2020年(万科企业管理)万科上海公司对标报告(版汇总稿)

1、I irt*I *1 tlilfliSB tf 110111II IBBi laiBiii * ! IfllltiltlB . j.! MM【最新卓越管理方案您可自眄】IIIB tfr 101 IMOI II（万科企业管理厉科上海公司对标报告（版汇总稿）20XX年XX月多年的企业咨询顾问经验，经过实战验证可以落地执行的卓越管理方髦 值得您不载拥有!3万科上海公司对标报告（ （2on 版）招商地产上海公司20U年7月1、2011年经营规模.12、 .组织架构 13、 .业务管理 3工程管理.3采购管理.7设计管理.9成本管理 .20营销管理 .25客服管理 .30财务管理 .354、项目成本对标

2、报告（见附件）万科上海公司对标报告（2011 版）一、2011年经营规模招商地产上海公司（考核目标）万科上海公司销售收入亿125亿在建面积万nf （含广富林二期和海徳2#地块 一期）270万（19个项目）可售面积万100万时（12个项目）人员编制114人310人在岗人数 （截止5月底）96290人人均销售收入2167万元4310万元人均在建面积万m万皿人均可售面积0.1125 万Itf万E说明：从上表可以看出，从规模指标和人均效能指标来看两者都存在相当 大差距。分析认为，从人均效能指标来看，规模决定效益，影响人均效能的关 键因素在于土地的获取；同时，组织类型以及管理模式所带来的人力资源配置 也

3、是影响人均效能的重要因素。通过对标我们发现，万科着力于打造成为资源 整合型和管控型公司。一方面，整合行业优势资源，最大化利用合作伙伴资源, 非关键业务、关键岗位大量使用外包形式（精简人员编制九另一方面，将内部 优势资源聚焦于核心业务环节和内、外部业务管控（职能管理人员比重较大）。 分析认为，这是规模发展到一定程度和专业化的必然选择。二.组织架构招商地产上海公司万科上海公司组织架构图附图1附图2组织类型直线职能制事业部制（类矩阵制）。事业部非 项目人员均有职能、业务部门派 遣，相关人员双线领导、考核。异 地事业部目前原则上则增配综合 管理人员和运营管理人员。经营班子分工1、总经理1人，直接分管成

4、本部、 设计发展部、海德项目部。2、 副总经理1人（管理总部行政与 人力资源总监兼任人分管行人部、1、万科上海公司共有6个事业部， 其中上海4个,分别为西北事业部、 闵行事业部、浦东事业部、滨江事 业部；异地2个，分别为嘉兴和南7客服部。3、总经理助理2人，1人分管工程 采购部、海湾项目部；1人分管广 富林项目部、颛桥项目部。4、营销副总监1人，分管营销部。5、财务副总监1人，分管财务部。通。2、事业部总经理3人，其中1人 负责财务、成本和1个异地事业部, 另2人各负责1个事业部。3、副总经理1人，分管工程中心、 设计中心、采购部和1个本地事业 部。4、营销总监1人，分管营销中心 和2个本地事

5、业部；5、行政总监1人，分管总经办和 客户关系中心。6、总经理1人，直接分管项目发 展部、人力资源部和商业资产管理 中心。附图1：（招商地产上海公司组织架构图）海湾项目部顿桥项目部广富林项目部海德项目部财务部客服部设计发展部营销部工程采购部成本部行人部8附图2：（万科上海公司组织架构图）9三.业务管理（一）工程管理（对标万科工程管理中心）K主要职能及工作开展情况（包括相关业务权限对标）主要职能招商地产上海公司万科上海公司公司管理部门 对项目部进度 计划的管控和 支持工程采购部负责各个工程项目的项 目开发进度计划编制和审左、负责 项目总体控制计划、完成项目里 程碑节点计划编制和审立。每月召 开月

6、度项目工作调度会，完成项目 工作调度会纪要。事业部/项目经理部根据公司经营计 划编制项目开发计划，并推动和监控 该计划落实；项目工程在项目开发计 划基础上组织编制工程进度计划，并 推动该计划的落实。工程管理中心发 布各项目开发计划执行情况信息并针 对重要问题提出预警。事业部/项目经 理部根据公司经营汁划要求编制项目 开发计划，经运营行理小组审批后实 施。公司管理部门 对项目部工程 质量和安全的 管控和支持工程采购部每月对项目工程进行工程 检查，评估项目工程质量状况；月度 项目例行检查中，对项目的安全文明 施工管理进行评估和考核：为项目工 程提供技术支持和方案审批；负责召 开项目工程预控会。工程

7、管理中心质量技术组每月对项目 工程进行工程检査，评估项目工程质 量状况：月度项目例行检查中，对项 目的安全文明施工管理进行评估和考 核：为项目工程提供技术支持和方案 审批。公司管理部门 对项目部工程 质量和安全的 管控方式工程采购部进行月度工程巡检，完成 工程月报编制审核、完成月度 工程巡查记录，项目部负责全而整改 检査提出的问题并书而回复整改结工程管理中心质量技术组负责每月对 项目进行工程管理检査，并对质量管 理情况进行评估与考核.区域本部品 质管理部参照集团的产品质量评估10果。区域管理总部运营管理小组进行 季度工程巡检，完成季度工程巡査 记录，项目部负责全面整改检查提出 的问题并书而回复

8、整改结果。管理办法每季度对项目进行工程管 理检查，检查内容包括项目质量风险 评估和质量实测合格率：集团工程与 采购管理部对区域评估结果进行抽査 复核：项目工程负责全面整改检查提 出的问题。工程巡査形式 以及成果文件上海公司结合控股总部运营管理中心 工程管理工作质量测评要点及标 准，每个月组织上海公司各项目部模 拟自评，寻找工作差距，以月度实战 状态更好的迎接控股总部运营管理中 心、上海管理总部运营小组的季度实 际考评工作。检查小组成员由特邀区 域管理总部运营管理小组领导、上海 公司副总、上海公司工程采购部构成。工程管理中心质量技术组组织对在建 项目进行工程管理检查：对各项目的 工程管理状况进行

9、评价与评级：项目 工程对检查中发现的问题进行整改及 封闭。主要职能招商地产上海公司万科上海公司工程巡查工作1、巡查交流流程：首先听取项目总和1、工程管理中心质量技术组负责程序总监汇报一一现场巡查交流一一座对所有在建项目进行工程管理谈巡查交流。飞行检查，频率为每月一次：2、听取项目总汇报：工程概况、参2、检査小组成员由工程管理中心建各方、开工日期。目前工程形质量技术组、项目工程师及监理象进度情况。生产经营计划执行代表构成：情况，与公司考核节点的对比情况。3、检查内容包括工作质量、质疑控项目工作及工程亮点。目前存制、安全文明、计划评估四个纬在的主要问题及采取的改进措施。度；（详见附表“工程巡査汇报

10、材料”）4、项目风险及统合评价：3、听取监理总监对项目进度、质量、5、检查后一周内，工程管理中心质安全管控的简要汇报。量技术组提交被检查项目的工4、现场巡查交流：对项目部的检查依程管理检查报告，报告由推荐据为控股总部运营管理中心工程做法、需整改内容、工作建议与管理工作质量测评要点及标准。包要求、风险及综合评价等内容构括规范化建设、项目进度管控、工成；程质量管控、施工安全文明管控、6、项目工程根据工程管理检查报成本管理、综合管理、内业管理共7告落实问题的整改与封闭，并个方面。形成工程管理检查报告回复；7、下次检查过程中，除常规检査夕卜，工程管理中心质量技术组还需对上次检查发现的重要问题11进行跟

11、踪复査;2.值得借鉴与学习的经验（1）万科工程管理中心在每个月的工程巡查过程中准确确定每个项U的风 险等级基本情况，对项LI质量风险评估做出统一总结，并对项U列举安全红黃 牌项目清单，很好的促进了所辖下项目的互相帮助共同进步。（2）万科工程管理中心在每个季度的工程巡查成果文件中首先明确“根据 集团第三方对各一线公司的实测实量得分和对面积的加权平均，上海万科在当 季度实测实量中得分较上季度趋势，兄弟区域内排名上升趋势，总排名趋势， 很好的激励促进了所辖项目之间的斗志，积极发挥了 “比、学、赶、帮、超” 的内部学习氛围。（3）万科工程管理中心在每个季度积极积累推广所辖项口范围内的优秀图 片及做法，

12、为团队的集体提高做好的积极的基础工作；同时也积累也一大批经 验教训，避免了重复失误，使各个项L1部有良好的技术支持宝库，取之不尽用 之不竭，良好的经验得以传承发扬。（二）采购管理1、部门管理架构及人力资源配置招商地产上海公司万科上海公司人力资源配置部门编制4人：部门经理1人、运 营工程师1人、采购工程师2人 （实际到岗3人：部门经理1人、 运营工程师1人、采购工程师1人）部门编制11 A：部门经理1人、采 购事业经理10人2.主要职能及工作开展情况（包括相关业务权限对标）主要职能招商地产上海公司万科上海公司采购管理部在公 司架构中所处的位置工程采购部是直属招商地产上海公司， 并且由上海公司总经

13、理助理分管。与招商一样，万科采购管理部直 属万科上海公司。采购管理部在工 作中与公司各部 门的关系工程采购部在单位考察过程中需要财 务部、成本部、设计部、营销部、项目 部共同参与考察，并提交考察报告，由单位考察需采购、成本、设计、 项目部之二家，并按照评估表进 行打分；招标时，由设计提出需12“上海公司成本小组会”通过投标单 位；在各个招标项目过程中由“设计部”（建筑、景观、室内）设计师或项目 部”机电工程师负责技术标准和要求，“招商工程采购部”负责汇总发起招标 工作；由设计部”（建筑、景观、室 内）设计师或“项目部”机电工程师的 公可分管领导参与技术标评标工作；最 终由“成本部”负责商务标分

14、析、左标；招商工程采购部”负责合同签署工 作。求,采购部负责技术标准和招标 文件：泄标由采购部发起，技术 标评左由采购组织，设计、项目 等部门参与：经济标分析由成本 草拟，由采购部审定。采购管理部在工 作中与上海公司 各个项目部的关 系每个项目启动后2周内项目部”提交 “招标采购计划”：“招商工程采购部” 在招标完成后，所有相关资料交“公司 行政部”归档，另取一份招标文件、中 标单位投标文件、询标文件、合同文件 到“项目部”与项目总监和分管工程师 交底：该项目实施过程中，由“项目部” 负责季度评价；该项目完成后，由“项 目部”完成后评价。流程与招商基本一致。项目部负 责将公司批准后的项目开发计

15、 划中的工程关键节点、确认后的 甲供材料及甲分包进场计划等 落实到总承包合同条款中。项目 部冋时根据甲供材料及甲分包 进场计划编制采购汁划，并将工 期要求落实在各材料供应商和 工程分包商合同条款中。采购管理部在工 作中如何落实执 行集团采购工作“招商工程采购部”负责落实上海城市 公司范囤内集团采购工作，配合成本 部、设计部、营销部、项目部”完成具 体选型选样，并完成合同流程。流程与招商相似,根据项目需求 完成选型，并签署合同或网上下 单。集团采购工作、 区域采购、城市 公司各有多少 类、项，一般几 年进行修编工作目前招商集团采购主要有20类，具体 有电梯、发电机、开关面板、可视对讲、 消防设备

16、、户内配电箱、门禁系统、厨 房电器、硬盘录像机、摄像机、玻璃、 内外墙涂料、塑料管、内墙砖、外墙砖、 铝型材、洁具、龙头、卫浴五金、木地 板 华东区域采购有铝合金门窗施工单位、 精装修样板房施工单位、入户门、精装 修设计单位 一般2年进行修编城市公司采购还未开展，计划今年开展 厨房橱柜、室内衣帽间收纳系统、监理、 勘察单位集团采购类别与招商接近程度 超过50%,数量在20-30类之间 区域采购数量约在15-20类。城 市集中采购约在15-20类。 一般2年进行修编。关于招标权限招商目前10万以内可以直接找供应商、 施工单位审价，20万以内至少3家密封 比较，20万以上至少5家单位投标是否招标不

17、完全是以金额大小 为依据，还要看市场资源匹配的 情况。可以直接委托一家、可以两家竞 争性谈判、可以三家招标。133.值得借鉴与学习的经验（1）万科采购管理部在负责整个招标流程时，山设计提出需求，采购部负 责技术标准和招标文件；定标山釆购部发起，技术标评定山釆购组织，设计、 项U等部门参与；经济标分析山成本草拟，山采购部审定。在联系各相关部门、 协调各相关部门的工作中具有较强的核心竞争力、话语权和决策权，相应的权 利和义务比较对等。（2）万科采购管理部在区域釆购和城市集中采购工作中投入了大量的工 作，产生的成果数量与集团采购数量相当，既贴近项LI所在地选取适合本地的 相关资源，乂充分利用集约化很

18、好的控制了成本，为公司节省了成本，釆购管 理创造了利润。（3）万科釆购管理部在判别是否招标不完全是以金额大小为依据，还要看 市场资源匹配的情况。可以直接委托一家、可以两家竞争性谈判、可以三家招 标。在坚持公司原则的基础上更好的适应项所在地的政府行政管辖，有利于 项L1更好更快的开展进行；同时乂充分利用集约避免了 “店大欺客”和“强龙 难压地头蛇”的实际困难。（三）设计管理1、管理模式及人力资源配置招商地产上海公司万科地产上海公司管理模式上海公司设公司分管领导，下 设部门经理负责；设计部下设建筑师、景观设计 师、室内设计师三大专业；对应项目，每项目设一需项目 建筑师，景观、室内设计人员 根据阶段

19、不同穿插在齐项目 部工作。上海公司副总经理分管，设总建筑 师及部门经理进行管理、技术条线 双重管理；设计部下设建筑设计部、景观设计 部、室内设计部三大专业组，分设 专业组经理；顺应其在上海的事业部管理模式， 设计部对应每一事业部设事业部 设计项目经理，俗称大PM,下项目 设计经理对接每一项目，俗称小 PH,事业部设计项目经理同时需直 管一个具体项目。景观、室内设计 人员根据阶段不同穿插在各事业 部工作，具体在事业部的工作由设 计项目经理负责指派，各项目之间 的调配协调由设计部经理负责。人员配置部门编制50人：总建筑师1人，设 计部经理1人14部门编制12人:部门经理1人、 建筑师5人、室内2人

20、、景观4 人 11人管控4个开发项目，平均 人/49人管控25个开发项目，平均人/ 项目2、与设计管理相关的工作业务功能对比表项目/内容招商地产上海公司万科地产上海公司业务功能产品、设计标准体系建设 产品定位设计单位选择和管理 设计管理专项设计管理精装修景观设计管理设计变更管理设计成本控制 材料设备研究及选型定样 设计技术研究与管理设计配合设计档案管理与我公司设计管理职能相同项目全过程设 计管理前期定位：参与前期的币场及产品泄位； 设计管控：设计过程中设计风格及图纸 的质量把控：报建配合配合各阶段报建过程中资料 准备及技术解答：定版定样所有外饰材料的选定，封样； 施工配合协助解决施工过程中的技

21、术 问题；销售配合配合销售的模型制作，提供 楼书资料。设计变更进行建筑景观室内专业变 更，配合结构机电等专业的 变更流程，设讣变更流程由 项目部主责。前期定位；参与前期的市场及产品立位，营销提 供泄位后，对后期的设计基本不介入： 设计管控：设汁过程中设计风格及图纸的质量 把控：报建配合配合各阶段报建过程中资料准备 及技术解答，展示区施工中均在未 报建状态下实施；定版定样所有外饰材料的选泄，封样，万科 的集采强制使用的集中度较高，简 化定版定样的程序；施工配合协助解决施工过程中的技术问题；销售配合配合销售的模型制作，提供楼书资 料。设计变更进行建筑景观室内专业变更，结构15机电等专业由专业工程师

22、完成变 更后流程也有设计部人员发起，设 计变更流程由设计部主责。工作内容：泄向勾地、招排挂强排均有建 筑师负责跟进，配合发展部进 行方案排布，提供数据支持；工作内容：除圧向勾地外，招排挂强排均有建 筑师负责跟进，配合发展部进行方 案排布，提供数据支持：发展可研人员设置：由两位建筑师负责，在遇到生 产任务紧或者地块密集推出 时，临时调配英他建筑师参 与。人员设置：平均每人每年完成2项目以上课题研究工作内容：还没具体开展，初左为项目设 计管理及技术措施标准化工作内容：专项标准化工作3.万科与我们的不同及几点值得我们的借鉴与学习的经验(1)设计节点问题对于上海万科和上海招商的设计管理模式对比，儿乎雷

23、同，但非属巧合，上述管理模式应该都是顺应了快速开发的需求。其中唯一令人惊讶的是万科对设 计周期的重视度比我们稍弱，设计人员的考核遵循工作质量，工作量统一考量, 对于设计节点的考核不做强化处理，归入工作质量类。(2)万科有详尽的产品系列标准化，我们公司比较缺乏标准化和住宅产业化一直是万科倡导的。万科的标准化主要包括管理标准 化、模块标准化、产品标准化等儿个方面。产品标准化不是产品的复制，首先是对公司的口标客户的选择，万科的标 准化战略中，第一个业务战略就是客户细分战略，其次才是区域的选择和工厂 化生产，其实这中间是有逻辑关系的，客户细分是标准化的前提，只有客户细 分才能标准化，标准化才能规模化，

24、规模化才能工厂化，所以，万科的区域发 展策略上也是很有逻辑的。从上述上海儿大分区的产品可以发现一个现象，万科相同的户型在不同区 域出现的建筑风格有很大的差异化，应该就是对不同区域的客户进行细分后， 得出的结论。标准化可以加速万科的扩张，使万科快速复制了许多由多层公寓和悄景洋 房组成的住宅小区。同时达到提速快速推盘的效果。万科可以根据其已有的儿 个系列的产品来对其口标地块所处的区域进行项LI定位，如其位于城中心的金 色家园系列、城郊结合部的琥珀系列、位于远郊的源系列以及占据优势地段及稀缺资源的TOP系列等。16在产品标准化的同时，需要处理好标准化与个性化以及创新之间的关系， 客户的需求往往是个性

25、化的，产品的标准化和个性化之间往往是矛盾的，万科 在解决标准化与个性化以及创新之间的矛盾时，采取的方法还是在于对客户的 研究。万科虽然是典型的标准化模式，但其内部对产品的管理是分为创新产品、 成熟产品、标准化产品和工厂化产品四类，创新产品是保证万科行业领导地位 的来源，成熟产品是创新产品的基础、标准化产品的源头，标准化产品是保障 公司规模扩张的核心，而工厂化产品室产品标准化基础上的工厂化技术应用。 所有这一切的基础来自于对客户需求的分类和准确把握，比如万科对客户的细 分维度和别的公司就不一样，它是按照客户的购买动机和客户的生命周期来划 分的，和别的企业基于某一具体客户形态的物理属性的描述不一样

26、，基于客户 价值的客户细分模式能够找到客户的共通需求点，从而为标准化产品打下基础, 同时，万科釆用一种区域版本的模式来达成标准化和个性化之间的相对平衡。根据新的地块所处的区域、客户定位等方面的信息对项LI进行详细定位。 但同时乂根据不同区域、周边环境、不同消费者来对项LI进行设计、平衡标准 化模式和创新之间的矛盾。在产品系列标准化中，上海万科做了大量的基础研究，90+,115+等产品做 为一个标准模块，对整个产品的组成做了分解研究。以最近推出115+户型为例，万科用全面家居解决方案的方法在设计研发、 材料设备、工程施工、售后客服等方面进行分解研究。115+户型17在户型设计上从90+的U5系统

27、：玄关整合系统、厨房便捷系统、卫浴集 成系统、新收纳系统、新厅房系统升级为U8系统：公共空间系统、玄关空间系 统、卫浴空间系统、收纳系统、家政空间系统、厅房空间系统、厨房空间系统、 家居智能化系统。具体到设计细部，标准化户型的研究主要做了下列工作：1、 空间排列组合原则2、 交通流线、生活流线、访客流线、家政流线3、 传统空间：对于住宅来说，客厅、卧室、餐厅、书房为基本空间。4、 功能空间：厨房、卫生间为基本功能空间；生活阳台、工人房为辅助空间。5、 设备设计：水系统设计、强弱电、空调、暖通、智能化6、 部品设计：门厅柜、衣帽间、浴室柜、橱柜、家具7、 人文设计：无障碍、人体工程学、精细化18

28、在有了上述户型研究成果后，覆以强大的立面风格库，金色系列、琥珀系列、 源系列才能在相同的户型基础上呈现截然不同的效果。（3）在控股提速提速再提速的背景下，标准化是我们设计管理提速必然的 选择和结果。上海万科通过推出儿个系列的产品，确立其在消费者中的影响，并通过对 项U所处的不同区域、U标客户的不同，确定项U的定位，确定标准化的部品、 部件。使得推盘速度不断加快。我们根据自身的条件，成立类似万科客户体验中心和万科住宅产业化研究 基地的这种做法就U前来说还不现实，我们可以根据现有销售楼盘收集的客户 体验信息、客户需求的功能，将细部的尺度内容有效整合到产品功能空间中， 结合产品的性能和设备，参照万科

29、的U8系统：对户型的公共空间系统、玄关空 间系统、卫浴空间系统、收纳系统、家政空间系统、厅房空间系统、厨房空间 系统、家居智能化系统进行全面重点研究，形成我们自身的标准产品。（4）研究统一技术标准，有利于控制成本及施工控制已研究案例：万科工程统一技术标准相关案例案例：万科建筑节能工程统一技术标准案例：万科各类建筑防水施工统一技术标准案例：万科多层、高层项口统一构造做法与施工统一技术标准案例：万科各类住宅水暖工程设计与施工统一技术标准案例：万科铝合金门窗与塑钢门窗工程统一技术标准案例：万科内、外墙涂料及外墙腻子工程统一技术标准案例：万科钢质进户门与木质户内门技术标准案例：万科楼梯踏步砖与阳台露台

30、砖、水泥瓦工程统一技术标准案例：万科工程统一技术标准：安防系统工程、边坡支护案例：万科工程统一技术标准：铝合金栏杆、护栏、百页案例：万科工程统一技术标准：绿化工程、水景工程、道路工程、车库案例：万科工程统一技术标准：卫生洁具及洁具配件安装工程案例：万科工程统一技术标准：太阳能热水系统技术标准案例：万科工程统一技术标准：室内外电缆敷设工程、室外给排水管网丄程 案例：万科工程统一技术标准：室外灯具采购、住宅电梯采购、入户门锁 案例：万科工程统一技术标准：开关插座技术标准案例：万科工程统一技术标准：木构件（花架、扶手、百叶）案例：万科工程统一技术标准：会所与商业空调系统配置案例：上海万科产品体系：经

31、过二十年的发展，上海万科目前已经有了非常成熟的产品系列，最近成 熟运用的有如下产品系列。1-成熟的城市住区模式：金色系列；19地处浦东大三林，位于御水路150弄，项目临近中环，近傍中 环线匝口，距离外环线仅2公里地处浦东大三林，东临浦三路、 南到髙青公路、西至盛苑路、 北至高雅绿化带。 世博园区仅1.5公里，浦东新区，近中环线浦东新区，近中环线浦东新区，近中环线咼层联扌|:别墅、高层公寓小高层公寓、双拼、洋房2、 城郊住区模式；琥珀系列3、 远郊住区模式：源系列；4、TOP系列：万科翡翠等金色家园系列，提供位于城市中的住宅金色系列是近儿年上海万科主推的一个产品体系，揭开了万科在城市近中 心区的

32、住宅开发的序幕。在有限的土地局限下，规划出良好的居住环境对于万 科来说又是一个新的挑战。(1)产生年代：近儿年推出的一个产品系列，是上海万科住宅开发的首个 进城作品。(2)项目位置：近城市中心区或新城区内。周边交通设施便利，配套商业、 服务设施齐全。(3)产品结构：金色系列产品以高层、小高层、洋房、公寓等高档住宅为 主。(4)覆盖地区：从上海、南京、苏州等城市。(5)客户定位：金色家园系列为现代时尚的风格，主要面向主城区精英人 群，H标客户需具备一定的消费能力，在主城区内工作的口领、中产阶级、小 康之家等是主要客户群体。(6)综合分析:金色家园系列均位于城市中心区或新城区的高端定位产品, 万科

33、更注重于环境的改善，给住户提供一个优质、舒适的居住环境。定位以舒 适为主，致力于营造氛围及归属感，打造适合都市人的成熟居住模式。典型项U介绍:20地处在宝山的关兰湖住区，项目临近沪太路，距离外环线仅5地处在宝山的黄兰湖住区，项目临 近沪太路，距离外环线仅5公里距 离。与琥珀郡园一河之隔地处在宝山的芙兰湖住区，项目 临近沪太路.距离外环线仅5公 里距离。宝山区，外环外，羌兰湖版块宝山区，外环外，关兰湖版块宝山区，外环外，关兰湖版块多层公寓叠加别墅、平层公寓联排、叠加别墅13. 9万平米万平米万平米风格经典，面向城市中具备定的消费能力的中高收入人群，在中心城区内工作的白领、中 产阶级、小康之家等是

34、主要的客户群体。b金色系列均位于接近中环线的浦动新区内，交通便利，设施齐全。中高端定位产品，要求目 标客户具备定的收入和消费能力。万科更注重利用周边的环境，改善提高，为住户捉供优 质.舒适的居住环境。琥珀系列，提供位于城郊的住宅(1)产生年代：近儿年推出的一个产品系列，是上海万科城郊住宅开发的 升级作品。(2)项目位置：项U位于城郊，交通便利，。(3)产品结构：琥珀系列产品主要以多层、叠加及联排别墅为主。(4)覆盖城市：琥珀系列产品现主要应用于上海宝山区域。(5)客户定位：城市花园系列产品均位于城郊，适合居住，退可享受住区 的宁静，进可拥有都市的繁华。(6)综合分析：万科琥珀系列主要位于城郊结

35、合部，但是交通便利，产品 结构多以小高层和高层为主，周边均有非常完善的配套商业设施。典型项U介绍:2118万平米15万平米万平米主要客户群体是具备定的收入白领、中产阶级等群体。针对客户所处的不同人生阶段.度身打 造与之匹配的舒适居所解决方案。大到规划设讣.小到材质的考虑，都确保符合不同人群的生活方式 和需求.整个系列产甜满足首辻、首改.高端客户的不同需求。位于发展潜力较大的城郊结合部，地理位置优越，交通便利，向然环境均较好。可享受城郊 的宁静生活，并根据项目所处之位置打造出独特的英式风情的住区模式。源系列，提供位于郊区的住宅近年，万科进入远郊的新系列产品。(1)产生年代：近年，为拓展市场，上海

36、万科开始对远郊城镇进行开发, 锦源、尚源、晶源是这个系列产品的代表。(2)项目位置：项LI均位于郊区、致力于打造远郊高端住宅。(3)产品结构：源系列产品多以联排、叠加别墅等为主。(4)覆盖城市：源系列产品主要覆盖上海青浦区。(5)客户定位：主要面向乐于居住在郊区，静享田园生活的都市人打造, 项目多为联排、叠加别墅，需要目标客户具备一定的支付能力。(6)综合分析：项LI均位于郊区新城镇，充分利用周围自然环境，注重景 观和生态的综合效应，营造出纯朴自然的都市田园风情。注重绿化、环境和社区 文化的营造，项目整体风格更为成熟和细致。典型项目介绍：位于青浦区赵巷镇位于青浦区赵巷镇项目位于青浦区重固镇万科

37、晶源，位于虹桥西，余山 北，赵巷国际生态社区。万科锦源是万科在赵巷板块的又一重要项目，位于A9赵巷岀 口附近项目位于青浦区赵巷北,近赵巷国际生 态社区。联排、叠加别墅联排、叠加别览、花园洋房联排、小高层223万平米万平米15万平米主要而向乐于居住在郊区，静享田园生活的都市人打造，项目多为别墅及花园洋房，需要目标客 户具备非常强的支付能力。项目均位于郊区城镇，充分利用周围自然环境，注重景观和生态的综合效应，营造出纯朴自然的都 I市田园风情。建设具有不同异域风情的小城镇。注重绿化、环境的营造，强调人与人的亲情和沟 II通，充分体现人的价值，项目整体风格更为成熟和细致。TOP系列，提供位于稀缺地段或

38、占有稀缺景观资源的住宅万科高档系列，其特征为占据稀缺资源或位于稀缺地段。随着高端人群对 空间、环境、乃至生活层面的追求益发精致高远，因此，不可复制的居住空间， 独占性的稀缺自然景观，都成为万科打造高端人群生活圈的全新标志。(1)产生年代：2003、2004年期间，万科开始打造其高档系列。(2)项目位置:项LI均位于城市中心区或周边拥有无可比拟的稀缺资源等， 具有地段优势和景观资源优势等。(3)产品结构：独栋别墅。(4)覆盖城市：高档系列产品LI前在上海、苏州等城市开始推广。(5)客户定位：高收入群体。(6)综合分析：项U均拥有明显的区位优势或占据稀缺资源，引发人对于 生活品质的追求。23社会高

39、端人群C注重生活的拿受和品质的追求。项目均拥有优越的地段优势等，定位高端，是万科为都市高端人群打造的产品。（四）成本管理K部门架构及人力资源配置公司爼称万科上海公司成本部招商上海成本部部门成员人数16人（含部门经理）7人（含部门经理）专职项目成本管理人员9人6人部门及公司等综合工作人员7人（含部门经理）1人部门经理，其余由项目成 本人员兼职公司11年预计产值约100亿约20亿成本人均产值亿亿万科专职项L1成本工程师9人，非项L1成本工程师6人（除部门经理）。我 司的成本部员工均为项H成本工程师6人，万科上海成本部的人均负责项口（产 值）约为我司的倍。万科成本部非项口成本工程师占部门总人数的比例

40、约为38%,主要负责部 门成本数据的积累、分析、市场价格的收集调研、其他部门的成本配合（如配 合采购部招标、配合拿地测算等）、案例分析总结、部门其他工作等。2.成本工作主要职责范围及管理模式主要工作内容万科上海公司成本部招商上海成本部负责贯彻落实上级部门制左的成本 管理制度及要求，并相应制定公司成 本管理指引和工作流程，监控执行以监控为主指导并监控拿地测算、成本目标编制、动态成本 管理、配合设il方案指标测算、采购 部配合等拿地测算有专职成本人员，拿 地后的成本目标由项目成本 工程师负责，成本目标在方案 阶段制订，总包施工图预算完 成后或方案发生变化，可对目 标进行调整，（审批权限在地 区公司

41、）由项目成本工程师负责， 目标编制分4个阶段参与公司各项招标的考察、开标、评 标工作，招标文件的会签审核工作由公司采购部负责，成本部有 专人配合招标工作，全程参与完成，并主责商 务部分负责招标工程量清单、标底编制招标 限价确定及商务标书分析工作全部由投资监理完成，成本工 程师负责审核淸单及参考造价由咨询 公司主责，成本工程师负 责审核，其中限价、标书 分析由成本工程具体经 办完成工程、设计、营销、其他等非招标的不参与设计及营销类费用的全部参与24造价审核、商务谈判审核，主要进行设计、营销目 标费用控制及动态反馈负责现场变更、签证的成本预警估 算，按月审结及索赔争议处理工作， 权限外的索赔争议按

42、合同及事实情 况提出处理建议并上报审批由投资监理完成，成本工程师 负责审核主责完成竣工结算及付款审核，控制工程造价 及付款进度：负责项目竣工结算成本 总结分析报告及结算指标统汁工作由投资监理完成，成本工程师 负责审核主责完成通过对比，从工作内容及管理模式上万科有以下特点：（1）在项u开工后引入全过程投资监理，项口的施工图预算、预警按月审 结、标书分析、工程进度款审核、结算及结算报告等日常成本管理的工作，均 委托投资监理实施，成本部进行审核及把关。（2）成本部的主要工作重心主要放在对成本影响较大的前期、测算、成本 预控、反馈、价格商务谈判、成本数据的积累、市场价格的掌握等等方面。（3）万科的总包

43、、大部分分包均为战略合作单位，采用直接委托的方式， 主要材料设备价格均有较全面的价格体系（采购部提供），招标配合工作较少。综上：我司成本部的大部分工作精力放在上述万科的第一项，日常成本管 理工作中。我司主要釆用招标的方式，在项开工中前阶段主要精力放在招标 配合、标底、限价、标书分析上。H前已开始采用总包及景观战略单位委托， 并开始逐渐将成本工作重心前移，但山于各项H分期开发，招标结算工作重复 穿插进行，放在前期设计阶段的成本预控、成本数据的积累、市场价格的掌握 等方面的精力还不够。3.成本权责划分主要权限划分万科上海公司成本部招商上海成本部预警1、 金额W2万：经办人一项 目成本工程师一项目经

44、理；2、2万金额冬5万：增加成 本部负责人审批步骤，审批到 事业部经理：3、5万金额W30万：公司分 管领导（副总）4、金额30万元：公司总经 理1、 金额W3万：分管领导审 批：2、 金额3万均需走到公司 总经理3、 重大设计变更，需区域分 管总审批按月审结由投资监理按月审结，合同结 算时统一走审批流程每单需单独结算并审批到公 司总经理单项结算1、金额W10万：权限审批到 成本部负责人及事业部经理；2、10万金额W300万：审批 到公司分管领导（副总）；3、 金额300万元：公司总经 理所有按月审结及结算均到公 司总经理，单项结算按变更额 及比例等需增加成本小组审 批。25付款日常进度款无需

45、成本部负责 人审批（由项目成本工程师审 批后），审批权限到事业部经 理：结算付款，成本部负责人参与 审批，并审批到总经理。每个单项工程的每次付款均 需成本部负责人审批，审批权 限到公司总经理。通过以上权责划分对比可以看出：1、 预警及按月审结的权责万科划分较细，需总经理审批的金额较高；2、 日常较多的工程进度付款只需审批到事业部经理。我司需总经理审批的事项较多，加大了总经理的常态事项的审批工作。4.绩效考核.结算等考核项目万科上海公司成本部招商上海成本部主要考核内容项目成本变动率：项目部配合情况：部门英他工作完成情况：KPI完成情况：日常工作完成情况（如按月审 结率等）：部门工作完成情况；、其

46、他部门配合情况；考核指标的指定由各成本工程师自行指定（根 据项目开发节点），部门长审 核确定：项目成本工程师的考核，项目 部有40%的考核权重：KPI由总部下达；日常工作完成情况按公司统一体系考核：按月审结完成时间在预警内容实施完成后的次 月内完成审结预警完成后的次月内完成项目结算所有结算资料上报完成后68个月竣工验收后3个月万科的考核内容与我司基本一致，无KPI节点考核内容，但成本工程师自己制定的考核LI标需按项LI的完成节点要求制定，配合好项U的开发，项I部有 项目成本工程师40%的考核权重。按月审结，万科要求在预警项口完成后的一个月内审结，并审结全部在0A 平台上进行；我司要求在预警完成

47、后一个月内审结。项II结算完成时间的要求, 万科比我司长。5.值得借鉴与学习的经验通过与万科的对标，万科成本部的管理模式以下儿点值得借鉴：（1）万科的部门架构及管理模式主要是基于公司发展较快、项H较多的公 司背景。如在我司持续快速发展，项口日渐增多的情况下，可偿试引入投资监 理，山较专业的投资监理公司完成日常的基础工作，基础工作量较大，但对总 成本控制的影响相对较小，成本工程师做好造价咨询公司的把控和审核工作。 成本工程师的工作重心转移到对成本影响较大的前期、测算、成本预控、成本 数据的积累、反馈、市场价格的及时真实掌握等方面，尤其是对总成本影响较 大的设计阶段，及时配合测算反馈、为决策提供准

48、确的专业意见，提高价格把 控能力、商务谈判能力。（2）如项H不断增加，可根据事项的重要程度及金额大小，充分授权各级 人员，日常、常规的事项（如工程正常进款、金额较小的变更预警及审结等），主要山项H成本工程师、项经理负责，可优化流程的审批时间，减少不必要 的审批环节。（3）成本部负责营销费用的总成本LI标及配合年度预算审核，具体单项的 营销费用在不超口标的情况下，山营销部主责。成本部提供成本U标的额度， 并及时进行动态成本反馈。（4）按月审结的时间，我司要求预警后一个月内完成，但实际有部分预警 内容在次月还未实施完成，签证单工程量的审核可能会有差异，口前总包战略 协议中已增加按月审结的部分可支付

49、进度款的约定，建议按月审结的要求为预 警项目实施完成的一个月内。（5）总包工程结算，我司要求在竣工结算完成后3个月内，但实际完成情 况并不理想，主要是施匸单位结算提交不及时，现有总包大部分为暂定量合同, 结算难度增加。建议总包结算完成时间增加到6个月，同时加大对总包不及提 交完整结算报审资料的惩罚力度。（五）营销管理1、营销部门管理架构及人力资源配置项目内容招商地产万科地产组织架构见附图1见附图2市场研究目前有岗暂无人（招聘中）专职人员4人销售管理项目各自为战专职人员4人，标准制立，工作 有章可循营销推广项目各自为战专职人员3人，资源统一筹划， 合理分配商业会所目前专岗1人多次变动，目前不属于

50、营销工作 内容（如销售纳入营销工作）业务范围证照办理目前专岗2人项目部报建人员工作范用，营销 部不承担该工作内容在售项目（含计划）410人员配置24 （含置业顾问6需，管理 人员3名，项目营销经理及 策划人员7名，销售经理4 名，其他4名）33 （含置业顾问7名，管理人员 4需，前期泄位、运营管理和营 销推广后台人员11人，其余为项 目营销经理和营销经理助理）附图1：品牌及招商会经理市场研究经理项目营销员责人会所招商经理客户经理28附表二2.主要职能及工作开展情况1）业务管理模式及人员考核机制 招商地产：2930上海公司营销部拟采取矩阵制的业务管理模式，但H前总体而言实施的是 项U制业务管理模

51、式，即每个项L1除了项L1营销经理外基本都配有专职的策划、 销售和客户经理，他们主要对项U营销经理负责（最终对营销部经理负责）。从 2009年开始，营销部先后成立了销售、策划等专业工作小组，但是受人员编制 的限制，这些专业工作小组的人员都属于兼职人员，不但精力有限而且很多时 候面临管理者与执行者的双重身份。因此从口前实际执行的效果来看，这些专 业工作小组的成果比较有限。上海公司的销售业务方式已经从最初的代理销售和自我销售并举到LI前逐 步倾向于以代理销售为主，自身置业顾问队伍今后的去留还有待进一步研究。L1前在上海公司层面来看，销售工作由营销部全权负责，因此所有营销人 员山营销部考核。考虑到专

52、业条线的分工，2011年开始所有策划人员的考核山 营销部经理助理负责，所有销售人员（不含置业顾问）及客户经理等的考核山 营销部副经理负责，而营销部经理（分管领导兼）主要负责考核项口营销经理、 营销部副经理和营销部经理助理。万科地产：U前上海公司营销管理中心实施的是矩阵制的业务管理模式。上海公司营 销管理中心在专业线上成立了前期定位、运营管理和整合营销3个小组。前者 设岗4人，主要负责所有项L1的定位工作（包括配合发展部的项口拓展定位需 要）、市场信息监控等；中者设岗4人，主要负责营销各类制度流程的制定及执 行情况检查、部门行政事务、风险控制及销售计划等；后者设岗3人，主要负 责内外部合作（内外

53、资源的统一整合及项口间分配）、品牌及媒体关系维护等， 以上所有这些岗位全部为专职人员，主要承担后台管理职能，而前台主要按照 项口设置项U营销经理和经理助理，一般一个项口为2人制，但根据项LI情况 也可能存在二个项目配3人。秉承术业有专攻的理念，上海公司的销售业务方式主要以代理销售为主， 近年来岀于掌握有限高端客户资源的考虑，成立了自身的置业顾问队伍，但主 要承担高端项目的销售，并作为营销管理中心新人培养的一个基地。上海公司在专业线管理的前提下，于2008年开始打通横向管理通道，实施 事业部制管理模式。在事业部制管理模式下，营销管理中心对项LI营销经理和 经理助理采取派出管理，即项U营销经理和经

54、理助理在营销管理中心统一的管 理制度要求下，日常管理纳入事业部，考核采取营销管理中心和事业部六四比 例。业务模式及人员考核对比表项目招商地产万科地产业务模式项目制辅以专业工作小组矩阵制，职能后台与业务一线分离销售模式代理与自销结合向代理为主转变全代理向代理为主，同时高端自销转变人员考核全体人员营销部直接管理，部门 全权重考核项目营销经理及营销经理助理60%考核 权归营销管理中心，40%归项目所在事 业部考核2）营销日常主要业务的操作规范本次交流涉及的主要业务内容包括营销业务委托的方式、营销费用的比例及成本控制、 营销人员的考核频率及核心指标、项目泄价的节点及审批权限及营销代理公司的具体合作31

55、方式。比较内容招商地产万科地产营销业务委托方式1、 根据最新授权，20万以上 必须采取公开招标（特殊的 上公司成本会批准后可采 取密封比价或直接委托）， 20万以下可以采取密封比 价或直接委托2、 财务和成本全过程参与（考 察可以其中一个部门参加， 开标必须两个部门全部参 加）1、 根据金额和委托业务的性 质分三类：多项目长期可 共享的采取战略招标：带 有一定竞争性的谈判2家 即可；带有垄断性或优势 性资源的可以直接委托， 以营销专业意见为主，相 关部门以程序完善合理进 行监督2、 成本或采购部门至少派1 人参加营销费用及成本控制1、 项目成本目标按照不髙于 总销售金额的3%控制（此 为红线）

56、2、 营销费用主要包括：代理 费、营销人员的工资奖金、 物业开办费和前期物业费、 营销推广费用、示范区（样 板房）和售楼处等按30%计3、 费用年度营销推广费用按 总销售金额的1$考虑，控 制在总金额范围内各个项 目可以进行适当调配1、 营销费用按照总销售金额 的2%控制（不含代理费）2、 营销费用主要用途包括： 客服（物业开办费、前期 物业费、房屋维修及业主 活动费用）、商业活动（产 品发布会等）和销售（营 销人员工资奖金、营销推 广、品牌、示范区（样板 房）和售楼处等按30%计）3、 年度采取预算制，每个项 目按销售收入的%上报，营 销管理中心根据策略评比 的结果分配最终的使用额 度人员考

57、核核心关注点根据公司对部门的考核要求，重 点关注销售收入、销售溢价和销 售回款等指标（增长类），2011 年开始采取季度考核根据公司对部门的考核要求， 重点关注销售收入、利润率和 客户满意度（增长类和发展类） 一直，采取季度考核项目泄价及审批权限开盘前，区域分管领导审批开盘前3周，城市公司总经理 审批代理公司的合作方式每次3家以上公开招标，从目前 实际合作情况来看，存在对人员 配巻不满意的情况部分纳入战略招标的范围，部 分公开招标，但一般合作单位 都会成立万科组，确保团队人 员质量3）营销与其他部门跨部门合作的情况本次交流涉及的跨部门合作主要包括物业公司、项目部和发展部等部门。比较内容招商地产

58、万科地产物业公司1、 物业公司设立1总经理助 理专岗，以配合地产工作2、 对于物业服务的考核重1、 物业公司专门成立地产 服务部2、 销售独立对物业公司进32心在售后服务，营销售前 服务2011年起正式列入 考核范围3、考核以客服部牵头成立 联合小组，通过季度巡检 的方式进行考核。行二级考核，具体包括项 目营销经理考核和营销 管理中心飞检考核项目部工程实际进度往往难以满足 营销节点公司运营管理小组负责工程 节点把控，很少岀现进度大 滑坡的现象发展部目前营销未有专岗人员，项目 龙位等工作由发展部实施，需 要的时候进行配合新项目由发展部向公司总经 理汇报，如决泄拿，则通过 工作联系单的方式下达任

59、务，营销设专岗负责项目泄 位工作3.值得借鉴与学习的经验通过交流，总体而言，我们认为万科和招商在营销架构设置、业务模式和 业务操作等方面有比较明显的区别，这其中有企业管理理念的差异，但关键还 是万科与招商口前处于不同发展阶段的原因，因此发展将是硬道理。同时结合目前自身的具体情况，提出儿点建议：1）营销前后台分离的做法（职能与业务）值得借鉴，口前重点要推进三项 工作：一是加快市场研究人员的招聘并增加到2个岗位，一方面为各项口提供 市场信息监控，另一方面加快产品标准化研究及成果的运用，提升发展工作配 合度；二是重新调整人员安排，一方面设立品牌及招商会专岗，提高内外资源 整合能力，另一方面设立销售管

60、理专岗，进一步规范销售工作流程及相关标准 文件；三是整合U前代理公司的资源，将合同登记备案、档案管理等工作要求 代理公司承担。2）从口前实际工作的情况来看，建议将证照办理的工作从营销部分离到项 U部，一方面报建人员可以集中资源进行公关，另一方面也减少跨部门沟通给 工作带来的不便。以测绘为例，规划报建时是报建人员与设计人员协调报送， 测绘时测绘部门依据的就是规划报建图纸，如果发生差异，报建人员与设计人 员直接参与协调，比目前做法会更方便。3）快速发展意味着必须抛弃一些包袱，从LI前工作情况来看，配套商业及 会所占据了营销部不少的工作精力，而且是长期的，建议尽快理顺物业的关系, 就这些后期经营的相