q项目团队管理中的冲突管理

1、项目团队管理中的冲突管理由于穿越了时间和空间的限制， 虚拟团队使合作具备更多可能性， 但 同时也给管理带来了更多的挑战：沟通不畅，工作程序不同，信息难以共 享，文化差异本文告诉你应对这些挑战的方法， 包括虚拟团队成员间进行有效 交流的技巧， 如何跨越语言及文化障碍， 增加相互理解和信任及虚拟团队 中的冲突类型和解决方法等。来看看这道管理难题： 在差旅费空前紧张的时期， 如何领导一支 来自 16 个国家的多语言团队，使其能为本国的产品设计者正确阐释数以 千计的晦涩乃至自相矛盾的政府法规？这就是惠普在 1999 年赋予门罗( John Monroe )的重任。门罗 时任企业外部标准部(CES)负责

2、人，拥有电气工程博士头衔，在惠普任 职已 24 年。他深知，此时团队成员应彼此信任，迅速应对常见问题，向 成本意识日增的公司高层显示可观的投资回报率。团队成员不能经常出差，我当然也不乐意，不过我提醒自己要克服。 门罗说。他也的确克服了。在阿根廷，他的团队在消费品的纳税成本上， 每年为公司节约 80 万美金，而在韩国，则在可控成本及周期缩短方面每 年给公司省下 20 万美金。诚然，类似惠普的CES这种级别的挑战，并非每家企业都会遭遇。 然而随着业务的扩张和多样化， 以及供应链铺向全球， 组建和领导不在一 地共事的团队成为管理者面临的新考验，无论他们有没有这种准备。 这很可怕。那么多机构建立了虚拟

3、团队，却对这一决策背后的独特涵义所知寥寥。 斯坦福大学商学院 组织与争议解决研究 教授尼尔 (Margaret A. Neale )说道。要让这些团队发挥作用绝非易事。当这位同 事的工作日才刚开始， 另一位那边却已坐下来用晚餐甚至已然熟睡， 这时 候，诸如安排会议时间这类相对例行的工作，都开始变得复杂，且充斥着 人际摩擦。 文化上的误解让原本简单的电邮往来变得大为伤神，信息共享机制的缺乏导致此处急需的资料躺在彼处的桌上睡大觉。我们让员工置身于复杂的虚拟环境，却没有给予相应的培训， 因为我们也不知道要培训些什么。 尼尔说。尼尔及其同行，来自圣塔克拉拉大学利维商学院的格里菲思( Terri L.G

4、riffith )和来自康奈尔大学强生管理学院的曼尼克思 ( Elizabeth A.Mannix )，在虚拟团队方面研究和撰文已有 4 年。他们的研究结果表明， 虚拟团队这种模式尽管有种种先天不足， 仍然有可能成功运用于多个业务 领域。学会有效开会动用虚拟团队来解决棘手业务难题的公司， 往往会面临一系列的 问题。其中首当其冲的，便是如何把握虚拟团队中复杂的动态平衡。来看一个众多办公室里的常见场景： 一群群员工挤在蜘蛛状的免 提电话周围， 与若干遥远地方的同仁共同参加某一会议。 电话会议常常是 行之有效的办法， 可你有没有留意这些会议是怎么开的？假使会议各方在 人数上不对等， 人多的一方容易主

5、导会谈内容， 又会在其他方发言时自己 开小会。由于彼此见不着面，与会人员既可能无意识地打断对方，又可能 遗漏重要的视觉信号。 有些人几乎一言不发， 而某些会议到终了时已非一 个完整的大会， 而演变成两个 (或是三个、 甚至有多少会议方就有多少个)小会尼尔及其同行的研究发现， 一家呼叫中心设备供应商 SutherlandGroup 的主管们发明了一个新办法，来解决这类免提电话的尴尬情况。团 队成员的开会地点不在会议室， 而是在各自的位置上， 通过拨打电话桥接 器来接入会议。结果， 没有小会的完整会议， 每个人都能即时获取会议讨论内容 的相关资讯。当然，电话桥接器所费不菲，而且容量有限。有的企业会

6、使 用各式各样的会议电视， 既有安装在个人显示器上便宜的网络摄像头， 也 有影院式会议室，其装备可以在各会议地点之间传送宽带信号。跨越语言及文化障碍无论何种模式， 组织远程会议都需要技巧、 文化敏感性以及创造 力。即便英语是惠普 CES 的官方语言，可并非所有非英语国家的员工 都能自如地使用英语沟通。结果，这些员工习惯于保持沉默，公司也就白 白损失了从他们的创意中受益的大好机会。惠普的主管们注意到了这一点，在每次会议开场时设立 热身时段：每位与会人员都要用英语讲上几分钟的小故事，话题本身无关紧要。 门罗说： 一次我们说起世界杯，这让每个人的脑力马达都开动起来。结果呢？团队成员开始操练的不仅是英

7、语会话， 更有同等重要的 英语听力。 另外他们更多地了解到彼此于是培养起信任， 并对其他 成员能带给团队何种技能有了感官认识。就算员工们的语言能力不成问题， 可他们会自然而然地通过本族 文化的过滤器来理解沟通中的文字和话语讯息。 Check Point 是一家网络 安全软件商， 1，200 名员工大都分散在以色列和美国。来看看他们发现 的以下状况。特拉维夫的人问我，为何邮件往来有时似乎让他们的美国同仁 心烦意乱。公司在美国红杉城的人力资源总监亚历山大 ( John Alexander ) 说。问题严重吗？也不尽然。可习惯于直白到近乎生硬的以色列人，发给 美国同仁们的邮件总显得有点无礼。 同时他

8、说， 美国员工的邮件又像是有 些松散累赘。该公司公关部的高利诺( Laurie Guarino )举例说，美国人 提出请求通常这么遣词造句：预先感谢您发给我而以色列人就会说： 谢啥？我还什么也没干呢。 尽管单个事件还不至于那么严重，公司 也清楚，日积月累的影响就会损害士气，阻碍团队成长。Check Point 派出一位以色列裔顾问，来帮助美国方面了解以色列人的思维和沟通方式。 现在我写信就简单了，礼貌但直接说请于你方时间下午 5 点前发纪要 给我即可。 高利诺说。Check Point 的管理层在事态变得严重之前就开始想办法，不过 他们没意识到这是一种冲突并且想办法改善它。 这其实是虚拟情境中

9、的常 见问题，尼尔说： 人们指望冲突会自动消失，可冲突只会愈演愈烈。保 持高度警惕乃是团队首领的职责所在， 要在问题发展到失控之前防患于未 然。使用合适技术 要长坐业界龙头，也不是非要拨出大笔资金来获取新兴技术不 可。即便在世道好的时候，尖端技术也不总是制胜法宝。尼尔记得，曾有 一家公司花掉大把银子来添置最炫的技术设备， 到头来发现员工用到的只 是电话而已。电话容易用，时间又同步，还是宽带的。只要我认识你，就能 从你的声音里读出大量讯息。 尼尔说道。今天，许多人认识到了电邮的弊端：带有感情色彩，不经意就会 大范围扩散信息，容易失之莽撞。但尼尔说，同样值得注意的是，电邮不 同于口头交谈， 它使写

10、信人得以不受打扰地完整表达自己的想法， 并由于 不用立即反馈，从而留下容人考虑的时间。尼尔及其同行们已发现， 科技能在虚拟团队中大施拳脚， 电邮的 存在是关键。 有一个障碍实际上由始至终困扰着虚拟团队， 就是信息难以 共享。 一封长串电邮读起来让人头疼， 而许多搜索引擎对邮件的检索能力 都很弱。此外，有的机构缺少将电邮长期存档的空间。更为普遍的是， 团队成员们逐步积累的知识多数都分散在各自的 电脑里、文件柜或各自的大脑里。 一旦他们离开公司， 如何保留这些知识？ 纵然公司的门户网站和尖端的搜索引擎会有所帮助，要解决问题也非易 事。具备时差意识下属已收工多时， 身在不同时区的上司却无视时差频频致

11、电， 这 类故事大家都听说过。 但少有公司能找到创意之道， 将可观的时差变为可 观的优势。Antics Online 公司是一家位于加州贝尔蒙特的小型行销机构， 其 艺术总监科恩( Lode Coen )在布鲁塞尔的办事处工作，这中间的时差是 9 小时。身在加州的下属每每在下班前将项目发送给他(此时他正刚刚上 班)，然后回家，次日一早就可看到科恩修改停当的版本。这样就节约了 一个工作日。当然， 这种方法的劣势在于， 能让两地的员工用于交换意见的时 间段相当少， 而大量的邮件往来才说得清的问题， 其实通过短短一次谈话 就能解决。此外， Antics 的另一创始人威尔士（ Kevin Welsh

12、）警告说，并非 每个团队都能将时差 9 小时这样的问题处理得当。 若不是洛德、 查理（即 Antics 的另一创始人 Charles Ogden ）和我曾共事多年，也许就做不到。 由于 Antics 的组织小巧紧凑， 时差问题很少导致个人抱怨。 不过 要想在更大的集体中避免凌晨 5 点的电话会议可就不那么容易。 惠普的门 罗说他的团队学会了有难同当。 我们按时间轮流，每个人都有身穿睡衣 干活的时候。 处理团队冲突谈到虚拟团队， 另一个要点就是冲突问题。 而问题的实质在于如 何处理冲突。第一步：了解冲突也有不同类型。尼尔及其合作者们将冲突 分为三类，即关系型冲突、任务型冲突和流程型冲突。关系型冲

13、突 由于人与人不同而造成的冲突，这其中包括性格差 异、敌意对抗和个人反感。任务型（或称认知型）冲突 各方对团队任务认知差异而造成的 冲突。流程型冲突 包括在行事方式和资源分配方面的意见分歧。任务型冲突是观念上的冲突或争论， 尼尔解释道， 这正是我们 在团队中想引发和鼓励的冲突类型， 因为它使大家得以共享观念。 只有经 过观念的论战， 占上风的想法才能在互动中脱颖而出否则简直就等 于没有团队。 因此，主管的任务就是确保观念的冲突不要演变为尼尔所谓的 关系型抵触 . 她说： 虚拟团队要在虚拟环境下把这两种冲突区 分开来。 那解药呢？就是信任。 团队成员彼此间越是信任， 就越少将观念 之争误认为个人

14、之争。 此时，团队首领被再次赋予了更多职责。 尼尔强调， 成功的团队首领是靠面对面的接触来建立信任的。 这是无可替代的。 门 罗也赞同道。CES的区域团队每一两年都会选个地方，大家聚上三五天。 亚历山大与他身在特拉维夫的上司每季度至少要碰面一次， 每周召开电话 会议，并保持频繁的电话和邮件联系。衡量成功 如何衡量虚拟团队的成功，也是需要引起管理层重视的一个方 面。尼尔和同行们与硅谷一家不愿透露名字的软件公司进行了合作， 研究 它成功的因素有哪些。他们将这个公司化名为SoftCo.从该公司分布在美国三地以及欧洲多处的员工当中， 他们对 35 组人数从 2到 28位不等的团 队展开网上问卷调查。这

15、其中有的团队成员全在一块工作，也有的团队 8 名成员分处 7 地。以下是其中的若干发现：团队成员的分散对于绩效并无显着影响。在 SoftCo 公司，所有 成员在同一地点上班的团队， 其主管给出的考核等级并不比成员分散的团 队高多少。虚拟团队和传统团队有着程度相当的任务型和关系型冲突。 而流程型冲突则在虚拟团队中更为普遍。由于虚拟团队面临的处境更为复杂， 对流程的关注往往就成为成功的关键。 当然在传统团队中 这也是焦点所在，但其实到头来却可能阻碍了实施高效的标准操作步骤。不是虚拟团队所有的优势和劣势都能被量化。 实际上量化的成果 大体上来讲都属于勉力为之。对 SoftCo 的研究结果表明，相对于传统团 队而言， 将重心置于关注冲突的虚拟团队， 应对起这些冲突来往往更有优 势。较独立作业而言，在团队协作中动态平衡的学问显得更为复杂， 在虚拟团队中就更是如此。 由错误传达而引起的问题， 通过