心理学视角下高校岗位设置管理中激励机制分析

1、心理学视角下高校岗位设置管理中鼓励机制分析 心理学视角下高校岗位设置管理中鼓励机制分析 摘要文章从心理学视角出发，分析了高校岗位设置管理中鼓励机制的建立，首先对鼓励机制进行了讲解，然后提出了具体的制定原那么，希望能更好地提高高校岗位设置管理工作取得的效果。 关键词心理学视角；高校；岗位设置管理 1鼓励机制 1.1鼓励机制的概念 鼓励机制指的是通过一些制度、措施的制定和执行，将组织以及组织内部人员的干劲激发起来，对其行为进行标准以及引导，是一种有效的对组织运行进行调节的手段，可以将人们的积极性充分调动起来。 1.2鼓励机制的特点 一是从物质鼓励过渡到精神鼓励，物质鼓励的作用只是外表上的，属于浅层

2、的鼓励，相对来说精神鼓励具有更持久和根本的作用。如今教职工都在不断提升自身的素质，所以精神鼓励应该是主要内容。二是将目标和原那么结合起来，在鼓励机制中目标的设置是一个关键的环节，需要将组织和员工的需求都表达出来，每个人都有本能进行自我鼓励，所以教职工们也都希望通过施展自己的能力来得到认可，管理者们在鼓励人才的时候如果能充分地利用这种本能，才能保证鼓励取得良好的效果，尽量少使用“负鼓励这种方式。三是注重按需鼓励，员工的需求是鼓励的根底，但是不同的员工具有不同的需求，只有满足了教职工们最需求的局部，才能获得最大强度的鼓励效果。领导者需要对员工的需求层次以及需求结构有足够的了解，掌握变化的趋势，才能

3、保证鼓励措施的针对性。四是时效性原那么，一般来说员工在表现优异的时候会采取鼓励措施，也就是给予奖励，但相比起雨后送伞大家显然更需要雪中送炭，所以越是及时的鼓励越能更好地激发员工，充分发挥其创造力，高校在鼓励的时候可以抢先一步进行。 2高校岗位设置管理中鼓励机制制定的原那么 2.1从层次需求出发保证人人得到期望的鼓励 需求层次理论是美国的心理学家马洛斯提出的观点，它对需求进行了层次的划分，从低到高依次为生理需求、平安方面的需求、情感需求以及归属感、希望获得尊重的需求、自我实现需求。这个理论的根本出发点有两个：一是每个人都有需要，但是需要一层一层逐渐满足；二是只有保证迫切需求得到满足之后，其他层次

4、的需求才有鼓励作用出现。 我们在设置高校岗位的时候，也要对教职工的需求有足够的了解，每位教职工的需求是不一样的，而且时间变化也会改变岗位的变化需求。刚参加工作的教师一般来说工资较低，但是面临着结婚买房的问题，所以物质需求方面比拟大；对于那些学历较低或者能力不强的教师来说，主要担忧的问题是保不住工作，是平安方面的需求等，针对这种情况高校应该经常开展各种形式的调研，对教职工的需求有所掌握，这样进行的鼓励更加有针对性。例如针对物质也就是生理方面有需求的教师，学校应该为他们提供正常的渠道来增加收入，倡导多劳多得；针对那些没有平安感的教职工，可以出台相应的规定，鼓励他们积极地去参加进修、培训等，进一步提

5、高他们的工作能力以及综合素质等，增加相应的平安感和归属感。 在岗位设置完成并且实施了几年以后，相比起设置初期教职工的需求也发生了很多改变，例如高校开始设置岗位的时候管理岗位上是存在一局部不稳定人员的，必须进行相关规定的出台来进行转岗，而转岗的设定条件就可以看作是一种鼓励措施。在适应了几年以后，各个岗位的工作人员对于自身的岗位也比拟了解，态度也比拟安定了，这时候他们不再需求转岗了，所以需要用其他方式作为鼓励。因此只有对教职工的具体需求以及不同时间段的需求有足够的了解，才能对鼓励措施进行正确的调整，保证教职工得到的鼓励是他们所期望的，从而产生旺盛的工作动力，推动整个高校的健康开展。 2.2通过对马

6、太效应的利用来吸引高端人才 马太效应所指的现象是好的变得更好、坏的变的更坏的一种情况，在金融、教育以及社会心理等多个方面得以应用。在高校进行了岗位设置管理以后，什么性质的岗位就对应什么岗位级别的根本工资，这是全国统一标准的，这样一来的结果是不管工作于哪所高校，拿到的根本薪酬都是差不多的，有区别的是绩效局部以及工作所处的环境、享有的津贴、开展空间等。高校对于那些非常优秀或者有特殊奉献的人才，制定的鼓励机制可大不相同，有的高校给的奖励很一般，甚至进行奖励上限的设置，就是因为不想让这些人在收入方面与同岗级的同事拉开太大的差距，而有的高校那么会非常大方的奖励这些额外奉献。 马太效应这种社会心理现象既有

7、消极作用又有积极作用，在岗位设置管理工作中要将其积极作用发挥出来，从各方面去鼓励这些优秀人才，使他们充分地发挥自己的才能，在自身的研究领域获得越来越高的成就。一个高校如果做好了鼓励机制使优秀人才变得更加优秀，同时采用优劳优酬形式，那么不仅可以在本校范围内培养出高层次人才，还能将外来人才吸引进来，这时候就会显示出人才方面的“马太效应，人才会越聚越多，最终成为一个个优秀的团队，大幅度提高科研成果的数量和质量，高校因此而获得了更强的竞争力。 2.3做到奖罚清楚 高校进行了岗位设置管理之后，需要考核岗位职责的履行情况，因为有一局部教职工是没有到达岗位职责的全部标准的，而有的教职工那么超额或者超前完成了

8、自己的任务。任何一所高校在岗位聘用的时候，通常都会进行考核方式和奖惩制度的制定，也就是说每位教职工都会事先知道自己履职情况如何会有什么后果，有奖励也有惩罚，但是一般兑现的都是奖励，面对惩罚的时候一般都会有侥幸心理。如果惩罚没有严格执行的话，那么可能就会引起破窗效应，所有的人都会认为其实没有完成也是无所谓的。同理奖励也是一定要执行的，哪怕超出了根本的预算，如果没有拿到应得奖励，大家以后的积极性就会下降很多，不会去超额完成任务，高校自然也就不会有越来越多科研成果的产生了。 2.4鼓励机制的多样化 对于高校来说有时候会有这种情况发生：教师获得了科研岗位上的成功，为了表示鼓励学校对其进行提升，去负责更

9、高岗位的管理工作，然而这位教师却并不具备管理岗位所需要的才能，因此虽然有提升的时机但是这名教师却无法顺利完成工作，在高校中这种情况就是我们所说的“教而优那么仕。如今名牌院校的校长几乎都是两院院士，但是这种学术方面的成就不代表他们有管理能力，而且就算他们擅长管理，也会有很多时间用在行政管理方面对教学和科研产生影响。所以说有时候晋升优秀的专业人员到管理岗位上，不仅不能将其才能充分发挥出来，还对其学术成就产生了损害，不能看作是一种奖励。高校在开始岗位设置管理工作以后，就越能表达出晋升机制的问题所在了，所以我们在激发教师潜能的时候需要注意，选拔和提升不能轻易进行，尤其是专业方面的人员更是如此，如果提拔后的岗位与其自身情况不相符合，那么不仅不能在工作中获得乐趣、实现价值，反而会让高校损失一位优秀的学术人才。 参考文献： 【1】崔茵.高校岗位设置管理改革中的教学管理岗位探析J.扬州大学学报：高教研究版，2021：64-67. 【2】周礼.高校岗位设置及聘用管理中鼓励因素的探析J.现代妇女：理论版，2021：82，89. 【3】杨