文化对提升品牌竞争力的作用

1、文化对提升品牌竞争力的作用企业文化概述企业是一种以经营为手段，以营利为目的的经济组织。企业这种经济组织的生存和 发展行为的实施同其他社会行为一样渗透着文化底蕴。企业文化作为企业组织和员工行 为的一种精神显现，更能折射出一个企业综合素质的优劣。成功的企业都具有强势文化, 即全体员工都从内心深处认同并自觉遵守公司价值观、制度、行为方式，认可并热爱公 司的标志、品牌形象，企业具有强大的内部凝聚力。因而，培育优秀的企业文化，滋养 和提升企业的核心竞争力，是中国企业走可持续发展之路的一种战略选择。企业文化形成使得企业这个团队中的每个员工已不再是松散的个体，而是对企业的 愿景、使命和核心价值有着共同认知的

2、一分子。在企业文化的构成中，“愿景”是企业 对未来所想达到的理想状态的描述，是对未来的期望和追求，它能够召唤并驱使人们努 力奋斗，鼓舞并激发员工全心全意地投入和奉献；“使命”指出企业努力的重点和方向;“核心价值”则是指导员工日常行为，并且改善对外界环境的适应力和内部协调的一些 准则。企业的愿景、使命、价值观不单单是口号，还必须落实到每个员工的行为中去。在企业文化的建设上，需要企业的领导者将这一系列的理念融入到企业组织的结构 设计，组织的系统和程序，组织的各种仪式，组织的哲学、信条，有关重要事件和人物 的宣传上，企业标示物的设计等方面，使企业的文化理念深入人心，成为每个团队成员 自觉的行为指南。

3、需要强调的是，不同的国情有不同的企业文化，比如中国的企业文化 讲究亲情，日本的企业文化要求忠诚，美国的企业文化重视契约；即使同一传统文化背景下，不同的企业也有不同的特点，只有适合本企业境况、能有效增强团队凝聚力，推 动企业持续快速发展的企业文化，才可称得上优秀的企业文化。当一个企业确立了自己的愿景、使命和核心价值之后，企业的组织机构、组织规则 和运作方式随之与其趋向一致。共同的言行之中，团队成员之间也会产生共同的感觉， 更易于进行开诚布公地交流和沟通，更能赢得相互信任和支持。为了实现团队远景目标， 企业领导者更注意建立科学的竞争和激励机制。在这种良性运作机制中，更能体现管理 的公平、公正和心从

4、为本，在企业创业的舞台上，每个人都可以展露才干，在努力奉献 企业的过程中，个人的期望和自我实现的需要大多会得到满足。当每个人都充分发挥了 个体积极性的时候，企业的工作绩效将产生巨大的增长。由于良好的企业文化的作用， 团队之间的协作精神会大大增强，企业管理渠道畅通，从而获得企业管理成本的降低和 经营绩效的提高。任何一种企业文化在被团队认知的同时，还具有一种外向张力。企业的愿景、使命 和核心价值，既要传播，还要每个成员付诸行为。传播的途径和手段是多样的，广告、 宣传报道、建筑和物品标符、文字描述、口头宣讲等，而且大多数企业都导入CIS 进行系统整合和强化，达到众所周知。企业文化的传播功效越强，在公

5、众心目中的影响就越 大；当一种优秀的企业文化与一个成功的企业模式形神合一时，这个企业的良好公众形 象就在市场上确立了。优秀的企业文化要求员工：在社会层面上，参与社会公益事业，遵守社会公德；在 企业层面上，节约保护企业资源，敢于发表意见，积极参加集体活动；在团队层面上， 做到人际和谐，帮助同事；在自身层面上，积极学习，办事主动，保护工作环境清洁。这些方面的集中表现就是团队精神，团队精神的物化就是企业的品牌形象。具有这种团 队精神的每个员工，都是企业的化身。房地产企业文化比较分析我国房地产业是在 20世纪 80年代市场经济发展中催生的新兴行业，由于几十年积 淀下来的商品房供应短缺引发了 20 世纪

6、 80 年代至 90年代市场空前繁荣，因而也使这一 新兴行业在当时被视为“暴利”行业，蒙上了一层极强的投机色彩。随着国家1994年1997年宏观调控政策到位，我国历史上空前的房地产泡沫中诞生的各类房地产开发企业 受到了彻底的洗礼，企业从商品房空置带来的市场压力中寻求生机，从房地产价格下跌 寻求自身的竞争优势，在挤压泡沫市场化过程中锤炼了这个新生产业，使业界在痛定思 痛后走向成熟。 进入 21 世纪，房地产中比重最大的住宅产业被列为国家新的经济增长点， 成为上世纪末中国经济软着陆后启动内需的重点发展产业，城市居民住宅状况成为我国 全面建设小康社会的重要物质指标，更有上海市等房地产业较发达的城市将

7、房地产列为 “九五”规划的支柱产业，一个资金密集型兼负我国城市改造重任的朝阳产业正崛起在 中国大地，在改善人们居住环境的房地产经营中获得发展，在产业的发展中赢得社会的 尊敬，同时也伴生了具有我国特色的房地产企业文化。从全国范围来看，以下几类企业具有较典型的代表性：1. 以万科地产为代表的具自我更新特征的学院型企业文化。万科地产是一家从商贸起家，从 80年代投资房地产的深圳上市公司，应该说其当时介入房地产时企业基础并不是 太好，但由于它们创造了重视企业品牌打造与推广，激励员工学习并张扬个性的强势企 业文化，从而不仅塑造了中国地产的知名品牌万科地产，同时也造就了一批业界 知名人士，使万科地产在全国

8、各大城市的房地产中均享有较高知名度，产品的城市覆盖 率与其品牌知名度一样居全国前列。是我国房地产业中的佼佼者。但是由于其过度地激 励个性张扬与企业资源有限性的冲突，产生强文化下人员高流动率的奇怪现象，因而也 制约了万科地产经营规模的进一步扩大，在所发展的城市的市场份额均不是最大。2. 以中海地产为代表的具有传统公司优化管理缓慢自我更新半学院型企业文化。 中海 地产是一家从香港承建业 （工程总承包 ）起家的全国性房地产企业，它从 90 年代初涉足内 地房地产，从行业相关性而言是水到渠成，加上其特有的“中国建筑”背景，工程管理 具有明显优势，受其在香港从事工程总承包的成功经营模式影响，形成了强调团

9、队精神， 注重产品细节，服务贯彻始终的强势企业文化，并成功地将其注重工作细节的企业文化 稼接到中海物业优质服务品牌。这种强势企业文化由于过于强调工作细节，使得其企业 资源未得到最大的发挥，加之传统管理企业偏面强调服从精神而限制了员工创造性的发 挥的弊端，制约了这类企业的发展，使之产品精细而品牌形象不够鲜明，经营规模也非 最大。3. 以合生创展与珠江地产为代表的具自我更新管理棒球队型的企业文化。 合生创展是 一家专业从事内地房地产开发的香港上市公司， 90 年代中期与广东珠江投资战略合作投 资珠江三角洲房地产，两公司战略结盟带来了土地开发、市场策划、工程总承包、规划 设计、物业管理的资源优化组合

10、，形成了重视工作结果，鼓励员工创新与学习，包容多 元亚文化的企业文化，从而使企业在较短的时间内获得迅猛发展。正是这种新型的多元 企业文化，造就了全国各地房地产业的一个个巨人，多种资源整合极尽其能。但是这种 多元的包容性企业文化如何有效地解决主流文化的支配地位，是其持续健康发展须注重 的问题4. 以香港新世界地产为代表的具缓慢自我更新能力学院型企业文化。90 年代初期，以新世界地产为代表的一批香港、台湾颇具实力的上市公司大举进军中国内地房地产， 由于其外资背景，在国内发展房地产受到诸多政策限制，形成了注重规范运作，激励员 工学习，注重企业长远利益的企业文化。从而使企业的经营稳健抗风险能力较强。港

11、台 及东南亚在内地投资的房地产公司大部分属此类企业文化，它们在跌宕起伏的我国房地 产市场投入巨资而回报并不高，但从国际环境看，外资企业在内地发展房地产仍规避并 化解了这些企业 （集团 ）系统风险。从上述四例典型的房地产企业文化比较分析可以看出，我国的房地产企业文化处在 传统公司文化，缓慢自我更新企业文化与自我更新企业文化并存的状态，并且各具特征， 这一方面说明市场不平衡，各种企业文化均有其存在的合理性，另一方面说明我国房地 产企业文化已经影响着企业的发展，从某种意义上讲，企业文化的优良不在于形成时多 么超前，多么具有感染力，而更重要的在于企业文化的不断完善或调整机制，只有建立 在自觉更新基础上

12、的企业文化才最具生命力，偏面地、不适应外部环境的企业文化都将 成为制约企业发展的障碍。适者生存是市场经济永恒的主旋律，正确处理好多元文化包 容性与主流文化的关系，是企业适应我国尚欠成熟的房地产市场经济发展的关键所在， 偏面的主流文化对多元文化的排斥必将导致企业资源的流失，相反，过于弱势的无主流 文化支配的多元文化将导致企业持续发展能力的下降。房地产企业核心竞争力企业核心竞争力的概念和特征总体而言，中国房地产业不同于国际上的通常定义，我国普遍落后的城市基础设施 和尚不完善的市场经济中普遍存在的质量信用危机，使得中国房地产商不仅仅是资金密 集型的投资人，而且必须肩负许多政府指令，延伸其法律上的责任

13、。使得中国房地产企 业不仅源于房地产不可移动性、投资量大、生产周期长这些基本特征，而且普遍是地区 性甚至城市内区域性开发企业，即本土化经营。像北京 3000 多家房地产企业 （据称只有 500多家实际从事房地产开发 ），98%以上是仅在北京开发的本地企业， 跨城市开发的企业 仅占 2%，其中真正意义上的全国性开发企业不过几十家。另一方面，基于获取土地的门 槛低，基本技术的公开化以及开发商肩负的政府指令 （非 ）计划，使得大部分开发企业几乎 无核心竞争力可言，几乎完全依赖于国家的宏观经济背景，随着我国经济周期的变化， 形成一荣俱荣、一衰俱衰的局面，几乎成了国民经济的“晴雨表”。而正是这些总数不

14、到 2%的少数企业却在寻求着反“经济周期”的探索之路，力图打造“常青树”型的房地 产企业，这 2%的企业中大部分是跨城市开发的全国性、集团化经营企业，少量地区性强 势企业。这正是我国房地产企业核心竞争力的真正载体所在。房地产企业的核心竞争力是企业多方面技能和企业运行机制的有机融合，是企业在 特定环境下竞争能力和竞争优势的合力，是企业技术系统及管理系统的综合提升，其实 质是资源整合能力和持续创新能力。显然，并不是所有能力都能成为核心竞争能力，综 合分析来看，市场研究预测能力、规划设计创新能力、客户吸附与发掘能力、资源有效 整合与统筹能力具有较高的竞争性，最有可能获得竞争优势。因为，它融合了知识的

15、历 史积累，对于竞争对手而言，既无法完全模仿，更无法完全交易。文化对提升品牌竞争力的作用 （ 2房地产企业的核心竞争力房地产业发展的专业化分工已是大势所趋，市场调研与预测策略、产品定位与概念设计、规划设计、营销策划与推广、广告宣传及公关活动等等，都有专业公司，而且愈是房地产发达地区专业化分工程度愈高。房地产企业的作用在于组合、协调、决策与控 制能力。一般而言，评判企业核心竞争力可按以下四项基本标准进行测试：A. 增值性和效益性为用户价值做出的显着贡献；B. 领先性和独特性不能被竞争对手所模仿；C. 延展性和多样性不仅用于单一产品或服务，更可延展其他产品和服务；D. 协调性和整合性内外资源的整合

16、优化。依据上述测试标准可以更深层次地从房地产 （最终产品及服务 ）发掘出房地产企业核心竞争力的内涵，包括适合市场 （全面市场调研能力、把握群体需求能力、快速反应能及 营销推广、客户资源整合能力等 ）、品质保证 （项目管理、规划设计、工程质量、产品文化 和艺术品质等 ）、品牌形象 （企业形象、项目产品形象、企业员工形象、全过程服务形象等 ）就全国性房地产商而言，万科地产始终着力打造独特的品牌形象，并与诸竞争对手保持差异化，品牌战略成为其核心竞争力；而中海地产则一贯坚持卓越品质，以质量信誉为核心竞争力，并不断强化；而珠江地产则以优越的性能价格比，不断创新服务为客户创造价值，集中形成资源整合优势为核

17、心竞争力；华润置地则拥有超大土地储备规模 和良好的分布结构为核心竞争力；而红石集团则以特有的文化气息倾力塑造个性产品为核心竞争力。总之，房地产企业核心竞争力的培育，应在完善自我中形成，这是企业持 续发展的必经之路，是中国房地产业发展的必然要求。品牌成为核心竞争力的必要条件品牌竞争力已不容忽视。在日益动荡多变的市场条件下，品牌已经成为赢得顾客忠 诚和企业求得长期生存与成长的关键。在这种情况下，企业就要重新审视其品牌管理策 略。特别是对于国内的企业，经济全球化和新技术不断创新的压力已经直逼本土的企业 必须将竞争的水平提升到国际水准，而不是“窝里斗”。在全球环境下现代企业的核心竞争力，已经越来越多地

18、和产品品牌的竞争力联系在 了一起，两者之间的关系是彼此制约、相互依存的，这是加入世贸组织之后的中国房地 产企业必须清醒意识到的，与狼共舞中怎样保持自我核心竞争力，或许更多地是强化品 牌竞争力，因为我国房地产企业与跨国公司相比最缺乏的就是品牌竞争力，品牌能不能 在市场上立住脚，决定着企业未来的盈利能力。一个连续成功的企业必定有其核心能力， 这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可 能再瓦解。因此，如何使中国房地产企业的品牌竞争力成为企业核心竞争力是我们经营 管理中亟待解决的重大问题。值得注意的是品牌竞争优势不是来自于市场营销，更不是 广告宣传，而是以客户为中心

19、的客户关系管理（CRM）,是建立并维系消费者和产品之间持 续的良好关系，品牌作为这种关系的纽带，是基于企业和客户之间相互信任的前提条件 下而建立起来的，所以，品牌管理的策略应该是感性化的，而不是理性化的。与客户培 养和塑造一个感性的、富有个性色彩的品牌关系需要经历这样一个过程：首先要有知名 度，让客户获得足够的信息能够充分地了解品牌；其次，要有美誉度，获得客户对品牌的尊重，和客户建立起友谊关系，进而赢得客户的信任；最后，要有忠诚度，即客户由 信任而产生对品牌的忠诚，客户和品牌之间转变为水乳交融的合作伙伴关系。品牌竞争优势之所以要以建立良好的客户关系为前提，是因为竞争者具备了模仿其竞争对手产品、

20、服务、系统甚至整个过程的能力，持续保持一个品牌的差异性市场定位再也不像以前改进产品质量、降低成本和分销推广那样简单，更不能靠广告就可以长期维持一个品牌的形象。即传统的、单一的营销策略已难以奏效，而客户关系的培植具有 惟一的不可替代性。国内刚刚开始流行的 CRM 管理还只是停留在 IT 行业进行广泛宣传和市场培育阶段， 许多房地产企业已经逐步认识到 CRM 和品牌竞争力之间的密切关系。 人们习惯将客户服 务和品牌管理分开来的传统观念， 将随着 CRM 软件的普及和推广应用、 尤其是境外跨国 公司的促动而转变，能否利用CRM满足客户需要将是我国房地产品牌能否成为企业核心 竞争力的必要条件。企业文化

21、对提升品牌竞争力的作用企业文化、品牌、核心竞争力间的关系企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的，是企业 发展的源泉，是任何其他企业无法模仿的，它具有独特性和排它性，从这个意义上来讲 企业文化具有核心竞争力的个别特征，但并不具备核心竞争力的全部特征。而品牌形象 则是企业文化的外在体现，品牌竞争力是企业竞争力在市场上的商品化的综合表现，是 企业核心竞争力的物化表现，品牌的竞争力已不容再忽视，它决定着企业未来的盈利能 力。要使品牌成为企业的核心竞争力，有赖于于企业文化而存在。如果我们把优质品牌 形象比作“常青树”，企业文化则恰似种植“常青树”的土壤，核心竞争力则是土壤中 的

22、特殊养分。企业文化与核心竞争力相互依存，相得益彰。没有特殊养分的土壤不成其 为土壤，充其量是堆废土，而没有土壤则无特殊养分滋生并为“常青树”所吸附的温床， 正所谓“皮之不存，毛之焉附？”。而恰当的耕作将使土壤之特殊养分更加丰富滋润， 为品牌形象源源地不断提供特殊养分。即企业文化对于丰富和培育企业核心竞争力将具 有不可替代的作用，核心竞争力是塑造品牌形象不可或缺的要素，是品牌竞争力的核心 内涵，反过来，品牌形象又可演绎成品牌文化，进而丰富、更新企业文化，使之形成企 业文化-核心竞争力-品牌形象-企业文化螺旋式上升的良性循环。可口可乐、 IBM 等世 界品牌无不是因其独特的企业文化所塑造的核心竞争

23、力并在其企业文化的土壤上不断丰 富、培植，并以独有的品牌形象而独行天下，纵横四海，同时，其强势品牌又不断丰富、 更新着企业文化，使之成为进一步强化企业核心竞争力的土壤，从而进一步提升品牌竞 争力。这就是当今世界企业间的竞争不再局限于单纯的技术层面，也不仅仅是核心竞争 力本身的竞争，而是企业文化、核心竞争力、品牌形象多维复合态势的竞争。而这种多 维复合态势的竞争在表现形式上则更多地成为品牌之争，因为，品牌形象是企业文化的 外在表现，具有张扬性，而企业文化则是根植牌形象的土壤，具有内涵性。品牌形象是 核心竞争力的综合展示，具有鲜明的可识别性，而核心竞争力则是培育品牌形象的特殊 养分，具有隐秘性。因

24、而，十分有必要对品牌竞争力做进一步的研究。提升品牌竞争力的主要手段美国前总统富兰克林在给一个年轻商人的忠告中有一句话：“切记，信用就是 金钱”。市场经济的核心是信用经济，而以商业承诺为基石的品牌竞争力之基点也必然 是信用。加入世贸组织后的中国市场，最终是一场没有终结的信誉的较量和品牌的角逐。客观地讲，在中国品牌赖以成长的市场信用机制尚刚建立，打造品牌企业的代价是巨大 的。但是，长远来看，品牌是企业的无形资产，它可让消费者心甘情愿地为此而付出比 竞争对手高出数倍的价格，因为你的客户就是你的品牌，品牌是一种感觉，是存在于人 们心中的一种无形资产，而不是产品本身。消费者越来越倾向于购买产品的附加值，

25、而 不是商品的金钱价值。品牌在今天已变得日益重要。一方面，商业社会品牌具有天然的 所有权属性，它可以转变为企业的无形资产，而产品则不能；另外，在信息化社会，品 牌已经成为一种必需品而不是奢侈品，电子商务环境下，只有强势品牌才能生存下去， 而强势品牌则可以创造品牌忠诚。建立强势品牌依赖的基础就是信用，首要的就是遵循 基本的商业游戏规则，这也是中国企业与国际企业接轨的第一步。信息化时代到来之后，品牌面临着一个如何重新定位和资源整合的管理课题。根据 财富杂志的统计，全球 500 强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重 95%以 上的有140家，占500强总数的28%;主导产品销售额占总销售额 7

26、0%95%的有194家, 占 38.8%，相关产品销售额占总销售 70%的有 146家，占 29.2%。这说明 500强企业品牌 的核心竞争力来自于最擅长的行业，而不是面面俱到的多元化品牌。当然这经历了一个 过程，美国企业大规模实行多元化经营是在 20世纪 60年代，但是这并没有给这些企业 带来满意的结果。事实上，不少 500强企业因盲目多元化而一度危机重重，如克莱斯勒 汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯、惠而浦、施乐等，多元化发展导致公司资源分散， 运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，结果致使公司顾此失彼，品牌的核心竞争力 受到极大的挫伤。二十世纪 70年代，美国最大的 500家工业企业中，

27、从事多元化经营的 占 94%，然而这一时期也正是跨国品牌竞争力最弱的阶段。自二十世纪 80 年代末开始，一些着名的公司纷纷改弦易辙，开始调整自己的发展路 径。韦尔奇即是在此时接任 GE 总裁职位并开始了对 GE 的一系列重大改革，其中之一 便是进行业务重组，即缩减多元化领域，回归专业化，在要做的领域中争取最优，树立 世界性的品牌竞争优势。进入到二十世纪 90 年代，由于全球经济一体化的迅速扩张，资 源相对短缺，特别是高科技产品更新换代的加速，以及企业之间兼并潮流的兴起，促使 各国企业不再单纯追求多元化和经营规模的扩大，相反，通过拆分、重组，将不相关的 业务出卖，或变成独立的公司，缩小企业经营范围，使经营业务专业化，品牌单一化。中国也一样。二十世纪八九十年代几乎所有的企业都投入了多元化经营，如万科地 产，从创业初期直到最终将房地产作为自己的主导