供应链管理期末复习资料新只是分享

1、学习 好资料供应链管理期末复习资料一 .单项选择题（ 15 1 ）1. 供应链类型：稳定的供应链和动态的供应链 平衡的供应链和失衡的供应链 效率型供应链和响应型供应链 敏捷性供应链2. 集成化供应链管理的扩展企业模型：生产系统设计思想 产品设计与制造过程设计 集成的生产计划与控制模式 体现企业间的战略伙伴关系3. 绿色供应链管理及特征：绿色供应链是环境意识、资源能源的有效利用和供应链的各个环节的交叉融合， 是实现绿色制造和企业可持续发展的重要手段， 其目的是使整个供应链的资源利 用效率最高，对环境的负面影响最小。特征：生态性 闭环性 共享性 集成性4. 物流运输特征：运输成本 运输时间（速度）

2、 运输时间变化率（一致性） 安全性 可达性 受理能力5. 选择运输方式时的最合理方案应该考虑哪些方面6. 全球化供应链管理：要求以全球化的观念，将供应链的系统延伸至整个世界范围，在全面、迅速地了解 世界各地消费者需求偏好的同时，对其进行计划、协调、操作、控制和优化。7. JIT 的含义：将必要的原材料、零部件以必要的数量在必要的时间送到特定的生产线生产必要的产品。 简而言之，就是按必要的时间、必要的数量生产必要的产品。8. 供应链合作伙伴关系分类：普通合作伙伴 竞争、技术性合作伙伴 有影响力的合作伙伴 战略合作伙伴9. 供应链的特征：供应链是一个复杂网络系统 供应链上的供需匹配是一个持续的难题

3、 供应链系统时刻处于动态变化当中 供应链上不断出现新的人们所不熟悉的课题10. 基本服务及相关评价指标： （基本服务）可得性作业完成 可靠性（评价指标）质量可靠性顾客服务柔性 营销力11. 物流信息系统的特点：集成化、模块化、实时化、网络化、智能化12. 曲棍球棒现象： （ hockey-stick ）在某一个固定的周期（月、季或年）内，前期销量很低，到末期销量却 有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状 类似于曲棍球棒。13. 影响物流运输合理化的“五要素” ：运输距离 运输环节 运输工具 运输时间 运输费用14. ERP：将企业所有资源进行整合集成管理，

4、简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流 进行全面一体化管理的管理信息系统。更多精品文档学习 好资料15. 物流管理对信息流的要求：准时供应( Just In Time, JIT ) 快速反应( Quick Response, QR) 有效顾客反应( Efficient Consumer Response， ECR)16. 物流信息系统：为了实现物流目的而与物流作业系统同步运行的信息管理系统。通过实施该系统， 我们可以捕捉、分析并交流与物流和供应链相关的信息。17. 供应链管理的本质：在满足顾客需求的前提下，对供应链各环节内部和各环节之间的工作流、物流、 信息流和资金流进行协调和集成管理

5、，以实现供应链整体利润最大化。18. 广义的电子商务：所有利用电子工具从事的商务活动。这些电子工具包括一切多媒体、网络、通讯、 信息技术等相关工具。二. 判断改错题【 10( 11.5)】三. 翻译并解释( 5 4)1. 集成化供应链管理： ( Integrated supply chain management)：由顾客化需求 集成化计划 业务流程重组 面向对象过程控制组成第一个控制回路(作业回路) ，由顾客化策略 信息共享 调整适应性 创造性团队组成第二个回路(策略回路) ，由作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路(性能评价回路) 。2. 牛鞭效应：( Bullwhip e

6、ffect)：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产 或供应决策时， 需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上， 使订货量产生了逐级放大的现象， 到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中顾客的需求信息发生了很大的偏差， 需求变异将实际需要量放大了。3. 供应商库存管理： (vendor management inventory) ：一种在制造商(用户)和供应商之间的合作性策略，以 对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性， 在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。4. 供应链管理战略： ( Supply chain management strategy)

7、：要从企业发展战略的高度考虑供应链管理的事关 全局的核心问题， 例如实施战略的制定问题、 运作方式的选择问题、 信息支持系统的建立问题等等。5. 供应链合作伙伴关系( Supply Chain Partnership)：供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利 的一种战略性协议关系。四. 简答题( 45)(考试 8选 4)1. 简述物流运输的基本运输方式及其运营特点答：一 .铁路运输优点：承运能力大，适合大批量低值物品及长距离运输； 铁路运输不大受气候和自然条件影响，在运输的准时性方面有优势； 铁路运输可以方便地实现驮背运输、集装箱运输及多式联运。缺点：固定成本高，项目投资大，建设周期

8、较长； 运输时间较长，在运输过程中需要有列车编组、解体和中转改编等作业环节， 占用时间较长，因而增加了货物的运输时间。 铁路运输中的货损率比较高。由于装卸次数较多， 货物毁损或灭失事故通常比其它运输方式多。 不能实现 “门到门 ”运输。如果托运人和收货人都有专用线，可以提供 “门到门”服务。 如果没有专用线，则货物运送必须用其他方式来协助完成。二.公路运输优点：速度可达性运输的平稳性灵活性三.航空运输特点：速度快安全性高包装要求低受气候条件限制可达性差更多精品文档学习 好资料四.水路运输特点：利用天然水道，进行大吨位、长距离的运输，由于运量大、成本低， 非常适合于运输大宗货。与其他运输方式相比

9、，水运对货物的载运和装卸要求不高， 因而占地较少。五. 管道运输特点：管道运输的一个主要优势是费用低。 大直径、全负荷管道运输效率很高 管道提供的是地下的、全封闭的服务，因此，货损、货差率低。 因为管道运输速度很慢，还可以将管道作为仓库 管道的另一个服务优势是它的可靠性。 管道运输基本上不受天气影响，很少有机械故障。2. 简述供应链协调中的障碍因素有哪些答：信息传递障碍 运营障碍 定价障碍 行为障碍 激励障碍3. 简述供应链管理的基本思想答：“横向一体化”的管理思想 企业的非核心业务一般应采取外包的方式委托给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系 供应链企业间形成的是一种合作性竞争 以顾客满意

10、度作为目标的服务化管理 供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成 借助先进的信息技术实现供应链管理的目标 更加关注物流企业的参与4. 试简述对于供应商而言，建立供应链合作伙伴关系的意义答：对用户需求更好地了解 /理解； 提高运作质量； 提高零部件生产质量； 降低生产成本； 保证稳定的市场需求； 提高反应速度和柔性； 获得更高的利润5. 试阐述与传统管理模式相比供应链管理有哪些不同点。答：6. 简述应从哪几个方面进行考虑来解决供应链管理中的运输决策问题答：运输部门的激励机制；在自营运输和外包运输之间做出权衡； 运输网络的柔性； 运输成本与其他相关成本； 供应链中运输的不确定性7.

11、 在物流服务中，如何提高顾客的满意度答：基本服务 完美订货 增值服务 应急服务8. 试简述物流运输的功能答：产品转移产品储存更多精品文档学习 好资料五.案例分析（ 215）（考试 4 选 2）1. （第三章 供应链运作的协调管理）波音公司是世界上最大的航空公司，在航空史上影响巨大。它是世界 上最大的商用喷气客机和军用飞机的制造商，以及国际上最大的NASA承包人。公司 2001 年收入达 580 亿美元。公司业务涉及 145 个国家，员工分布在 60 多个国家，有 26 个经营地点。波音公司及其分支机构员 工超过 18.3 万人。波音公司由四大部分组成：商用飞机、航空和通讯设备、军用飞机和导弹、

12、分享服务。波音公司的挑战：今天的波音公司经过 50 年的发展已成为一个集团公司，所属公司包括 M cDonald 、 Douglas 和 Hughes Helicopter 等。这些分公司使波音公司在航空和防御市场上保持领导地位，但同时也 给整个公司的供应链管理带来了问题。“我们的供应链一直存在着一个问题， 为不同公司供货的同一家供应商的零件， 对波音公司而言现在应 是同一条目，但却常有不同的编号。 ”波音公司负责再生件和标准件的程序经理Alton Sanders 说。波音公司每年要花费 200 亿美元购买零件和原材料。对一些通用件如挤压件、扣件和电联结器，公司 的类似设备可以有成千种零件项供

13、选择。这个挑战是巨大的，因为波音公司的设计标准十分繁杂，而且内 部客户参与变化过程之中，公司希望提高零件编号的互通性，同时又保持严格的工程控制及配置设计。利用 I2 解决方案， 波音公司正在企业范围建立一个关于标准商品和原材料的完备数据库。 波音公司的 工程系统将使用数据库来选择零部件。过去，设计者们依赖互联网来寻找一项工作的正确零件，然后再创 建一个新的零件编号。现在有 600 多个使用者在这个系统上注册，预计不远的将来注册数字将达到目前的 三倍。同时，一个负责标准规范的小组也在使用 I2 方案来确认和减少零件的重复编号。波音公司取得的成效 I2 的方案不仅帮助波音公司解决了问题，而且帮他们

14、节省了一大笔钱，波音 公司最保守的估计显示 I2 方案的投资回报率 ROI将达到 2000。 Sanders 说：“我们的目标是在未来四年 中，在设计重复利用和标准程序活动方面节省 10 亿美元。”I2 方案找到的一些问题是波音公司以前没有想到的。例如，经 I2 方案分析发现，波音公司的电阻件有 77000 种编号，联结器有 56000 种编号，螺栓有 50000 种编号。仅高级类产品一项，波音公司就有望能 节省 8000 万到一亿美元。2.在全球拥有 180家的“宜家”连锁商店，分布在 42个国家。 2002年它获取了 110亿欧元的收入和超过11 亿欧元的净利润，成为全球最大的家居商品零售

15、商。它的成功路，除了具有一整套严格的组织系统外， 还有一套周密的管理体系。从产品设计开始， “宜家”就坚持自已设计，并拥有产品专利。具体做法是从 100 多名设计师所设计的 新产品中，进行挑选，选择同样价格的产品中其设计的成本最低的。当产品设计确定之后，设计研发机构将和分布在全球的33 个国家设立的 40 家宜家贸易代表处，共同确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下，生产这些产品。在激烈竞争中得分商的供应商将得 到大订单。同时， “宜家”为其所有供应商设定了不同标准和等并经常进行考核。在物流环节上，为保证最低的成本，严格控制物流的每一个环节，如一直推行的“平板包装” ，节省了 大量的

16、产品粗装成本，达到了降低运输成本和提高效率的目的；又如将枕头里的空气抽掉；以节省大量的 商品体积等。为了节省运输时间， “宜家”在全球的近 20 家配送中心与一些中央仓库大多集中在海陆空的 交通要道。“宜家”通过科家的计算，决定哪些产品在本地制销售，哪些出口到海外的商店。因此，“宜家”的整个供应链的运作，从每家商店提供的实时销售记录开始，反馈到产品计研发机构， 再到贸易机构、生产商、物流公司、仓储中心，又转回到商店。更多精品文档学习 好资料3.（ 供应链顾客服务 ） 通用汽车服务与零部件运作公司 （General Motor s Service Parts Operation ， SPO）是通

17、用汽车所属 的一家子公司，专门负责为通用汽车的经销商和维修点提供售后零部件配送服务。SPO的供应链相当复杂：每天负责 40 万个订单，从 435万条配送路线上，将 60万个零部件配送至 4 100 家经销商。 20世纪 90年代中期，通用汽车服务与零部件运作在 一些措施上，落后于原始设备制造商竞争对手，造成极大的利润差距；在成本、库存水平和反应时间等方面都在竞争中处于劣 势。更糟的是，通用汽车经销商的服务与零部件业务也一直受到危害：面对来自快速服务链的新竞争，反应迟缓的经销商在车 辆担保期过后就难以留住顾客。然而现在，通用汽车SPO正专注于拉近与竞争对手的差距，正着眼于行业内最佳的标杆绩效目标

18、。通过专注于 5 项共同目标， SPO已经能够协调所有人员和资源， 以支持一项共同战略。 根据通用汽车 SPO的全球物流与供应 链总裁丹尼斯米什勒 （Dennis Mishler） 表示：“我们都专注于通过改进订单反应时间、物料可用性、库存管理、物流增值和市 场投放支持，为顾客提供更好的服务。我们很快认识到，专注才能真正做好变革，我们认为最重要的是，把重中之重的事做 好。”对于通用汽车 SPO来说，“重中之重”就是顾客。变革小组认识到，供应链必须依据顾客需求定义，因此，最重要的变革指 导准则应该是“使 SPO的客户能够更便捷地提供服务给最终顾客” 。事实上， SPO知道需要服务多个供应链，而且

19、各个供应链都 有不同的需求，需要服务 3 个独立的品牌和多个产品线的业务，包括碰撞整修、动力传输、保养和维修和配件供应等。为了向经销商和零售商提供更好的服务， SPO需要提高订单反应时间和交货可靠性。因此， SPO针对大多数顾客，实施了一 项一日交货政策，隔日取货，在特殊情况下可当日取货。为了满足新的交货政策并继续降低成本，就必须在库存调配上做些重 大改变。 SPO重新评估了哪些库存需要存储在现场，哪些可以存储在配送中心，从而使整体库存调度更趋于集中化。服务与零部件业务的特点是顾客分散，涉及的零部件种类繁多，需求不确定性大。根据丹尼斯米什勒所言，每天所需的 60万个零部件中，大约一万个零部件为

20、客户的紧急需求，无法提前计划和预测，其余 5977 个零部件为一般需求，需要较复杂的 预测和库存计划。 SPO重新设计了整体预测方式：依据具有类似生命周期需求曲线的业务 （ 碰撞整修、动力传输、保养与维修和 配件供应等 ） 将零部件分组。 SP0预测人员通过培训，了解整个生命周期相关需求的特点、趋势和事件。SPO同时也利用世界级预测工具，使专 g,13 能够更便捷地测试不同的预测模式和工具。举例来说，与季节性需求、需求高峰和供应链事件相关的模 式，可以被“点击和拖入”测试系统，从而测试这些模式对需求预测的整体影响。尽管仍有改进空间，截止到目前的成效已经 相当惊人了：通过提高预测能力， SPO已

21、经减少了超过 25的库存。提高库存管理需要通用汽车大幅度提升自身能力，更深入地了解和管理需求、供应和库存信息。通过提高每个产品配送中。 的预测和排程能力， 现在的 SPO正逐渐步入一个以预测数据驱动的更加确定的需求环境，从而大大减少了库存。 SPO通过网络同时建立了库存可视化的能力，并将迅速延伸到包括经销商的零部件服务部门。SPO仓储与物流运作的竞争力与竞争对手还存在着显著差距。 变革小组又致力于解决与第三方物流服务提供商的合作挑战， 系统地推行精益生产模式。结果，使 SPO的员工在“精简”物料流程的同时也逐步实现了工作流程的标准化。丹尼斯米什 勒指出：“我们已经把配送中 | 心的生产率提高了

22、 50以上SPO 承认，大多数供应链绩效的提高要归功于与供应商伙伴关系的改进，包括与物流服务提供商伙伴关系的改进。在与通 用汽 =车其他组织协作时， SPO已建立了一套严格的供应商合作流程，信此审查供应商绩效，并在每个季度定期针对降低供应链 浪费的措施交换意见。人员在通用汽车服务与零部件运作公司的转型中也扮演着重要的角色。正如丹尼斯米什勒所言，资深人员是公司的支柱。 现在，SPO依据不同业务 （碰撞整修、动力传输、 保养与维修和配件供应等 ）进行组织，加强对于每个品牌， 产品业务的顾客关注。更多精品文档学习 好资料每个业务单元都由一个对供应链绩效负有责任的跨职能小组支持。这个跨职能小组包括来自

23、各个关键职能部门的资深人员，他们了解流程、业务精湛，经过不断的技术培训，能协助公司实现每个供应链环节的最优化。4 .2001 年新年伊始，设在西安的乐百氏西北配送中心正式投入运作，这是乐百氏自 2000 年以来建立并投 入运作的第五个配送中心。至此，乐百氏在武汉、中山、华东、华北、西北的五大配送中心承担了公司约 80的货物的发送，配送网络覆盖区域达二十多个省。1999 年底，乐百氏总裁何伯权在谈到市场创新时首次提出了建设配货中心的设想， 他说， 为支持 2000 年强力推行以深度分销为核心的市场网络建设，可以考虑建立配送中心，让产品更快地到达经销商、分销 商甚至零售商手上。初步规划很快完成，

24、公司准备在全国范围内建设十多个配送中心， 包括一级配送中心和二级配送中心， 一级配送中心辐射周边数省，二级配送中心主要服务本省，二者互为补充，覆盖全国市场。何伯权的想法是，竞争的关键经历了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争阶段后，现在已开始进入 销售和配送网络的竞争，但目前国内整个大流通的商业不发达，没有理想的配送网络，而乐百氏发展到现 阶段又很需要它，因此只好自己去建。当这个配送网络建成时，产品直接发到配送中心，由配送中心发运 到渠道终端（超市、商场批发商、零售商） ，终端有什么问题可以直接反馈给配送中心，包括所有的信息和 不良品，这样的网络对产品竞争力的提升无疑是有很大帮助的。配送中心是指

25、按客户要求配备产品并发送到客户的一个中介组织，均衡、合理地分布在全国各地的多 个配送中心就形成一个配送网络。乐百氏决定根据各地实际情况分别采取自己建设或由专业物流公司代理 两种方式来建立配送中心。为此，乐百氏专门组成了配送中心项目工作小组，明确了销售部、储运科、销 售计划科、市场财务部、信息技术中心、工厂管理科等相关部门的职责，其中，销售部负责全国配送中心 建设的领导工作，储运科全权负责整个建设过程的跟踪、指导、协调及配送中心的管理。2000 年 1月初，乐百氏选择在武汉进行第一个配送中心试点的工作，武汉配送中心依托武汉分厂，在 分厂储运部、成品仓的基础上建成。由于武汉分厂只生产水系列产品，因

26、此，储运科在武汉火车站附近设 立了隶属配送中心的武汉市内仓，作为从别的工厂调入的其他系列产品的寄售库，方便对武汉市区的产品 配送。配送中心的软件建设，是信息系统的建设，则由储运科与生产部的工厂管理科及行政总部的信息技 术中心共同派员到现场进行配送中心 SAP系统的建设，完成了系统配置、客户数据、成品数据、交易数据、 报表开发到人员培训、编写操作指南等大量工作，终于在 4 月底现场上线。3 月，跟着武汉配送中心的步伐，中山配送中心也开始了试点工作。8 月，在武汉、中山两个配送中心的运作渐入佳境之后，乐百氏迈出了华东配送中心的建设步伐。华 东配送中心下辖无锡、松江两个配送仓，依托无锡分厂和上海松江分厂而建，经过三个多月的磨合，已于 11 月 22 日正式投入运作。11月，乐百氏启动了华北、西北配送中心的建设，前者已于 12月 23日正式运作，后者虽然由于区域 大、送货批量小而分散，筹建难度更大，但亦已于 2001 年 1月投入运作。更多精品文档学习 好资料华北配送中心由两部分组成，一部分依托丰润分厂而建，以分厂储运部为基础，进行了适当的人员及 业务调整，另一部分设在北京，与一家专业物流公司合作建立，这是公司首次与专业物流公司合作