集团绩效管理体系知识培训(讲义)

1、 绩效管理体系知识培训绩效管理体系知识培训 集团人力资源部集团人力资源部 二二O O一一年四月一一年四月 2 目目 录录 开篇开篇从现象、故事、游戏中看绩效管理从现象、故事、游戏中看绩效管理 1 绩效考核指标的设计方法绩效考核指标的设计方法 2 绩效管理循环绩效管理循环以考核促进成长以考核促进成长3 3 开开 篇篇 从现象、故事、游戏中看绩效管理 4 管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期 中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础 的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥

2、的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥 有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取 得良好的业绩。得良好的业绩。 企业管理说到底就是人力资源管企业管理说到底就是人力资源管 理，人力资源管理就是企业管理理，人力资源管理就是企业管理 的代名词。的代名词。 彼得德鲁克 企业管理企业管理=人力资源管理人力资源管理 人力资源管理人力资源管理=绩效管理绩效管理 5 数据来源：福建企业2008人力资源管理现状调查报告 从企业是否实施绩效管理来看，近三年的数据显示，从企业是否实施绩效管理来看，近三年的数据显示，50%50%以上的企业均在实行

3、绩效以上的企业均在实行绩效 考核（管理），说明实施绩效考核（管理）已成了企业的共识，大多企业已经充考核（管理），说明实施绩效考核（管理）已成了企业的共识，大多企业已经充 分认识到绩效考核（管理）的重要性及作用。分认识到绩效考核（管理）的重要性及作用。 6 数据来源：福建企业2008人力资源管理现状调查报告 从绩效管理实施效果来看，近两年相比从绩效管理实施效果来看，近两年相比0505年调查数据而言年调查数据而言, ,我省企业实施绩效考核我省企业实施绩效考核 （管理）的效果尽管有了明显的提升，不过这种认同大多集中在（管理）的效果尽管有了明显的提升，不过这种认同大多集中在“有一点效果，有一点效果，

4、但对工作帮助不大但对工作帮助不大”，说明我省企业的绩效管理总体执行效果并不理想，绩效管，说明我省企业的绩效管理总体执行效果并不理想，绩效管 理的作用并未得到充分的体现。理的作用并未得到充分的体现。 7 世界著名的经理人韦尔奇管理的秘诀是：要世界著名的经理人韦尔奇管理的秘诀是：要 搞好一家企业，关键是要给搞好一家企业，关键是要给20%优秀的员工优秀的员工 能够不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现能够不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现 较差的较差的10%的员工。只要企业的最高决策层的员工。只要企业的最高决策层 能做到这一点，企业肯定就能办好。能做到这一点，企业肯定就能办好。 8 故事：不能让猴子偷懒

5、 9 10 11 干好干坏一个样 干与不干一个样 干得越多犯错越多 我干了，谁知道道 我给员工的待遇 不错，为什么出 不了绩效？ 12 从游戏中理解绩效管理 游戏规则：游戏规则：1 1、游戏过程中听讲师的指令、游戏过程中听讲师的指令 2 2、除非讲师提问，游戏过程中不交头接耳，不提问、除非讲师提问，游戏过程中不交头接耳，不提问 为什么会有不同的结果？为什么会有不同的结果？ 13 目的目的 目标目标 指标指标 标准标准 管理管理 游戏中的启示 14 什么是绩效？ 干嘛要谈绩效管 理？ 讨论讨论 15 “绩效绩效”是是. 对绩效界定的三种观点： 绩效是结果；绩效是结果； 绩效是行为；绩效是行为；

6、绩效应该关注员工的潜能、素质，绩效应该关注员工的潜能、素质， 关注未来发展。关注未来发展。 实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种： l“绩效”就是“完成工作任务” l“绩效”就是“工作结果”或“产出” l“绩效”就是“行为” l“绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体 l“绩效”“做了什么（实际收益）”“能做什么（预期收益）” 提升下属员工的绩效也是改善工作提升下属员工的绩效也是改善工作 某主管说：某主管说：“每天那厚厚的一打文件还每天那厚厚的一打文件还 不知怎样处理，哪有时间在搞考核啊。不知怎样处理，哪有时间在搞考核啊。”？ 16 迫使员工更好或更努力工作的棍棒迫使员工更好或更

7、努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用只在绩效低下时使用 填表格填表格 因此，绩效管理不是因此，绩效管理不是 秋后算账秋后算账 17 绩效管理是绩效管理是 18 绩效管理的关键不在于考核，而在于如何通过绩效管理的手段把员工的行为引向正确的绩效管理的关键不在于考核，而在于如何通过绩效管理的手段把员工的行为引向正确的 方向，以实现企业的目标。方向，以实现企业的目标。 绩效管理能使企业的目标和努力相结合绩效管理能使企业的目标和努力相结合 “ 如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现” Eli Goldratt 企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进 行领导，以此来达到

8、企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定 被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大， 人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。 彼得.德鲁克 19 传递压力、聚焦公司目标。传递压力、聚焦公司目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下 沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作 贡献。 强化责任、塑造职业行为。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能 够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。科学决策、提

9、供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资 发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制 定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员 工的价值。 并且不断并且不断提升组织绩效，促进员工发展提升组织绩效，促进员工发展 20 使管理层通过绩效合同实现公司的层层管控使管理层通过绩效合同实现公司的层层管控 高层高层 中层中层 员工员工 直接通过直接通过 绩效合绩效合 同管控同管控 直接通过直接通过 绩效合绩效合 同管理同管理 在

10、需要在需要 时了时了 解细解细 节节 好处 通过数据化的、客观的数据使公 司的整套业绩完全透明 公司内每个主要部门均有明确的 被考核指标，保证责、权、利的 界定 高层领导集中精力主要管理直接 下属，但在必要时可以了解跨级 下属的业绩表现。由此保证对问 题的直接发现，并避免下属部门 负责人对负面信息的隐瞒和对其 下人员的庇护 管控原则 每个领导层直接通 过绩效合同监控下 一层的业绩情况 每个领导层均有权 跨级了解下属部门 的业绩指标 基层基层 21 从绩效考核看绩效管理从绩效考核看绩效管理 22 绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程 企业战略 部门经 营检讨 企业目标 确定 部门目标 确定 部门

11、目标 分解 部门会议 等形式 个人目标 确定 考核双 向沟通 确认 个人考核 指标确认 行为标准 绩效辅导 过程 考核沟通 反馈 计划 调整 持续改进 23 考核只是绩效管理的一个环节考核只是绩效管理的一个环节 制定业制定业 绩指标绩指标 签订绩签订绩 效合同效合同 绩效辅导绩效辅导 / /监控监控 绩效绩效 考核考核 考核结考核结 果应用果应用 不应该让考核成为绩效管理的主要内容不应该让考核成为绩效管理的主要内容 某主管给他的下级小李考了个很差的 成绩，主管告诉小李：“我已观察到 你这个季度好几次犯现在的错误了”。 可小李立刻反问：“那么你为什么第 一次不当面指出来呢？” 24 目目 录录

12、开篇开篇从现象、故事、游戏中看绩效管理的重要性从现象、故事、游戏中看绩效管理的重要性1 绩效考核指标的设计方法绩效考核指标的设计方法2 绩效管理循环绩效管理循环以考核促进成长以考核促进成长3 目目 录录 开篇开篇从现象、故事、游戏中看绩效管理的重要性从现象、故事、游戏中看绩效管理的重要性1 绩效管理循环绩效管理循环以考核促进成长以考核促进成长3 目目 录录 开篇开篇从现象、故事、游戏中看绩效管理从现象、故事、游戏中看绩效管理 1 25 BSC 平衡计分卡平衡计分卡 26 平衡计分卡平衡计分卡创建于上个世纪创建于上个世纪9090年代初，目前已经在国际上被广泛应用，成为年代初，目前已经在国际上被广

13、泛应用，成为 绩效测评的最佳模式绩效测评的最佳模式 诞生于诞生于9090年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者卡普兰卡普兰和著名的管理咨询专和著名的管理咨询专 家家诺顿。诺顿。 原理：原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务结果无法准确评估公司的整体情况对一个公司来说，仅仅测评年度财务结果无法准确评估公司的整体情况 ：只有将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发：只有将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发 展的能力才能到达预期的财务结果展的能力才能到达预期的财务结果。 方法：方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的战略

14、措施或成功要素，将之转化为分析公司实现愿景目标和近期目标的战略措施或成功要素，将之转化为 绩效指标并通过层层分解使其落实于部门及关键职位。作为沟通战略和测评关绩效指标并通过层层分解使其落实于部门及关键职位。作为沟通战略和测评关 键领域的工具，平衡计分卡将全员努力指向实现公司战略和目标键领域的工具，平衡计分卡将全员努力指向实现公司战略和目标。 传统绩效管理的弊端：传统绩效管理的弊端：当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营 者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者

15、变得急功近利，有强 烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这 些并不利于短期盈余的表现些并不利于短期盈余的表现，这样会使得，这样会使得原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 。 27 27 什么样的财务结果是我们计划建立的核心战略什么样的财务结果是我们计划建立的核心战略？ 经营战略经营战略及其及其实实施和施和执执行是否行是否为为股股东创东创造更多造更多价价值？值？ 利润增长利润增长 成本成本降低降低/ /生产生产率提高率提高 资产资产使用率使用率 我我们们的的客户客户是是谁

16、谁 ？ 市场份额多少？市场份额多少？ 公司公司在在解释解释及及实实 施施客客户户和市和市场战场战略略 ，并，并在创造在创造最佳未最佳未 來來财务回报财务回报率方面率方面 做得如何？做得如何？ 客户获得客户获得 客户留住客户留住 客户满意度客户满意度 客户利润率客户利润率 为了为了吸引并留住目吸引并留住目标标 市市场场的客戶，并的客戶，并满足满足 股股东东的的财务回报率期财务回报率期 望望，公司必须擅长什公司必须擅长什 么核心经营流程，并么核心经营流程，并 符合我们的价值观取符合我们的价值观取 向向 创新流程创新流程 客户流程客户流程 运营流程运营流程 服务流程服务流程 公司是否有能力不断创新，

17、改善，从而实现持续公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续 增长？增长？ 员工能力员工能力 信息管理信息管理 行动氛围行动氛围 具体而言，平衡计分卡将从四个不同的侧面，将企业的远景和战略具体而言，平衡计分卡将从四个不同的侧面，将企业的远景和战略 转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的管理转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的管理 如何不断改进和增值？如何不断改进和增值？ 如何不断改进和增值？如何不断改进和增值？ 目标目标指标指标 目标目标指标指标 目标目标指标指标目标目标指标指标 学习和发展能力维度？学习和发展能力维度？ 我们如何对股东负责我们如何对股东负责？ 我

18、们必须专长于哪些我们必须专长于哪些 方面方面？ 内部内部流流程维度程维度 财务维度财务维度 客户维度客户维度 客户如何看待我们？客户如何看待我们？ 远景与战略远景与战略 28 平衡计分卡就象飞机的标度盘和指示器 source: oren harari 我们可以把平衡计分卡看作是飞机座舱我们可以把平衡计分卡看作是飞机座舱 中的标度盘和指示器。为了操纵和驾驶中的标度盘和指示器。为了操纵和驾驶 飞机，驾驶员需要掌握关于飞行的众多飞机，驾驶员需要掌握关于飞行的众多 方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度 、高度、方向、目的地，以及其他能说、高度、方向、目的地，以及其他能说

19、 明当前和未来环境的指标。只依赖一种明当前和未来环境的指标。只依赖一种 仪器可能是致命的。同样道理，今天，仪器可能是致命的。同样道理，今天， 管理一个组织的复杂性，要求经理们能管理一个组织的复杂性，要求经理们能 同时从几个方面来考查绩效。同时从几个方面来考查绩效。 卡普兰 飞行高度飞行高度 飞行速度飞行速度 耗油量耗油量 29 29 平衡计分卡的四个维度注重了财务与非财务、长短、内外、因果之间的关平衡计分卡的四个维度注重了财务与非财务、长短、内外、因果之间的关 系，能够引导企业实现均衡发展系，能够引导企业实现均衡发展 短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标短期目标 短期目标短期目标 短期目标

20、短期目标 短期目标短期目标 短期目标短期目标短期目标短期目标 四大平衡四大平衡 财务财务非财务非财务长期目标长期目标短期目标短期目标 内部内部 外部外部 动因动因结果结果 30 30 指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联 因此根据战略地图确定财务结果指标，通过平衡计分卡方法逐层分解有因果的因此根据战略地图确定财务结果指标，通过平衡计分卡方法逐层分解有因果的 前后驱动关系；并且这种前后驱动关系；并且这种因果关系因果关系是是借客户、内部借客户、内部流程流程、学习与成长评估指标、学习与成长评估指标 的完成而达到最的完成而达到最终终的财务目标的财务目标。 学习与成长学习与成长维度维度 n员

21、工生产力员工生产力 n员工满意度员工满意度 n信息环境的建立信息环境的建立 结结 果果 导导 向向 内部内部流程维度流程维度 n供应商管理改善供应商管理改善 n生产流程改善生产流程改善 客戶客戶维度维度 n客户满意客户满意度度 n品牌市场价值品牌市场价值 财务财务维度维度 n净资产回报率净资产回报率 n销售净利率销售净利率 n总资产周转率总资产周转率 后向指标后向指标 先行指标先行指标 ( + )( + ) ( + ) ( + )( + ) 过过 程程 导导 向向(+)(+)正面影响正面影响 ( + )( + ) ( + )( + ) ( + )( + ) 示例示例 31 平衡计分卡的优点 克

22、服财务评估方法的短期行为克服财务评估方法的短期行为 使整个企业行动一致，服务于战略目标使整个企业行动一致，服务于战略目标 能有效地将企业的战略转化为企业各层的绩效指能有效地将企业的战略转化为企业各层的绩效指 标和行动标和行动 有助于各级员工对企业目标和战略的沟通和理解有助于各级员工对企业目标和战略的沟通和理解 有利于企业和员工的学习成长和核心能力的培养有利于企业和员工的学习成长和核心能力的培养 实现企业长远发展实现企业长远发展 通过实施通过实施BSC，提高企业整体管理水平，提高企业整体管理水平 32 2007 BEXCEL - All rights reserved 32 提高员工满意度提高员

23、工满意度 持续领先行业水平持续领先行业水平1020 提高员工生产率提高员工生产率 提升项目管理提升项目管理 精细化水平精细化水平 提高员工技能提高员工技能 调整组织架构调整组织架构 适应战略发展适应战略发展 提升产品创新提升产品创新 与标准化能力与标准化能力 建立良好的企业和建立良好的企业和 品牌形象品牌形象 提高客户研究能提高客户研究能 力力 让客户重复购买让客户重复购买 万科的产品万科的产品 提高利润提高利润 有质量的增长有质量的增长 万科集团更早地依据自身的战略规划制作出万科集团更早地依据自身的战略规划制作出BSC的战略地图的战略地图 学习学习 与成与成 长长 内部内部 流程流程 客户客

24、户 财务财务 提升融提升融 资能力资能力 提升土地获提升土地获 取能力取能力 为客户提供一生为客户提供一生 的住房产品的住房产品 提高人力资源回报率提高人力资源回报率 提高资金运营的提高资金运营的 效率与效益效率与效益 提高客户满意度提高客户满意度 33 2007 BEXCEL - All rights reserved 33 万科做为行业领跑者是最早引入平衡计分卡的房地产企业，经过实践万科已经万科做为行业领跑者是最早引入平衡计分卡的房地产企业，经过实践万科已经 具备了丰富的使用平衡计分卡的经验，制定出符合万科实际情况的平衡计分卡具备了丰富的使用平衡计分卡的经验，制定出符合万科实际情况的平衡计

25、分卡 战略框架战略框架战略目的战略目的目标目标衡量指标衡量指标 资源回报率的资源回报率的 不断上升不断上升 有质量地增长有质量地增长提升资本回报率提升资本回报率 提升利润提升利润 提高资金运营的效率和效益提高资金运营的效率和效益 资产收益率资产收益率x 利润总额利润总额x 资金周转率资金周转率 客户是永远的客户是永远的 伙伴伙伴 加深对客户的研究加深对客户的研究 为客户提供一生的住房产品为客户提供一生的住房产品 更细致的客户分类更细致的客户分类 让客户不断的买万科的产品让客户不断的买万科的产品 客户综合满意度达到客户综合满意度达到x% 客户忠诚度达到客户忠诚度达到x 建立让消费者信赖、受社会尊

26、建立让消费者信赖、受社会尊 敬、持续发展的品牌形象敬、持续发展的品牌形象 建立全国范围内一致性的品牌建立全国范围内一致性的品牌品牌认知度品牌认知度 融资渠道国际化融资渠道国际化尝试更多的融资方式尝试更多的融资方式多元化融资占间接融资的比多元化融资占间接融资的比 例达到例达到x 改善土地储备结构，通过行业改善土地储备结构，通过行业 整合获取土地整合获取土地 土地储备数量土地储备数量土地储备土地储备xx万万m2 产品创新的工厂化产品创新的工厂化建立万科住宅标准，提高住宅的品质和性价建立万科住宅标准，提高住宅的品质和性价 比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可

27、能住宅的研发能住宅的研发 产品标准化程度产品标准化程度 技术指标创新数技术指标创新数 专利申报数专利申报数 调整组织结构适应战略发展，调整组织结构适应战略发展， 保持万科的核心竞争力保持万科的核心竞争力 总部放权建设成为战略总部总部放权建设成为战略总部 赋予成熟的区域中心更多的权利赋予成熟的区域中心更多的权利 项目管理精细化项目管理精细化通过系统、精细的流程管理体系，保证系统通过系统、精细的流程管理体系，保证系统 的有序性、延续性和稳定性的有序性、延续性和稳定性 学习与成长学习与成长提高员工的工作效率提高员工的工作效率 提升人力资源回报率提升人力资源回报率 提高员工满意度提高员工满意度 提升人

28、力资源回报率提升人力资源回报率 员工满意度员工满意度 关键岗位员工流失率关键岗位员工流失率 人力资源回报率人力资源回报率 内部流程内部流程 34 34 根据公司层面的平衡计分卡确定分公司的平衡计分卡，将指标逐层分解根据公司层面的平衡计分卡确定分公司的平衡计分卡，将指标逐层分解 落实落实 财 务 维 度 营业收入利润指标投资回报率 客 户 维 度 客户投诉 率 客户满意 率 客户回头率 （重复购买 和推荐购买） 可 持 续 发 展 团队建设 稳定性 项目发展 储备（是 否按集团 战略储备 了相应资 源） 对集团品牌 形象的贡献 率 员工满 意度 领导价值 认同度 工作条件 满意度 工作回报满 足

29、感 万科集团对分公司年度工作目标的考核指标万科集团对分公司年度工作目标的考核指标 层级高层领导目标部门目标岗位职 责/计划 目标 高层领导 越是高层越 采用可量化 的指标为主 部门经理 部门经理层面则采用所管理 的部门的平衡计分卡的指标 分解，有些公司会结合行为 指标及管理能力进行评价 一般员工 对普通员工的考核主要以计划考核为主 （通常占70），比较少运用量化的KPI 指标，行为和能力指标大约占30左右 平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的四个维度 客户满意调查的五个维客户满意调查的五个维 度度 员工满意调查的六个维员工满意调查的六个维 度度 财务财务 客户客户 可持续发展可持续发展 员工满意度

30、员工满意度 万科集团绩效目标分布图万科集团绩效目标分布图 35 2007 BEXCEL - All rights reserved 35 万科集团有相应的绩效考核指引，各分公司的考核程序和方法有所差异，这万科集团有相应的绩效考核指引，各分公司的考核程序和方法有所差异，这 与企业的内部文化差异、管理的成熟度以及公司发展所处的阶段密切相关与企业的内部文化差异、管理的成熟度以及公司发展所处的阶段密切相关 ， 但主体部分基本相同但主体部分基本相同 员工考核后需要进行正规的面谈，并对个人的职业发展提出相应的培训需求员工考核后需要进行正规的面谈，并对个人的职业发展提出相应的培训需求 2 3 4 5 对职员

31、和部门（部门经理）的考核至少每季度进行一次，有些公司对职员的考核每月进行一次对职员和部门（部门经理）的考核至少每季度进行一次，有些公司对职员的考核每月进行一次 主要采用直接上级评价为主，考核的主要内容以计划考核为主，考核评分通常采用网上评价，主要采用直接上级评价为主，考核的主要内容以计划考核为主，考核评分通常采用网上评价， 方便高效方便高效 个别公司采用个别公司采用360评价方法，但上级评价的权重在评价方法，但上级评价的权重在80以上以上 充分的沟通，评价过程强调透明和充分的沟通，如事前的沟通和评价后的正式面谈，有些公司充分的沟通，评价过程强调透明和充分的沟通，如事前的沟通和评价后的正式面谈，

32、有些公司 规定面谈沟通时间需要规定面谈沟通时间需要30分钟以上分钟以上 考核结果需要强制排序，在公司内部通常需要按照优秀、合格、需改进各考核结果需要强制排序，在公司内部通常需要按照优秀、合格、需改进各25 、60 、15 三个等级比例进行强制排序，部门员工人数多于三个等级比例进行强制排序，部门员工人数多于7人必须有一人是需改进人必须有一人是需改进 考核结果并不与奖金直接对应挂钩，但作为分配奖金、工资调整的主要依据，同时作为员工晋考核结果并不与奖金直接对应挂钩，但作为分配奖金、工资调整的主要依据，同时作为员工晋 升和发展的重要依据，如果在年度考核中属于需改进等级则下一年度的岗位和工资就不可能获升

33、和发展的重要依据，如果在年度考核中属于需改进等级则下一年度的岗位和工资就不可能获 得晋升，而且可能面临降薪和降级的可能得晋升，而且可能面临降薪和降级的可能 1 6 36 KPIKPI 关键业绩指标关键业绩指标 37 关键绩效指标关键绩效指标: 对公司组织运作过程中关键成功因对公司组织运作过程中关键成功因 素的提炼和归纳，是对部门和个人工素的提炼和归纳，是对部门和个人工 作目标起导向作用的引导指标体系！作目标起导向作用的引导指标体系！ 原理原理: 80/20原则原则 即在企业的价值创造过程中，由即在企业的价值创造过程中，由20 的骨干人员创造企业的骨干人员创造企业80的价值的价值 ；而对于个人，

34、；而对于个人，80的工作任务也的工作任务也 是由是由20的关键行为完成的。因此的关键行为完成的。因此 ，必须抓住，必须抓住20的关键行为，对之的关键行为，对之 进行分析与衡量，从而把握绩效评进行分析与衡量，从而把握绩效评 价的重心。价的重心。 KPIKPI（Key Performance Indictor)Key Performance Indictor) 飞行高度飞行高度 飞行速度飞行速度 耗油量耗油量 不能不能 眉毛眉毛 胡子胡子 一把一把 抓抓 关键绩效指标关键绩效指标: 对公司组织运作过程中关键成功因对公司组织运作过程中关键成功因 素的提炼和归纳，是对部门和个人工素的提炼和归纳，是对部

35、门和个人工 作目标起导向作用的引导指标体系！作目标起导向作用的引导指标体系！ 原理原理: 80/20原则原则 即在企业的价值创造过程中，由即在企业的价值创造过程中，由20 的骨干人员创造企业的骨干人员创造企业80的价值的价值 ；而对于个人，；而对于个人，80的工作任务也的工作任务也 是由是由20的关键行为完成的。因此的关键行为完成的。因此 ，必须抓住，必须抓住20的关键行为，对之的关键行为，对之 进行分析与衡量，从而把握绩效评进行分析与衡量，从而把握绩效评 价的重心。价的重心。 KPIKPI（Key Performance Indictor)Key Performance Indictor)

36、飞行高度飞行高度 飞行速度飞行速度 耗油量耗油量 38 正确的事正确的事正确衡量正确衡量 关键区域关键区域 Key Result Area 成本控制成本控制 关键指标关键指标 Key Performance Indicators 目标成本变动率目标成本变动率 目标目标 Target % 39 战略导向的战略导向的KPIKPI体系体系 战略导向KPI体系是以公司的战略导向，以战略功能分析法为工具，通过对 关键成功因素的分析，以系统的分析方法,对KPI进行有效整合，实现员工高 绩效,并且个人绩效与组织目标的紧密结合。 公司战略目标和举措公司战略目标和举措 财务指标非财务指标 过程指标结果指标 公司

37、关键成功因素公司关键成功因素 成功关键因素（CSF，Core Success Factors)是对公司擅长的、对成功其决定 作用的某个战略要素的定性描述。 40 目标分解法目标分解法KPI设计的基本流程设计的基本流程 公司战略目标确定公司战略目标确定 关关 键键 成成 功功 领领 域域 分分 析析 关键成功因素分析关键成功因素分析 一级、二级一级、二级KPI 确定确定 41 首先须确定公司的战略目标首先须确定公司的战略目标 公司的各级绩效目标的来源必须是公司战略目标 ，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的 部门和员工的努力方向与公司保持一致，公司战略 目标是根据公司发展和环境的变化不断调

38、整的，在 不同的发展时期有着不同的经营重点 42 部门二级KPI体系设计 在公司一级在公司一级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。由于部体系。由于部 门不仅承担公司一级门不仅承担公司一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身建设、工作改直接分解的指标，还应当包括部门本身建设、工作改 进等责任，因此部门在设计进等责任，因此部门在设计KPI体系以前必须进行部门的体系以前必须进行部门的SWOT分析。分析。 部门职责定位部门职责定位部门工作目标部门工作目标部门部门KPII确定确定 外部分析外部分析 市场机会市场机会 威胁威胁 内部分析内部分析

39、 强项强项 弱项弱项 43 岗位岗位KPIKPI的确定的确定 具体到一个岗位的具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出，但是分解过程往往主要是由部门目标分解得出，但是分解过程往往 要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起，并且分解得出的要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起，并且分解得出的 指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的 KPI进行评价进行评价. 部门二级部门二级KPI 岗位岗位1岗位岗位2 工作模块工作模块1工作模块工作模块2工作模块工作模块3工作模块工作模块4 指指 标标 1 指指 标

40、标 2 指指 标标 3 指指 标标 4 指指 标标 5 指指 标标 6 44 指标设计应符合指标设计应符合SMARTSMART原则原则 S (specific results)即规定一个具体的目标即规定一个具体的目标 M (measurable)即目标可以用数量、质量、成本和影响等标准来相对衡量其结果即目标可以用数量、质量、成本和影响等标准来相对衡量其结果 A (accepted)即设定的目标应被管理人员和员工双方接受即设定的目标应被管理人员和员工双方接受 R (relevant)即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的

41、T (time)即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果 指标分项指标/指标说明评价标准 重要 程度 数据来 源 考核季度 1 234 供应商管理供应商管理 对外墙装饰材料，开关箱对外墙装饰材料，开关箱 柜盘，电梯，苗木等发展柜盘，电梯，苗木等发展 战略合作伙伴（战略合作伙伴（5月，月，6月月 分别提交提案），全年达分别提交提案），全年达 到到6家家 完成完成7 7家：家：5 5分；完成分；完成6 6 家：家：4 4分；完成分；完成5 5家：家： 3.53.5分；完成分；完成4 4家：家：3 3分分 ；完成；完成3 3

42、家：家：2 2分；完分；完 成成2 2家：家：1.51.5分；完成分；完成1 1 家：家：1 1分分 三星三星 材料设材料设 备部备部 S：具体 M：有目标数量规定 T：时间约束M：有具体的衡量标准R：反映相关性 完整的考核指标应包括完整的考核指标应包括“清晰的指标定义、评价标准、重要程度（权重）、数据来源、考核时间清晰的指标定义、评价标准、重要程度（权重）、数据来源、考核时间”各部分组成各部分组成 45 考核指标设计的基础是清晰的计划和职责考核指标设计的基础是清晰的计划和职责 公司战略和远景 适合战略的组织 部门职责 岗位职责 公司月度目标 部门月度目标 员工月度目标目标实施 季度绩效考核

43、指标分解 指标分解 公司年度目标 部门年度目标 职位年度目标 指标分解 指标分解 年度绩效考核月度统计 46 根据计划确定、分解考核指标示意图根据计划确定、分解考核指标示意图 下达年度目标和 计划 签订年度、半年绩 效合同 绩效指标分解/签定年 度、季度绩效合同 绩效指标分解/确定 季度工作目标 工作目标分解/确定 季度工作目标 总裁基层管理人员一般员工中层管理人员主管领导 绩效目标的分解是一个自上而下 、自下而上双向沟通的过程 直接上级给下级下达任务和指标 ，上下级就目标和评估标准等进 行沟通 47 计划目标清晰，主要考核指标也就确定计划目标清晰，主要考核指标也就确定 类似于这种清晰的计划目

44、标，可以方便的转化为考核指标类似于这种清晰的计划目标，可以方便的转化为考核指标 人力资源部组织各部门和领导沟通，根据公司的年度经营重点目标人力资源部组织各部门和领导沟通，根据公司的年度经营重点目标,提出本年度绩效考核提出本年度绩效考核 中基于计划指标中基于计划指标,经公司高层讨论后最终确定具体含义、权重和评分标准经公司高层讨论后最终确定具体含义、权重和评分标准 48 考核指标还应根据职责进行分解制定考核指标还应根据职责进行分解制定 仅仅围绕计划进行考核是不够的，各个部门都会有相当部分的基础性工作并没有包含在计划之中，但是非仅仅围绕计划进行考核是不够的，各个部门都会有相当部分的基础性工作并没有包

45、含在计划之中，但是非 常重要和关键常重要和关键 示例：示例：xx公司工程管理部的公司工程管理部的“职责职责考核指标考核指标”分解示意图分解示意图 49 管理类、服务性部门的考核主体，应该是内部客户管理类、服务性部门的考核主体，应该是内部客户被服务部门被服务部门 50 51 考核指标有定量和定性两种考核指标有定量和定性两种 定量指标定量指标定性指标定性指标 定量指标是以统计数据为基 础，把统计数据作为主要评 价信息的指标，又称为“硬 指标”。 定量指标多用于生产和经营 部门以及组织的中高层。 定性指标是通过考核者对被考 核者的业绩作主观的分析和判 断后，给被考核者进行打分的 指标，又称为“软指标

46、”或 “工作目标”。 定性指标作为定量指标的补充， 用以衡量工作业绩不易量化的 考核。 定性指标多用于管理和行政部 门以及组织的中低层。 定性指标也应尽可能设计评价 标准，尽可能减少主观因素。 在设计指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合的方式， 有助于衡量被考核者的全面绩效 定义和 特点 52 指标的评估标准制定方式的举例指标的评估标准制定方式的举例 指标类型方法事 例 定量指标 1 1）按照实际达成）按照实际达成 值值 与目标差距与目标差距 等级评分等级评分 指标指标目标目标标准标准 利润完成率利润完成率100%100% 120120%以上（含）以上（含） 105 1

47、05110110（含）（含） 100 100105105（含）（含） 95 95100100（含）（含） 9595以下（含）以下（含） 2 2）按照以往（去）按照以往（去 年年 或上季）或同或上季）或同 行为标准设定等级行为标准设定等级 客户满意度客户满意度 去年为去年为C C 级级 以去年为标准，每增加以去年为标准，每增加5 5上升上升 一一 级，每下降级，每下降5 5则下降一级则下降一级 3 3）按照设定目标）按照设定目标 为满分，采用扣分为满分，采用扣分 法进行计算法进行计算 客户投诉次客户投诉次 数数 0 0次次 总分总分2020分，每投诉一次扣一分分，每投诉一次扣一分 53 定量指标

48、主要是根据计划制定的，其衡量标准适宜根据计划完成率，计划制定量指标主要是根据计划制定的，其衡量标准适宜根据计划完成率，计划制 定的准确程度决定了指标能否准确反映工作完成情况定的准确程度决定了指标能否准确反映工作完成情况 指标完成率指标完成率% %完成率完成率120%120%120%120%完成率完成率0%0% 得分得分5 5分分5 5分分完成率完成率/1.20/1.20 定量指标评分标准定量指标评分标准 正向完成率正向完成率= =实际实际计划计划 例：销售收入完成率等例：销售收入完成率等 负向完成率负向完成率= =计划计划实际实际 例：费用预算控制率例：费用预算控制率 计划达成率% 5分 0

49、得分 120%100% 4分 注：考核得分以注：考核得分以5分计，保留小数点后面三位分计，保留小数点后面三位 54 例一：定性指标的标准制定例一：定性指标的标准制定 得分5分4分3分2分1分 评分评分 标准标准 结果超过设定结果超过设定 的的 目标水平 结果达到设定的结果达到设定的 目标水平 质量或进度未完质量或进度未完 全达到设定的全达到设定的目 标水平但可以弥但可以弥 补，对整体影响补，对整体影响 不大不大 质量或进度与设质量或进度与设 定的定的目标水平有有 较大偏差，需投较大偏差，需投 入较大资源才可入较大资源才可 弥补弥补 结果与设定的结果与设定的 目标水平存在存在 重大偏差，结重大偏

50、差，结 果几乎不可用果几乎不可用 以上标准看似仍然模糊，但这种标准能驱动下属在工作中不断和上级沟通，使双方尽快 就工作的具体目标和应达到的标准达成一致，促使工作更好更快完成。 55 例二：例二：根据根据PDCAPDCA的管理闭环性质给定性指标设定考核标准的管理闭环性质给定性指标设定考核标准 假定人力资源部经理2007年上半年考核指标中包含定性指标“推进培训管理体系实施的成效” 其评分要素包含以下4点： 是否有明确的推进计划（P P：计划）：计划） 是否按照时间进度要求推进计划（D:D:执行）执行） 是否有检查、督促其它部室及试点基层执行该计划（C C：监督）：监督） 通过方式创新提高培训效果（

51、A A：创新）：创新） 根据部门经理与行政副总裁沟通结果，双方就该指标5-1档评分标准达成以下共识： 1 1分：未按计划完成分：未按计划完成 2 2分：只完成了前三点评分要素中的任一点分：只完成了前三点评分要素中的任一点 3 3分：按计划完成，并完成前三点中的两点分：按计划完成，并完成前三点中的两点 4 4分：完成前三点分：完成前三点 5 5分：在分：在4 4分的基础上有所创新，员工对培训效果的反馈满意度达到分的基础上有所创新，员工对培训效果的反馈满意度达到X X 56 例三：根据工作的关键要素制定定性指标评分标准例三：根据工作的关键要素制定定性指标评分标准 “工程相关流程管理有效性”其评分要

52、素（考核人认为对流程管理工作保质保量完成很关键的要素）包含： 执行工程相关流程管理制度 取得预期的工程流程管理效果 及时开展流程适应性的梳理 持续改善工程管理流程，并取得相应效果 根据生产副经理与县公司经理的沟通结果，双方就该指标51分档评分标准达成以下共识： 1 1分：完成评分要素第一点分：完成评分要素第一点 2 2分：完成评分要素前两点分：完成评分要素前两点 3 3分：完成评分要素前三点分：完成评分要素前三点 5 5分：完成前三点评分要素的基础上，对发现不合理的流程有记录，及相应对策建议分：完成前三点评分要素的基础上，对发现不合理的流程有记录，及相应对策建议 5 5分：完成全部四点评分要素

53、分：完成全部四点评分要素 57 设计考核指标的权重应根据对工作的影响程度来考虑设计考核指标的权重应根据对工作的影响程度来考虑 评估指评估指 标标 评估项目评估项目 指标指标1 1指标指标2 2指标指标3 3指标指标4 4指标指标5 5指标指标6 6 采购计划达成采购计划达成 率率 招标执行率招标执行率 采购成本控采购成本控 制率制率 施工计划完成施工计划完成 率率 物料质量物料质量 按期交付按期交付 率率 与战略相关性得分与战略相关性得分 （1 11010分）分） 6 68 88 89 910105 5 排名排名5 54 43 32 21 16 6 对客户影响程度得对客户影响程度得 分（分（1

54、 11010分）分） 7 72 24 48 810105 5 排名排名3 36 65 52 21 14 4 对产品结果影响程对产品结果影响程 度得分（度得分（1 11010分）分） 4 44 46 66 68 87 7 排名排名5 56 64 43 31 12 2 可能产生的风险程可能产生的风险程 度得分（度得分（1 11010分）分） 6 68 84 47 710106 6 排名排名3 32 26 64 41 15 5 可能造成的损失得可能造成的损失得 分（分（1 11010分）分） 4 47 78 89 99 96 6 排名排名6 64 43 32 21 15 5 总分总分27272929

55、3030393947472929 重要度排序重要度排序5 54 43 32 21 14 4 权重值（总权重值（总7070）5%10%10%15%20%10% 例：指标权重制定的因子评估法例：指标权重制定的因子评估法 58 考核指标可操作性是设计指标的必要考虑因素考核指标可操作性是设计指标的必要考虑因素 指标可操作性是绩效考核能否顺利实施的关键；指标可操作性是绩效考核能否顺利实施的关键； 从绩效指标设计的目的来看，可以大致分为三类：从绩效指标设计的目的来看，可以大致分为三类： 1）保证进度和计划完成的指标：根据事先制定的计划，量化衡量，关键是计划制定的根据事先制定的计划，量化衡量，关键是计划制定

56、的 准确性，以及计划变动时相关指标和衡量标准调整的及时性；准确性，以及计划变动时相关指标和衡量标准调整的及时性； 2）保证工作正确，减少错误发生的指标：如如“软件的使用正确率软件的使用正确率”、“部门资料保管部门资料保管 完善性完善性”等，这一类指标的可操作性应该从减少错误发生率的角度出发，如果从衡等，这一类指标的可操作性应该从减少错误发生率的角度出发，如果从衡 量正确率、完善性角度，则操作成本会很高：量正确率、完善性角度，则操作成本会很高： 如：“部门资料保存完整率达95以上，每降低5，此项扣1分”就是一个统 计成本很高的指标，从降低操作成本、保证工作正确性的角度出发，可以改为 “每丢失一份

57、资料，扣0.5分” 又如“重大工程安全事故次数”的指标，是为了杜绝火灾的发生，这个指标的 评价标准可以设为“每发生一次，该项得0分；发生两次，或者造成重大损失 ，当季度绩效考核得0分”； 3）提升工作质量的指标：如：如“研究报告的质量研究报告的质量”，这类指标适宜事先设置，这类指标适宜事先设置“54321”的的 评分档次，给出每一档次的评价标准，而且随着工作质量的提升，逐步提高各档次评分档次，给出每一档次的评价标准，而且随着工作质量的提升，逐步提高各档次 的标准，以激发员工的工作积极性，不断提升工作质量和业绩的标准，以激发员工的工作积极性，不断提升工作质量和业绩 59 目目 录录 开篇开篇从现

58、象、故事、游戏中看绩效管理从现象、故事、游戏中看绩效管理 1 绩效考核指标的设计绩效考核指标的设计2 绩效管理循环绩效管理循环以考核促进成长以考核促进成长3 60 绩效管理失败之一绩效管理失败之一: :观念是否正确观念是否正确 61 绩效管理失败之二绩效管理失败之二: :绩效管理体系是否科学绩效管理体系是否科学 62 绩效管理失败之三绩效管理失败之三: :执行是否到位执行是否到位 63 绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核 绩效管理：绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效 计划计划 实实 施施 考

59、核考核 报报 酬酬 宏观绩效管理宏观绩效管理 微观绩效管理微观绩效管理 计划计划 辅辅 导导 检查检查 反反 馈馈 绩效管理的过程及两类循环：绩效管理的过程及两类循环： 绩效管理绩效管理 绩效考核绩效考核 64 员工绩效管理的五项基本原则员工绩效管理的五项基本原则 员 工 懂 得 应 该 做 什 么 ， 会 被 如 何 考 核 员 工 知 道 他 们 究 竟 做 得 如 何 ， 因 为 直 接 主 管 在 不 断 向 他 们 提 供 反 馈 与 指 导 员 工 需要 不 断 开 发 和 加 强 在 现 有 及 今 后 岗 位 上 所 需 的 技 能 直 接 主 管 有 责 任 传 输 并 培

60、养 员 工 有 效 的 管 理 和 领 导 能 力， 其 结 果 并 将 被 考 核 员 工 的 业 绩 将 与 奖 惩 挂 钩 65 绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的 大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色 公司高管层公司高管层企业战略目标、经营计划、激励政策与措施 公司人力资源部公司人力资源部考核制度的制定，考核的组织 各级管理者各级管理者考核指标的确定，考核标准的建立 各级管理者及员工各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等） 66 绩效目