汽车销售集团公司资金管理交流版

1、绝密资料 严禁外传 资金管理细则 部门：资金部 编写人：。 时间：2009年 3月 1日 资金的计划管理 一、年度财务费用控制： 1.公司年度经营计划下达后 10 日内，根据经营计划测定年度经营资 金需求总量。 整车周转率以 30 天为标准，配件周转率以 60 天为标准，预付账款 中的厂家促销返利以 30 天为标准， 按揭应收款周转率以 5 天为标准， 政 府采购应收款周转率以 7 天为标准，公司备用金以 300 万为标准，各店 不设备用金，结算资金周转率以 2 小时为标准，分品牌逐项分析计算资 金需求总额。 资金需求量是一般状态下的控制资金占用的标准，是最低水平的经 营资金需求量，具体操作中

2、要考虑临时出现的经营因素和非经营因素， 灵活掌握保持弹性。 根据 09 年销售任务和市场情况，经过测算， 09 年没有新增项目条 件下公司总流动资金需求量为 8996万元+公司备用金 300万元为： 9296 万元。 根据： 周转率二（资金占用总额X计算期天数）/计算期周转量（销售额） 资金需求量 =满足经营需求的资金占用总额 得出: 资金需求量二日周转量X周转率 资金需求量核定表 编制：资金部2009年3月单位： 万元 项目 合计 备注 年销量指标 1500 340 1500 1500 1000 1000 200 700 7740 年销售额指标 19950 4685 18000 22500

3、12000 13000 2600 3710 96445 整车资金需求 量（含预付款） 2072 390 1500 2268 1185 1120 217 309 9,061 不含试乘试 驾车 整车资金周转 率 30天 30天 30天 30天 30天 30天 30天 30天 30天 配件资金需求 量（含预付款） 145 16 145 160 80 40 10 20 616 配件资金周转 率 60天 60天 60天 60天 60天 60天 60天 60天 60天 返利、政采周转 金（临时额度） 0 发生时向公 司申请 返利周转率（自 返利入账日始） 30天 30天 30天 30天 30天 30天 3

4、0天 30天 30天 应收款（减预收 款）周转金 40 10 20 30 10 5 115 应收款周转天 数 5天 5天 5天 5天 5天 5天 5天 5天 5天 融资保证金 0 厂家市场保证 金 25 30 130 15 200 资金需求量合 计 2257 441 1665 2428 1265 1190 367 349 9,792 2可供流动资金总量的分析测定 自有流动资金二流动资产一流动负债，可供流动资金总量 二自有流动 资金+融资总额。现阶段应积累自有资金，使流动比率介于 1到1.2之间 的最低安全范围。在目前情况下，可供资金总量二融资总额一非流动资金 占用额。 资料：2008年2月底与

5、2009年2月底流动资金比较 流动资金负债比率分析 2008年2月27日 流动资产 流动负债及自有流动资金 口 ilxh 品牌 控制额 度 流动资金合计 授信金融机构 授信额 度 敞口合计 1485 2363 上海浦东发展银行 3000 2940 1410 1810 深圳发展银行 840 626 1737 2894 通用金融 1386 1782 880 1372 通用金融 720 988 1170 1270 商业银行 2000 2252 520 465 城市信用社 1500 1600 820 1100 其它金融机构 400 668 流动负债合计 自有流动资金 比上月末净增减 合计 8022 1

6、1942 流动资金总计 11942 2009年2月28日 流 动资产 流动负债及自有流动资金 口 ilxh 品牌 控制额 度 流动资金合 计 授信金融机构 授信额 度 敞口合计 1870 2217 上海浦东发展银行 2500 2499 1770 988 深圳发展银行上海分行 1120 420 2280 2443 中信实业银行郑州分行 780 0 1258 1310 通用金融 1881 1881 1170 1257 通用金融 988 988 170 313 500 377 160 261 828 流动负债合计 自有流动资金 比上月末净增减 合计91789994流动资金总计9994 3. 申请授信

7、总规模的测定 授信总规模要大于经营资金平均需求总量，并略高于经营资金需求 总量峰值，即目前条件下的控制财务风险的要求，保持资金链条的适度 弹性，以1.05为宜？ 4. 实际使用融资规模的测定。 实际使用融资规模根据资金需求量而定，将经营项目盈利能力由高 到低排序，将融资项目成本由低到高排序，盈利能力最低的经营项目其 息税前资金利润率应大于成本最高的融资项目资金成本率。取舍的最后 结果得出最佳经营规模和融资规模。两者在动态中平衡，即资金成本降 低可以刺激经营规模扩大，最差经营项目盈利能力提高也可以扩大融资 规模，反之亦然。 融资规模的弹性控制也可以节约财务费用支出，最大程度的发挥借 入资金的使用

8、效益。 5. 融资机构、融资方式计划。 融资规模确定的情况下对融资机构加以选择，减少非经营因素对资金 运营的影响；敞口承兑、库存车融资、贷款等不同的融资方式的优化组 合满足公司对资金的差异化需求，规避风险降低成本。 6. 财务费用率的计划控制。 融资规模一定，财务费用相对一定，通过对资金使用过程的管理加 快资金的周转；通过优化融资结构、合理调配直接降低财务费用；目前， 流动资金10200万，年平均成本6.78%，按总流动资金45天周转率的目 标计算，年财务费用率为 0.84%，今年资金部的工作目标是进一步降低 资金成本的基础上强化运作管理， 使年财务费用率降至 0.8%以下。 严格执行公司有关

9、资金管理的有关规定，加强计划控制、平衡与调 度、资金分析、融资成本管理等，实行精细化的管理、资金运行封闭管 理，加快资金周转，降低资金使用成本。 2009 年资金部管理指标测定 年度 平均资金总额 销售收入 财务费用 资金周转率（天） 财务费用率 2007 年上半年 10000 31965 304 57 0.951% 2008 年上半年 11700 43996 307 49 0.698% 2008 年下半年 10500 30000 443 64 1.477% 2009 年目标 12000 100000 700 45 0.700% 2009年，希望公司能根据资金部管理指标完成的程度，考核季度奖金

10、： 岗位 财务费用率 0.70%以下 0.85%以下 1.00%以下 超过 1.00% 经理 2-50000 元/ 年 10000 元/ 年 写出整改方案 下岗 结算与调度员 3000 元/ 年 2000 元/ 年 0元/年 工资下浮 100 元 核算与分析员 3000 元/ 年 2000 元/ 年 0元/年 工资下浮 100 元 融资管理员 3000 元/ 年 2000 元/ 年 0元/年 工资下浮 100 元 对管理人员考核用相对绩效经济指标首先可以激发管理者的积极 性，公平评价其业绩，其次可以避免人为因素干扰，杜绝干部任用的随 意性，使公司好的管理方法可以持续的发挥作用和不断改进。 7资

11、金计划管理的战略服从 资金部是战术单位，战术服从于战略，战术合理性服从于战略合理 性，有时为了公司的长远利益需要牺牲短期利益。资金部要深刻领会领 导的战略意图，保持清醒头脑，工作目标和方法时刻与公司保持一致， 资金部经理对领导的各项指示要绝对服从。 二、月度资金计划 1、计划的制定：每月5日前，根据各店上报的月度购销存资金需求 计划，各店财务收支计划，资金分析员对各店资金的分析报告，当月到 期的贷款和敞口日期，市场情况，可能影响资金运行的非经营因素（如 天气、物流等），平衡当月的资金运用，编制月度资金调配计划，报财务 总经理批准。 附：月流动资金需求计划明细表。本表根据：厂家（或公司） 下达的

12、当月购销计划、存货来推算资金盈余或不足填列。 表样如下: 月资金需求计划（样表） 营销部门：单位：万元 品牌或 型号 上月销售收入 月初库存 本月销售计划（任务） 购进计划 存货周 转天数 资金赢余或 不足 备注 台 金额 台 金额 台 金额 台 金额 资金需求栏是按 本月购进计划所需的 10%首付款，如果购销 均衡进行，因为销售回 笼的资金可以滚动使 用，且8月销售大于购 进，所以应该不需要增 量资金补充 合计 填表人：经理: 注：存货周转天数指一般状态下从付款、发车、在库、销售到货款收回的周期，不包括非正常状态下库存的超期占用 2、计划编制的原则：优先考虑经营需求，风险与效益兼顾；当多项

13、用款计划发生冲突时，资金部按各独立核算单位以下指标进行比较，指 标胜出者予以优先安排资金： 1、库存质量（各类库存所占的比例、平均 库龄） 2、毛利率的高低 3、机会成本的大小，资金部签署意见，报财务 总经理批准。 3、计划的调整：每月 25 日是一个重要节点，各店的销售购进任务 完成情况、销售款的回收情况、在途资金的情况、必须在这一天进行盘 整，并根据资金的可供情况对月底以前的购进计划作最后的取舍。编制 每月最后一周资金计划，报财务总经理批准。 4、周计划和日计划的制定 周计划（于前一周五）和日计划（前一日下班前）由资金结算和调 配员负责编制，制定最高目标和确保目标，制定并行工作目标和顺序工

14、 作目标，经理负责审核和上报和组织实施。周计划采用书面方式，报财 务总经理批准。日计划口头汇报，做好充分预案，对可能出现的有利和 不利因素充分考虑，机动灵活，每天都要争取最高目标的实现，确保最 低目标的实现。 资金的融资管理 1与银行对口人员建立良好的互信关系 定期沟通，拜访，每周至少通话一次，每月至少见面一次。在不影 响经营的前提下尽量满足贷款银行的流量存量要求。 多了解银行的关切， 及时解决业务合作过程中的问题，建立和维护企业良好的信用和形象。 2审核上报的财务报表和其他资料 审核报表的真实性，报表信息的可信度，报表项目结构的合理性， 报表所反应的企业规模、 经营效果与授信额度的适配性，

15、报表的连续性， 对可能出现的对报表数据的质询做好预案、相关的印证材料准备充分。 3确定合适的贷款主体 确定合适的贷款主体使财务费用能够在公司各独立核算单位之间 合理分布，确保财务费用能够在所得税前列支。 4、争取合适的担保条件 担保条件既要满足银行的担保要求又要控制企业担保风险； 抵押方 法适应公司业务流程，降低运转费用。 5、贷款的期限和金额 期限和金额与公司的经营周期相协调， 做到旺季到来之前放款， 旺 季结束还款，到期日分布合理，减少波动。 6、最低的费用率 由于银行使用的是浮动利率制度， 利率的确定根据对企业的信用风 险等级评估和担保抵押的条件综合决定。融资管理员应注重细节管理， 认真

16、回答和解决客户经理提出的各种问题，以提高客户经理对企业的信 用评估等级评价， 为贷款的综合费用最低化， 综合风险最小化创造条件。 7、协助银行信贷客户经理完成客户信用评估报告。 为了使贷款的流程更加顺畅， 回避各种不确定风险， 融资管理员要 参与和协助银行信贷客户经理完成信用风险等级评估报告的编制，既可 以提高其工作效率，减少其工作压力，又可以有意识的引导其避开一些 对企业不利的因素的触及。 8、及时了解金融市场信息提出融资管理的各项改进意见， 资金的资金核算与分析管理 1资金日报表总表的审核 审核报表勾稽关系，审核资金变动原因分析，审核各项资金管理事 项的落实，审核公司收入支出报表反映的完整

17、性，了解资金动态，及时 发现资金运转中存在的问题。 2各店资金额度的确定和调整预案 根据各店经营情况、公司资金供应能力核定各店的资金额度，当出 现额度需要调整的条件时及时调整运转方案，报财务副总审批。 3各店资金占用总额的确定和超额度占用额的确定， 审查各店各项资金的实际占用额，审查超额占用额的计算方法和数 据可靠性， 分析超额占用的项目、 原因和超额资金盘活收回的时间。 每月、季、年末 5 日内，对各店财务经理资金管理的各项指标进行 分析，计算考核分值上报财务总经理。 4资金分析项目的设计 进行资金分析是为资金管理行为提供依据，根据管理需要，设计资 金分析项目，对分析的数据来源，分析模型，分

18、析指标，误差控制，评 价标准，完成时间等进行统一规划并组织实施。 资金的资金调配与结算管理 1、电汇：当日在途资金应在确认收到款项前做好用款计划，款项到 帐后，是使用网银的 20分钟内完成划账， 需要到柜台办理的 1 小时内完 成划账，次日需要办理的事项当日下班前要处于待发状态。 2、承兑汇票：承兑汇票出票完成后，如计划收款单位为第一收款人 的，应在 20分钟内告知经办单位，需要传真的，应在 30 分钟内发传真 至经办人，由其负责与收款人联系。 3、承兑汇票的背书：如承兑汇票需要背书的， 在交付用款单位之前， 填写被背书人、背书日期等背书要素。填写完毕，检查无误后再交付用 款单位。 4、承兑汇

19、票的查询：凡受理银行承兑汇票或办理票据贴现，需进行 查询，正常情况下，查询回复的时间为 30 分钟，系统关闭时间与其他银 行业务相同， 如未在 30分钟内收到回复， 应在系统关闭之前电话询问相 关银行经办单位，直至收到无误。 5、应收款：客户按揭购车，公司垫还车款的，自垫款之日起，各店 融资管理员应在在 2 个工作日内向金融公司报备完毕， 3 个工作日内放 款，如发现未按时放款的，资金部应在第 6 个工作日电询财务经理、销 售顾问、融资管理员查明原因再次明确放款时间，并将事件记录备案。 政府采购，先交车后收款的，自交车之日起 5 个工作日内，业务部 门应完成收款，未完成的，资金部要电询经办人员要其明确收款时间， 并将事件记录备案。 6、预付款：由厂家促销等形成的预付账款既账面返利，应在入账当 日在资金日报表中真实反映， 30 日内按照厂家规定的使用比例，在最快 时间内使用、提车销售、变现。 其他原因形成的余款