绩效薪酬设计

1、绩效与薪酬设计 企业发展过程中，许多基本上处于“市场拓展期”和“粗放式发展”，真正下力气来锻 炼内功，用时间来修炼品质的还很少。应当用“全面管理”的视野，来经营企业。 大体上，企业需要注意的在“沟通管理、团队管理、绩效薪酬和时间管理”上。 本文就绩效与薪酬，着重进行了以下内容的阐述。不同的内容，采用了不同的方法， 以 解决具体问题。 序号 主题 主要内容 可选择的方法 侧重点 1 绩效 绩效目标设定 技术1目标管理 员工自我管理 技术2目标分解 绩效目标落实 技术3.SMART原则 理解与描述工作 技术4目标管理卡 目标内容卡片化明确化 2 绩效辅导 技术1.PDCA循环 持续改善不断提升 技

2、术2面谈沟通 了解进展纠正偏差 技术3.BEST反馈 给予员工建设性反馈 技术4.走动式管理 及时发现、解决问题 3 绩效考核 技术1.目标考核法 衡量目标达成情况 技术2. 360度评估法 多角度评估员工绩效 技术3.KPI考核法 抓住20%关键行为 技术4.平衡计分卡 分解落实战略目标 技术5. 532绩效考核模型 协调个人与团队 4 绩效面谈 技术1.绩效反馈 肯定成绩，指出不足 技术2.标杆管理 明确改进方向和目标 技术3. 8D分析法 聚焦团队力量改善问题 技术4.员工技能矩阵 有序提升员工工作技能 5 薪酬 薪酬水平设定 技术1.因素计点法 量化的岗位评价方法 技术2.因素比较法

3、衡量各岗位相关要素 技术3.薪酬市场调查 外部竞争力管理 技术4.薪酬满意度调查 改进薪酬管理 6 新酬体系设计 技术1.职位薪酬体系 薪随岗定 技术2.技能薪酬体系 引导员工技能提升 技术3.年薪制体系 经理人的激励机制 技术4.计件工作制 鼓励员工多劳多得 技术5.提成工资制 员工业绩目标奖励 技术6.宽带新酬 同岗不同酬，激活内部 7 薪酬激励设计 技术1.员工福利计划 帮助企业留人 技术2.弹性福利计划 满足员工差异化 技术3. 360度薪酬 具有竞争力的新酬体系 技术4.员工持股 建立共赢利益分享 技术5.自助式薪酬 员工量身定制自已 技术6.奖金设计 激励员工的重要手段 第一章 绩

4、效目标的设定：明确责任，有的放矢 1技术：目标管理实现员工的自我管理 着眼点：“要我干”转为“我要干”。 目标管理：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准。 目标循环：组织共同目标-目标分解-目标考核-目标完成情况检查-目标修正 新的组织目标。（PDCA 特点：1）目标由上下级共同制定2）分设环节：设置分解、实施、检查、奖惩 2. 应用：分为三个阶段（设置、实施管理、评估及奖惩 ） 设定目标: 有企业战略目标到部门目标 根据岗位职责确定工作人员的目标 分解目标: 审议组织结构职责分工：调整、明确目标责任者及协调关系 达成协议: 上下级就条件和奖惩达成协议。 2.1目标的设置：工作一定要用目标，

5、而不仅仅是过程。 （1） 设置步骤 A B C D （2）目标设置的原则：难易适中，符合SMART原则，方向一致 2.2目标实施管理 （1）经常检查和控制目标的执行，是否有偏差。亦即不是目标制定之后，再不管了。 （2）帮助下属解决问题，及时修订：目标实现过程中，上下级始终是在一起的 2.3实施评估及奖惩 评估内容 相关说明 目标实绩评估 主要就达成绩效的高低程度，偏差程度等内容进行评估 达成过程评估 主要考核执行者是否按计划和进度进行 执行者评估 针对执行者工作能力、态度等方面进行评估 奖惩是推行目标管理 不可缺少的一项重要措施，根据考核结果，实施相应的奖惩，有 强大的推动作用。 重点：1）做

6、好对目标的追踪工作：让员工进行自我管理；管理人员进行目标追踪 2）落实目标奖惩措施：完善奖惩制度，落实各项措施。 3. 应用例解： 3.1目标确定与分解 表1-3 总体目标说明表 目标项目 相关说明 市场目标 在力图巩固现有市场份额的基础上，提高市场占用率。 对销售指标：期望年增长10-12%，必须达到8-10%; 对市场占用率：期望达到35%，必须达到28%。 公司发展目标 公司必须开发5个新系列产品，一级品占合格品的60%。新 培养10名技术骨干，员工人数增加 5% 效益目标 利润总额达到600万，成本降低5% （1）目标确定 总经办公会，达成共识，适度修正后以此结果为下年度的经营目标、

7、（2）目标分解 相关责任单位按纵横两个系统从上向下层屋分解，由此形成一个层层关联的目标连锁体 系。 A将总体目标分解到部门目标 B目标的进一步分解与落实：部门内小组(个人)的目标管理，由部门各级管理者与 员工协商确定。 3.2执行目标：主抓重点工作 项目 相关说明 调整组织结构与职权 健全内部的管理信息系统 对目标执行情况进行检查 提交目标调整方案 3.3评定成果 企管会核实后, 各个部门必须将上一季度的工作目标完成情况表报送企业管理委员会; 也要给予恰当的评分，最后经过加权汇总，得出部门考核得分。 技术2.目标分解-让绩效目标落实 1. 定义：从纵向、横向或时序上分解 (1) 控制：总目标

8、(2) 告知： 让员工清楚应做什么，做到什么程度。 企业 部门 小组 员工 自上而下 层层分解 总目标 完成措施 完成措施 总目标 完成措施 总、目标| 完成措施 2. 应用：分解方法 P9表1-6 2.1将大目标分解成小目标 (1) 指令式分解：由领导者确定分解方案，以计划的形式下达。比较难以落实或不 利于下级积极性的调动和能力的发挥。 (2) 协商式分解：总目标的分解和层次目标的落实 2.2目标确认与沟通 对小目标进一步确认与沟通。 (1)6W内容说明 What做的是什么以及描述命令事项后的状态。 When 什么时候完成。工作允许的期限或完成某一环节工作所需的时间。 Where各项活动发生

9、的场所 Who完成指令要接触或关联的对象 Why理由，目的，根据。让执行者能理解为什么这样做而不是那样做。 Which各种选择的可能性，让执行者决策时保持较大的弹性。 (2) 3H内容说明 How 方法、手段、怎么做 How ma ny 需要多大、多少、让事情具体化 How much 预算、费用 大目标管理中，运用6w3h能在效保障沟通内容的准确性，让工作人员对目标的内容有 正确性，从而具体无误地理解领导下达的任务。 2.3形成书面化的文件 目标分解与确认工作结束后，还要将制定出的目标以书面的形式确定下来。对制定的目 标书面化后，有利于目标的检查和对员工绩效的考核。 以保证目标执行效果。分目

10、重点：在目标分解工作，应编制清晰准确的目标展开图, 标与总目标要保持一致，按照目标责任授权，制订绩效计划。 工具：目标管理卡（示例） 部门 责任人 签发者 目标项目 目标值 权重 实施方法 进度（月） 保障条件 1 2 3 12 自我评价 领导评价 说明： 1） 按使用期限划分：长期（3-5年）、年度、季度（或月份） 2）按使用者，可分为单位（部门）或个人目标管理卡。 3）应当一式三份（目标责任人，主管，目标管理推行单位即检查部门） 4）前提：完善岗位说明书，加强培训和考核，实现员工自我管理 重点： 1. 通过看板展示目标进程 （目标管理看板） 工作目标与任务 责任人 日期 1 2 3 4 5

11、 6 7 8 9 2.及时总结与反馈 管理者：在思想上明确上明确及时解决回顾重要性，合理安排解决问题的先后顺序, 从制度上加强对管理者辅导员工情况的监督和评估。 员工： 既要向管理者说明问题的重要性，又要督促管理者及时解决问题。 第二章绩效辅导 绩效辅导的内容与难点 技术名称 说明（定义） 适用范围/解决冋题 难点/重点 PDCA循环 使任何一项活动 有效进行的一种 合乎逻辑的工作 程序 1. 企业质量官理 2. 企业绩效管理 3. 其他管理工作 1. 工作计划的制订 2. 有效执行计划 3. 做好对工作计划的检查 工作 4. 对检杳的结果进行处理 面谈沟通 必不可少的一个 环节 1. 了解员

12、工工作的进展 情况与困难 2. 帮助员工解决困难，提 高绩效 主管人员需要掌握沟通技 巧 BEST反馈 运用此法提升绩 效面谈的效果 绩效面谈的实施 以员工的绩效表现为客观 依据进行反馈 走动式管理 是管理者发现问 题，采取对策，获 得成功的一把钥 匙 1. 发现并解决企业的内 部问题 2. 融洽企业内部关系 1. 明确管什么 2. 知道怎么管 技术1. PDCA循环 实施阶段 P （计划PLAN）:明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。 D （实施 DO）:实施行动计划。 C （检查 CHECK）:评估结果。 A （处理ACT）:如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决

13、方案进行标准化。 作用 PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用 PDCA循环是开展所有质量活动的科学方法。 改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。 不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少？就要有个计划；这个 计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没 有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。 特点 PDCA循环，可以

14、使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点： 大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环 PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步 PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的 八个步骤 步骤一：分析现状，找出题目：强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发掘题目是解决题目的第一步，是分析题目的 条件。 步骤二：分析产生题目的原因：找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法 等多种集思广益的科学方法,步骤 1 11EX* 1 On曲 把导致题目产生的所有原因统统找出来。 步骤三：要因确认：区分主因和次因

15、是最有效解决题目的关键。 步骤四：拟定措施、制定计划（5W1H ）即：为什么制定该措施（ Why ）?达到什么目标（What ） ?在何处执行（Where ）?由 谁负责完成（Who ）?什么时间完成（when ）?如何完成（How ）?措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。 步骤五：执行措施、执行计划：高效的执行力是组织完成目标的重要一环。 步骤六：检查验证、评估效果：下属只做你检查的工作，不做你希望的工作IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估 效果的重要性一语道破。 步骤七：标准化，固定成绩：标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提

16、升的基 础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。 步骤八：处理遗留题目。所有题目不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的题目会自动转进下一个PDCA循环，如此，周 而复始，螺旋上升。 PDCA要点： 1. 管理者所扮演的是绩效合作伙伴的角色，与下属在绩效目标上达成一致，而不是简 单地分派任务。 2. 管理者应以辅导的身份与员工保持积极的双向沟通，帮助员工解决工作中的问题， 授予其与工作职责相当的权限。 3. 同时管理员要扮演记录员的角色，记录好员工的绩效表现，为绩效考核提供可以 追溯的事实依据。（积极的关键事件和消极的关键事件） 面谈要点 1. 面谈

17、内容： 工作态度，工作方法，工作绩效 2. 绩效辅导内容：了解工作进展，探讨绩效现状，寻找改进绩效的方法，提供资源 支持 3. 面谈时机： 员工希望管理者对某些情况发表意见时；希望解决某个问题时；发 现一个需要采取改进绩效的机会时；员工通过培训掌握某项技能时。 4. 面谈前的准备工作：收集员工绩效计划书，职位说明书，绩效监控等 5. 面谈进行中：选择适宜的场所，陈述面谈的目的，了解工作现状，双方达成绩效 共识；合理引导员工行为（ 员工心理：找准员工关注点，调整员工心理；工作内容： 提 醒员工的工作目标，调整目标，纠正工作方法，提供支持） 6. 适时制订绩效改进方案 走动式管理 1. 步骤：看、

18、问、查、追 看现场，问问题，检查工作，追问题（问题的发生与解决） 让管理动起来 第三章绩效考核 技术名称 说明(定义) 适用 重点 目标考核法 在实行“目标管理”的 制度下，对员工进行评 估 用于工作目标完成情况 的考核 目标设置需适度，不过高 或过低 360度评估法 从多角度 更适用于对企业中高层 人员的考核 1. 合理选择评价主体 2. 设计出平伏工作中所需 的考核量表 3. 创造良好环境 KPI考核法 将平估简化为几个关 键指标 用于对工作目标完成情 况考核 1. KPI指标设计与分解 2. 指标值的确定 平衡计分卡 作为一种战略性绩效 评价工具 适用于管理成熟度比较 高，管理基础比较好

19、的企 业 1. 确定企业的经营战略目 标 2. 将经营战略目标转化 为可以衡量的绩效指标 532绩效考核模 型 为绩效考核模型，能较 好地协调个人利益和 团队整体利益 1. 防止员工内部的过度 竞争 2. 更适用于销售团队的 绩效考核 合理设置奖金分配比例 技术1.目标考核法-衡量工作目标达成情况 在整个组织实行“目标管理”的制度下，对员工进行的考核方法。 Stepl.目标分解与制定：每一层次的每一个员工，都要在组织总体目标的背景下，形 成各自具体的目标 分解时先从公司到部门，对岗位，依次进行。 目标分解后需要进行相应的检验。检验按以下五个方面进行： 1) SMART检验： 目标是否符合 SM

20、ART原则。 2) 协调性检验： 部门或冈位之间的目标是否冲突；相互制衡的，以何种方式调节 3) 资源齐备性检验 :所需资源是否具备。 4) 全面性检验： 下级目标之和是否大于上级目标。 5) 重要性及紧迫性 :运用矩阵，来确定优先顺序。 Step2.制订计划和业绩评价标准：目标确定以后，就要制订达到目标的具体计划，同 时制定执行计划中的业绩评价标准。 制作目标协议书 1) 具体、明确的目标内容 2) 目标完成的衡量标准 3) 目标完成的时间期限 4) 目标达成的方法和步骤 5) 目标执行的难点和措施 6) 目标达成所需的资源 7）目标的变更条款（以应对内外部主客观因素的重大变化） 8）违约后

21、的处理措施 Step3.过程指导与检查：监督目标执行过程，适时进行目标修正。 绩效目标的调整，出下以下的情况时 1）由于新项目带来了新的工作任务。 2）正在实施的项目被取消 3）由于人员变化，需要重新分配工作任务。 Step4.业绩评价：对照设定的目标和业绩一位我所服务，对员工完成目标的情况做出 具体的评价。 评价在过程中开始进行，在员工期末评价中完成。 不同阶段，评价内容不同。 期中评估的内容 期中评估的内容分类 子因素分类 员工实际取得的成绩评估 1. 员工绩效的高低 2. 对已取得成果的满意度 3. 与阶段性目标的偏差度 执行进度的评估 1. 目标的实现程度 2. 外部环境或组织环境变化

22、对目标的影响 3. 存在的冋题及原因 4. 需要组织提供的资源协助 员工素质的评估 1. 员工的工作能力 2. 员工的工作态度 期末评估的主要内容有阶段性目标是否达成，以后借鉴的，需要改进的，此阶段目标进 度对下一阶段目标的影响。 注意: 1. 平衡经营目标与管理目标的关系，避免“重结果轻过程” 2. 要做好目标的追踪管理：对目标实施的进程进行监控。这个环节非常重要，决定着 制定的工作计划和目标是否能够完成。 1）观察是否有偏差 2）观察当前任务与目标任务的差距 以更大程度激发出员工的工作 3）对阶段性计划实施过程中表现得好的人员进行奖励, 热情。 技术2. KPI考核法-抓住员工20%的关键

23、行为 能很好地将员工的个人目标与企业目标有效结合起来。 通过对输入（出）端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目 标式量化管理指标。 设计需符合SMART原则。 S-即具体、明确，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。 M即可衡量，目标可量化或者可行为化 A可达成，在付出努力的情况下可以实现，为被执行人所接受。 R绩效指标是实在的，可以通过证明和观察得到的 T目标的完成有时间限制 此原理是基于“二八原理 :20%骨干创造80%的价值 Step 1.建立企业级的 KPI 企业级的KPI由公司的战略目标演化而来。 由战略目标，分析出企业的关键成功因素，再从每一个关键成功因素提炼出一个或几个 KPI（ P60） Step2 .分解出部门级的 KPI 1）业绩指标 2）行为指标 Step3.分解出个人的 KPI 分解出作为员工考核的要素。 Step4.设定评价标准 定量指标（较容易） 定性指标（较难）：方法见下表 方法 方法介绍 操作示例 等级描述法 对工作成果或工作履行情况进 行分级，并对各级别用数据或事 实进行具体和清晰的界定 具体操作建议分为优秀、良 好、一般、较差、不合格五 个级别。各级别有详细的描 述定义本级别的状态。 关键事件法 针对关键事件，制定相应