁修 正程序，然而，这种未经仔细设计、严格测试的“急就章”式的补丁却带来了更多的bug，熬了多个通宵之后， 项目负责人惭愧地向单位领导承认， 我们无法在预定的时间上线了， 问 题多到了各个部门都不满意的程度， 原因不能简

13、单地责怪供应商， 因为我们在提出需求的时 候并没有精确的细节， 供应商也是根据口头的沟通达成了对需求的认知， 并开发了程序， 交 付之后才发现，双方还是有太多的细节的细节没有沟通到。贪大求全：在“认识需求”一文中我们提到了“汇总式”需求对OA项目建设的副作用，缺乏共性需求的抽象提炼，主次不分，轻重不分，缓急不分，这必将导致前期实施目标点过多，局 部各自兴奋， 全局一盘散沙的局面， 事实上你将成为需求平均主义泛滥的牺牲品， 丧失把控 实施进度的节奏的能力。急功近利如果你认为软件只要会编程就能作，那你可就大错特错了！隔壁邻居家的高中男孩 就能干的事情是写程序， 属于个人娱乐， 和摄影爱好差不多。

14、而软件是包含责任关系的商品， 需要复杂的支撑体系。软件业已经发展到工程学的水平，拥有严格的环节分工和检验标准。 从需求开始，有专业的人员进行需求的采集、提炼、评估，形成应用的“概念设计”，经过评审后， 技术高手会充分考虑诸多因素后提出 “构架设计” ，评审后才会到开发部形成 “应 用设计”，评审后才会有“代码开发”，然后是“功能测试” （ 诸如白盒测试、黑盒测试、 性能测试、压力测试、环境测试、安装测试等 ） ，然后才能交给你。这期间，所有的环节都 应该是最优质的人力资源在保障质量， 所以你千万不要指望找到一个非常廉价还百依百顺的 供应商，根据你的指令快速而完美地帮你达成目标。片面求新：对新技

15、术的片面性追求常常导致项目成为了项目负责人（特别是CIO）自娱自乐的畸形产物， 即使探索的精神无可厚非， 但是毕竟尝试性的技术探索对于组织应用所期望的稳 定性、实用性无疑是高风险和高成本的。不少项目负责人会认为“最新的技术”“最先进 的技术”。这种认知是非常片面的。在我们看来， 所谓技术先进性的价值不在于先进本身， 而在于先进对扩展性、 性能、 安全性、集成性、易用性（常被 CIO 所忽视其实对终端客户的影响排在第一位）等诸多应用 的现实价值和升级成本的抑制。 所以理性的你， 应该认真地去了解具体什么新技术， 用在什 么地方，并且了解这些新技术为你关注的各种特性带来了什么价值。所以说，最大的风

16、险在于你自己。1.5价值评估如何评估 OA的价值经过我们对 OA多年的研究，与客户的探讨，致远协创成型了A6 对组织价值的体系化认识，分抽象价值和量化价值价值两个方面， 希望我们的认知能为你的立项报告提供领导决策所需 的价值参考。在这， 我们只评估 OA的组织级管理价值， 至于对个人的价值， 会因为个性化爱好见仁见智， 对于不同角色的管理价值欢迎你和我们的咨询顾问更深入探讨。组织应用价值如下图如何认识 A6 的组织级应用价值？你可以注意到这些价值基本定位在组织行为学和组织管理学范畴， A6 也是在业内唯一 一套在理念和功能范畴同时具备强烈针对组织行为管理的产品。 遵从这个理念的导引， 我们 创

17、造了数以百计的功能， 这些功能根据客户三规划的阶段性应用特点被呈现或隐藏在了不同 的菜单或高级选项功能中，这些功能能够跨行业兼容客户的需求，完成ERP、HR、 CRM、财务软件、 BI 、PCM等等所不能完成的组织行为管理的空白，与这些业务管理软件共同构成完 备的信息化管理体系。如何认识 A6 在组织不同发展阶段的应用价值？组织成长与应用价值关系如下图：从第二张图中你可以看到渐进式的应用发展趋势，能够帮助你进行对于应用发展进行规划。如何评估 A6 对组织行为能效的提升？我们相信，你购买 A6是一定有多种目的的，根据我们对用户的统计，A6 在组织行为能效的提升方面可以从以下几个方面来观察评估。如

18、何从财务角度评估 A6 的投入产出比？定量的价值评估将根据您的组织中关键参数计算而得， A6 所带来的经济效益范围值，并测 算你的投资回报比。 你可以以此作为向您的领导进行量化的价值评估的参考。 根据我们对用 户的实际应用结果的统计，普遍的当年回报率在 2 倍以上。2、如何选型2.1方案选型如何判断自己需要项目化还是产品化？这是一个痛苦的选择， 项目化可以量身裁衣， 看上去似乎能百分之百满足自己的需求， 不过 项目化也素以高风险著称。 从整个社会的角度来看， 项目化是新技术落地的探索先驱， 是最 大化实现自己需求的唯一方法。不过项目化挑战也极大，你或许知道PM （项目经理）的平均月薪都超过 2

19、 万了，这说明项目需要高手才能把控，另外一个问题是，客户方的 PM 是 你吗？你将有信心扮演客户方的那个角色吗？你能将纷繁复杂的需求举重若轻、分门别类、 提炼归纳、创造性将理念和实际结合在一起锻造出逻辑清晰、体系化完备的需求吗？就算你是高手，另一个问题又来了，当你和那个 PM 两大高手带领团队殚精竭虑、呕心 沥血地研究需求，优先重点、屏蔽次要（和需求部门吵架你要自己解决）、约定设计原则、 论证构架、实现代码、完成测试，时间也许已经过去 1 年了，对急需提升工作效率的组织 来说，大家等得了吗？更糟糕的还在后面，过去每一个 OA 历经劫难终于完成并上线了，当庆功会曲终人散， 酒意半醒的你会不会有恐

20、惧，结算完了工程款，未来 OA 出了问题谁帮你救火 ?你真的就那 么相信那个和你耗了一年半的供应商 PM ？就算他是一个重信守诺的人， 你还是要学会每天 晚上祷告他不要跳槽、 不要出国留学、 不要遗失你们的项目文档、 不要黄金周自驾游出什么 车祸。当然你更不能期望未来还能升级，技术在进步，但那个伙计已经拿新技术去 为别的项目忙活去了，你没有二期预算，你都不好意思自己提交情。事实证明，绝大部分 OA 都会在 2-3 年技术和应用过时而被废弃不用，长期服务和发展 需要长期的保障机制而不是酒桌上的豪言承诺。回过头看看产品化的可能性。 5 年之前，业内的人还认为 OA 不可能实现产品化，因为 各家的流

21、程、表单形式、 权限体系、 信息分类都太不一样了。 但我们认为那是因为没用从庞 杂的需求中找到共性进而通过创造性的功能设计去满足客户需求的原因。 现在， 无论是国资 委下的特大型企业， 还是数十人的小型贸易公司， 从中学到大学， 从矿山到公安局，我们拥 有超过 3000 个客户大约超过 50 万人每天都在使用同一套软件，这证明了我们的设计是兼 容客户需求的， 你不能只强调你有个性化需求， 那么那些比你资金更多， 技术实力更雄厚的 组织难道没有自己的个性化需求吗？产品化可能不能完全满足你现在所想到的需求，但满足最重要的最大范围共性的需求毫 无问题， 经过千百个用户的需求催化不断发展， 即使在细节

22、上也肯定大大超过你个人的思考 能力能产出的程度。产品化的另一个好处是经过诸多用户验证和实际使用，产品化的稳定性大大优于开发型 项目。世界上最优秀的软件公司如微软 IBM 都有 bug ，难道一个急工搭建项目就不会有吗？ 产品化公司凭借后台的流程快速采集客户的 bug 反馈，推出 serverpackage （SP ）快速持 续收敛 bug ，保障客户应用，具有项目完全不可比拟的优势。如何进行快速实施快速启用？产品化的实施交付性也非常强，长期的大规模交付沉淀出的实施方法论将有助于下一个 客户能够规避风险、 快速规划和推进，并有清晰的标准达成验收， 保障实施效果。 我们拥有 适合不同级别客户的实施

23、包，内含实施阶段规划、主计划、需求采集表单集、培训教材、验 收标准、 OA 运行制度、甚至有项目启动会的领导发言大纲和鼓励OA 使用的标语和海报，你如果还想参考同行业其他客户的实施和应用情况，我们甚至可以提供实施总结供你参考。致远协创的实施方法论将帮助你掌握如果通过应用的部署完成推进组织行为的变革。如何识别伪产品公司？提醒你要注意另一个事情，由于产品化这两年发展迅速，不少项目厂商拿着项目代码简 单伪装号称自己是产品化的供应商， 你要学会识别。 其实产品化并不是把软件刻成光盘， 印 刷而不是打印 （打印说明其用户量太小） 一本说明书塞进一个纸盒那么简单， 这个盒子背后 是庞大的组织和需求、设计、

24、代码实现、测试流程以及分工明确的销售、实施、服务支撑体 系。当然你无从通过网站了解这一切，唯一你能感知的是 “升级公告 ”，因为每个用户的软件 都不同，因此无法升级，所以一个伪装的产品公司是不敢发布升级包的。你难道几年后还在用今天选择的 OA 吗？眼下需要你操心的事情太多了，所以你可能从来没有考虑未来升级的事情。需要说明的 是过去 15 年，中国交付了超过 10 万套 OA ，估计有一少部分当时的开发和实施还是不错的， 甚至成功验收了，但因为不能持续升级，几年后都停用了（致远协创客户中有20% 是废弃了原有的 OA 而改用了 A6 的）。从哲学的角度很容易理解这个现象，任何时候你、我、其他专家

25、对一个事物的认知都是 有局限性的，因此我们不能把 3 年后的组织需求、技术发展与实现都想得清清楚楚并且把 实现思路方法都一一安排到位， 我们能把今天搞定就很不错了。 但你对未来的期望也绝对不 要停留在招标说明书上写上： 系统要有良好的扩展性， 提供丰富的接口， 以便适应未来的需 求“，这是一种自欺欺人的愿望罢了，唯有持续的升级才能保障你达成这一目标。 5 年前 OA 都不支持和手机的互通，而今天，我们已经帮助客户通过智能手机完成审批了。总之，高性价比、低风险、快速实施、持续高品质服务和升级是产品化对你最大的价值。2.2规格选型什么样的版本规格适合你？致远协创拥有 4 个产品，分三个层次、兼容

26、2 类用户（政府和企业）。高端：企业版 10 1500 并发、政务版 10-1500 并发 功能丰富、支持全部插件（可选配）， 适合 IT 信息化建设基础较好的用户，或替代升级原有OA系统。 详细功能参见相关产品介绍。中端：标准版 10-500 并发 功能完备、支持常用插件（可选配），适合快速部署的客户需 求，可升级到企业版或政务版。 详细功能参见相关产品介绍。低端：基础版 10 50 并发 极佳性价比，基本无需学习，即安即用，适合小型组织低成本 协同。除了价格差异以外， 主要是功能、 应用、实施方面的差别， 采用同样的技术平台和研发流程， 并且通过了严格的质量测试，由同一个客服中心提供服务

27、.如何计算自己所需要的并发数？如果你确切地知道未来 OA的大致使用人数，那么将这个人数除以2 可以得到大致的并发数需求（ A6并发数限制是指允许使用者同时在线的最大数量，对系统注册客户数量无限制）。 你也可以根据单位使用率和预算的情况适当调整， 从我们的经验来看， 使用人数： 并发数 3:1 1:1 都是可以的。如何判断自己需要什么版本？ 功能是为应用设计的，应用来自你的组织对管理的需求，你可以下载“管理成熟度测试表”评估一下，更详细的方案你可以和我们的咨询顾问探讨后确定。我们的忠告： 如果你是个特大型组织， 我们不主张你一上来就尽你的最大预算购买最高规格和最大并发数 的产品，所以尽管可能少挣

28、些钱，但我们还是期望你能根据情况确定较小但更稳妥的目标， 因为我们太了解 OA的挑战了（详见认识 OA）。你相信吗？即使是我们的客户平均满意度达 到了业界罕见的 80%以上，却仍然有 2.37%的客户购买后完全停用，主因绝非产品，而是目 标、实施方法失当，在我们看来您用好比我们挣多少钱更重要。2.3阶段规划如何规划项目？一般来说，你应该把战略级规划分为三期。第一阶段是 共性应用阶段 ，你应该聚焦共性应用， 用 2 个月的时间完成从实施到培训以至于 全局上线，这个阶段的目标是全员信息化扫盲和促进组织建立基于电脑和网络进行协同的新 习惯。这个阶段如果实现目标过多将使得时间拉长， 时间拉长将使得整个

29、组织对变革的兴奋 度下降， 应用积极性下降将导致上线人员减少或达不到一个应用阀值， 这个阀值将使得组织 行为变革的目标失败，所以说第一阶段成败是关键的关键。第二个阶段为 局部应用深化阶段 ，在第一阶段达到阀值以后， 组织已经从整体上建立了新的 行为模式，这个时候你会发现其实不同部门之间因为其电脑使用水平和部门领导的重视度的 差异已经开始造成应用深度的差异。 你可以鼓励和促进先进部门将自己的制度转化为部门级 协同模板， 搭建部门知识管理体系， 推进部门计划管理和时间管理，尝试项目管理，总之在 推动全局性应用深化的同时促进局部突出发展。这个阶段估计要 1-2 年。第三个阶段是 整合应用阶段 。在局部深化的过程中， 你不仅会加大 OA现有功能的使用深度， 也可能会建设 OA无法满足和替代的局部业务系统，这些系统的选择和实施同样有风险，幸 运的是通过 1-2 年的第二阶段， 你可能到了全局平衡、 局部成熟的程度了， 那么你可以考虑 开始进行集成和整合， 你需要以成熟的细节需求为基础， 各系统之间的数据接口的发育成熟 度为支撑， 以新的应用目标为导向， 动用精通构架的程序员， 进行一个真正量身