联想集团3E薪资体系设计课件

1、联想集团3E薪资体系设计1 3E 薪资薪资设计设计 Strategic Compensation Design 联想集团3E薪资体系设计2 目录目录 第一部分第一部分 3E薪资设计薪资设计 第二部分第二部分 岗位测评岗位测评 第三部分第三部分 薪酬结构薪酬结构 第四部分第四部分 工薪调整工薪调整 联想集团3E薪资体系设计3 目录目录 第一部分第一部分 3E薪资设计薪资设计 第二部分第二部分 岗位测评岗位测评 第三部分第三部分 薪酬结构薪酬结构 第四部分第四部分 工薪调整工薪调整 联想集团3E薪资体系设计4 Equity 公平性一般指价值的提供和获得回报之间的平衡公平性一般指价值的提供和获得回报

2、之间的平衡 研究表明公平和非公平对雇员会产生极为戏剧化的反应研究表明公平和非公平对雇员会产生极为戏剧化的反应 联想集团3E薪资体系设计5 External equity External equity 外部公平：外部公平：与外部市场与相当职位的人进与外部市场与相当职位的人进 行薪金标准比较，某岗位行薪金标准比较，某岗位薪酬水平与同地域同行业的薪酬水薪酬水平与同地域同行业的薪酬水 平一致。平一致。 Internal equity Internal equity 内部公平：内部公平：雇主在公司内制定工资标准时雇主在公司内制定工资标准时 依照内部每个岗位的相对价值（主要指岗位所创价值）。依照内部每个

3、岗位的相对价值（主要指岗位所创价值）。 Individual equity Individual equity 个人公平：个人公平：雇主根据雇员个人的不同业雇主根据雇员个人的不同业 绩表现来制定工资标准（一般指相同岗位的雇员）。绩表现来制定工资标准（一般指相同岗位的雇员）。 3E 3E 原则原则 联想集团3E薪资体系设计6 许多时候，外部公平与内部公平会产生许多时候，外部公平与内部公平会产生冲突冲突。 很少很少有机构能够完全达到外部、内部和个体公平。有机构能够完全达到外部、内部和个体公平。 在考虑薪金制定时，将外部公平、内部公平及个人公平在考虑薪金制定时，将外部公平、内部公平及个人公平 分开分

4、开是至关重要的。是至关重要的。 薪资体系设计的目标：根据具体情况，达到薪资体系设计的目标：根据具体情况，达到3E3E的平衡。的平衡。 联想集团3E薪资体系设计7 3E薪资设计薪资设计 岗位分析岗位分析岗位描述岗位描述岗位测评岗位测评岗位序列岗位序列 薪酬调查数据薪酬调查数据 & 竞争性分析竞争性分析 支付理念支付理念 & 策略策略 薪酬结构薪酬结构工薪调整工薪调整 联想集团3E薪资体系设计8 目录目录 第一部分第一部分 3E薪资设计薪资设计 第二部分第二部分 岗位测评岗位测评 第三部分第三部分 薪酬结构薪酬结构 第四部分第四部分 工薪调整工薪调整 联想集团3E薪资体系设计9 岗位测评岗位测评

5、使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整 体贡献，确定各岗位的体贡献，确定各岗位的相对价值相对价值，以便实现薪，以便实现薪 酬管理体系的酬管理体系的内部公平性内部公平性和外部竞争力。和外部竞争力。 联想集团3E薪资体系设计10 岗位测评的四种方法岗位测评的四种方法 岗位测评方法岗位测评方法 职位职位Vs职位职位 排序排序 因素比较法因素比较法 ranking Factors ComparisonFactors Comparison 职位职位 Vs 标准标准 分类法分类法 点值法点值法 C Classification n factor-point 联想集

6、团3E薪资体系设计11 点值法（点值法（Factor PointFactor Point） 因素计点法因素计点法: : 将各工作的各要素进行同一标准的量化比较。将各工作的各要素进行同一标准的量化比较。 1 1、要素及权重、要素及权重 2 2、要素等级和点值、要素等级和点值 3 3、点值对应级别、点值对应级别 岗位测评方法（方法四）岗位测评方法（方法四） 联想集团3E薪资体系设计12 点值法：岗位要素选择的标准点值法：岗位要素选择的标准 能广泛地用于能广泛地用于 大多数岗位大多数岗位 易于分辩易于分辩 及评估及评估 能清晰划定能清晰划定 不同层次不同层次 能被员工和能被员工和 管理层双方接受管理

7、层双方接受 相互独立相互独立 而不重叠而不重叠 一般不超过一般不超过7个因素个因素 一般企业所有职位都采用相同因素一般企业所有职位都采用相同因素 联想集团3E薪资体系设计13 岗位要素举例岗位要素举例 产出（价值）产出（价值） 对企业影响对企业影响 决策之影响决策之影响 投入（人）投入（人） 知识知识 培训及工作经验培训及工作经验 职业技能职业技能 人际交往能力人际交往能力 过程（职位）过程（职位） 管理复杂度管理复杂度 工作活动影响工作活动影响 人际关系人际关系 内部内部 外部外部 工作环境工作环境 资源支配能力资源支配能力(人财物人财物) 独立决策能力独立决策能力 工作压力，脑力要求工作压

8、力，脑力要求 联想集团3E薪资体系设计14 12345小计小计 TRAINING AND BACKGROUND 教育训练教育训练 1020304050150 EXPERIENCE 经验经验 4080120160200600 INITIATIVE AND INGENUITY 主动性和创造性主动性和创造性 1020304050150 MENTAL OR VISUAL DEMAND 精力体力精力体力 4080120160200600 RESPONSIBILITY FOR EQUIPMENT OR PROCESS 对设备或岗位流程负责度对设备或岗位流程负责度 1020304050150 RESPONS

9、IBILITY FOR THE WORK OF OTHERS 对于他人岗位的责任心对于他人岗位的责任心 4080120160200600 CONSEQUENCE OF ERRORS 过失的结果过失的结果 1020304050150 CONFIDENTIAL DATA 保密度保密度 4080120160200600 WORKING CONDITIONS 岗位环境岗位环境 60120180240300900 岗位评价的因素岗位评价的因素 联想集团3E薪资体系设计15 因素一因素一 ：职业技能：职业技能 得 分 等 级 要 点 描 述 + = - 1 大学本科以下；不需要专业性很强的经验，操作简单，

10、掌握完成日常程 序化工作所需的基本技能。例如：秘书、数据输入员。 2 大学本科以下；1-2年相关工作经验，具有一定的专业工作经验，可以 解决常规问题；工作主要是操作性的。例如：会计、业务员、初级专业 人员。 3 大学本科或本科以上；3-4 年相关工作经验，具有中等的专业经验或小 组管理经验。例如：中级专业人员或项目经理。 4 大学本科或本科以上；5年以上相关工作经验，具有较深入的专业经验 或部门级管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门级负责人。 5 大学本科或本科以上；8年以上相关工作经验，具有丰富经验的资深领 域专家或具有企业级管理经验的高层管理人员。 6 大学本科或本科以上；具有企业全局

11、管理经验和企业战略决策经验的高 级资深管理专家。 联想集团3E薪资体系设计16 评估小组工作规则评估小组工作规则 代表公司利益代表公司利益，而不是某个部门的利益。，而不是某个部门的利益。 评估的是评估的是岗位岗位而不是该岗位的任职者。而不是该岗位的任职者。 岗位评估是基于对岗位的了解，所以应岗位评估是基于对岗位的了解，所以应以岗位说明书为基以岗位说明书为基 础础。如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者。如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者 的直接主管联系。的直接主管联系。 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位不要受到前一岗位 评

12、估结果的影响评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）（最好是随机抽样进行评估） 评估是一种判断，因此评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案没有绝对正确的答案（集体决策可（集体决策可 降低偏颇）降低偏颇） 联想集团3E薪资体系设计17 分数与岗位级别转换表分数与岗位级别转换表 岗位级别岗位级别 对应评估分对应评估分 数数 1110 130 2131 156 3157 - 186 4187 223 5224 - 266 岗位级别岗位级别对应评估分数对应评估分数 6267 318 7319 380 8381 445 9456 543 10544 - 650 联想集团3E薪资体系设计18 级级别别 行

13、行政政部部 人人力力资资源源部部 财财务务部部 销销售售部部 商商务务部部 培培训训部部 1 15 5 1 14 4 市市场场总总监监 1 13 3 人人力力资资源源部部 经经理理 财财务务经经理理 市市场场部部经经理理 1 12 2 商商务务部部经经理理 1 11 1 行行政政经经理理 招招聘聘经经理理 薪薪酬酬福福利利经经理理 培培训训部部经经理理 1 10 0 高高级级人人事事代代表表 高高级级会会计计 9 9 销销售售代代表表 8 8 行行政政代代表表 人人事事代代表表 会会计计 商商务务代代表表 7 7 销销售售助助理理 联想集团3E薪资体系设计19 目录目录 第一部分第一部分 3E

14、薪资设计薪资设计 第二部分第二部分 岗位测评岗位测评 第三部分第三部分 薪酬结构薪酬结构 第四部分第四部分 工薪调整工薪调整 联想集团3E薪资体系设计20 工资结构的概念工资结构的概念 a: 最高值最高值 maximum worth line b: 最小值最小值 minimum worth line a-b: 范围宽度或深度范围宽度或深度 range spread or depth c-d: 重叠重叠 overlap e,f,g 中位值中位值 midpoints e-f,f-g: 中位值级差中位值级差 midpoints progression 薪酬薪酬(货币价值货币价值) 相对岗位价值相对岗

15、位价值(例如例如:级别级别) e a b d c f g 政策线或薪资线政策线或薪资线 Policy Line or Pay Line 联想集团3E薪资体系设计21 级差级差Mid-point progression 级差级差 低等级中位值低等级中位值 高等级中位值低等级中位值高等级中位值低等级中位值 基准基准 初级岗位占初级岗位占10%15% 中级岗位占中级岗位占20%25% 高级岗位占高级岗位占30%40% -过低过低(小于小于10%) 许多岗位在一条近似值的线上许多岗位在一条近似值的线上 有必要经常重新评估有必要经常重新评估 过高过高(初级岗位大于初级岗位大于25%) 低的工种要求接近，

16、过大会打破内部公平低的工种要求接近，过大会打破内部公平 D C =（D-C）/C 联想集团3E薪资体系设计22 (工资等级最大值工资等级最小值工资等级最大值工资等级最小值)/工资等级最小值工资等级最小值 （A-B）/B 等级宽度等级宽度range spreads A B 联想集团3E薪资体系设计23 等级宽度（等级宽度（Range spread）: 根据组织的变化而变化根据组织的变化而变化 在与业绩有关的体系中薪资范围较宽在与业绩有关的体系中薪资范围较宽 根据岗位的等级变化而变化，如：根据岗位的等级变化而变化，如： 生产型生产型/支持型企业：支持型企业：1525 管理型管理型/专业型企业：专业

17、型企业：2540 高级管理岗位：高级管理岗位：4060 等级宽度等级宽度 联想集团3E薪资体系设计24 等级重叠等级重叠Grade Overlap 重叠率重叠率=重叠宽度重叠宽度/该等级宽度该等级宽度 重叠宽度 等级宽度 一般在30%左右 不超过50% 联想集团3E薪资体系设计25 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000 350,000 400,000 450,000 12345678910111213 工资结构工资结构 平滑曲线 级别越高越陡（高级别级差大） 级别越高级别跨度越大 级别间有重叠 联想集团3E薪资体系设计26 P PA

18、AY Y G GR RA AD DE EM MI ID DP PO OI IN NT T ( ($ $/ /M MO ON NT TH H) ) M MI ID DP PO OI IN NT T S SE EP PA AR RA AT TI IO ON N S SM MO OO OT TH HE ED D M MI ID DP PO OI IN NT TS S G GR RA AD DE E W WI ID DT TH H R RA AN NG GE E M MI IN NI IM MU UM M R RA AN NG GE E M MA AX XI IM MU U G GR RA AD DE

19、 E O OV VE ER RL LA AP P 工工资资等等级级 中中点点（每每月月) )等等级级宽宽度度平平衡衡过过的的中中点点* *等等级级宽宽度度最最小小值值最最大大值值重重叠叠的的等等级级 7 7$ $4 4, ,6 60 03 31 1. .2 29 9$ $4 4, ,6 60 03 35 50 0% %$ $3 3, ,6 68 82 2$ $5 5, ,5 52 24 42 27 7% % 6 6$ $3 3, ,5 55 56 61 1. .2 26 6$ $3 3, ,4 48 88 85 50 0% %$ $2 2, ,7 79 90 0$ $4 4, ,1 18 85

20、 52 27 7% % 5 5$ $2 2, ,8 83 31 11 1. .3 32 2$ $2 2, ,6 64 43 35 50 0% %$ $2 2, ,1 11 14 4$ $3 3, ,1 17 71 12 27 7% % 4 4$ $2 2, ,1 14 41 11 1. .4 43 3$ $2 2, ,0 00 02 25 50 0% %$ $1 1, ,6 60 02 2$ $2 2, ,4 40 03 32 27 7% % 3 3$ $1 1, ,5 50 02 21 1. .3 30 0$ $1 1, ,5 51 17 75 50 0% %$ $1 1, ,2 21 14

21、 4$ $1 1, ,8 82 21 12 27 7% % 2 2$ $1 1, ,1 15 59 91 1. .3 33 3$ $1 1, ,1 15 50 05 50 0% %$ $9 92 20 0$ $1 1, ,3 37 79 92 27 7% % 1 1$ $8 87 71 1$ $8 87 71 15 50 0% %$ $6 69 97 7$ $1 1, ,0 04 45 5 Smoothed Midpoints, Grade Width and Overlap ChartSmoothed Midpoints, Grade Width and Overlap Chart 均衡化后

22、的中点，等级宽度，重叠均衡化后的中点，等级宽度，重叠 * *Using a smoothed midpoint separation of 1.319787Using a smoothed midpoint separation of 1.319787 使用均衡化后的使用均衡化后的1.3197871.319787中点划分中点划分 联想集团3E薪资体系设计27 等级架构和宽带结构等级架构和宽带结构 功能功能 由上至下由上至下 金字塔式金字塔式 扁平结构扁平结构 以知识为基础以知识为基础 自我管理团队自我管理团队 层次减少层次减少 以程序为导向以程序为导向 以团队为基础以团队为基础 岗位岗位 角色

23、角色 人人 Job Focus Role Focus Person Focue 组织结构和策略组织结构和策略 基本薪资结构策略基本薪资结构策略 传统的岗位评估传统的岗位评估/等级结构等级结构 以任务和岗位为基础以任务和岗位为基础 内部公正性内部公正性 强化晋升、专业化强化晋升、专业化 宽带结构，弱化级别宽带结构，弱化级别 以职业生涯阶段为基础以职业生涯阶段为基础 注重员工职业生涯注重员工职业生涯 宽级设计宽级设计 以级别和功能为基础以级别和功能为基础 知识知识/能力的深度和广度能力的深度和广度 联想集团3E薪资体系设计28 销售人员薪酬构成销售人员薪酬构成 基本工资：同核心能力挂钩基本工资：同

24、核心能力挂钩 提成或佣金：同销售业绩挂钩提成或佣金：同销售业绩挂钩 奖金：同综合表现挂钩（包括销售业绩）奖金：同综合表现挂钩（包括销售业绩） 联想集团3E薪资体系设计29 纯粹薪水制度纯粹薪水制度 易于了解，计算简单易于了解，计算简单 收入有保障收入有保障 适合于团队销售方式适合于团队销售方式 缺乏激励缺乏激励 无法留住优秀销售人员无法留住优秀销售人员 使用范围：品牌知名度高、有能力支付高薪、团队销售、使用范围：品牌知名度高、有能力支付高薪、团队销售、 看重销售队伍稳定的企业看重销售队伍稳定的企业 联想集团3E薪资体系设计30 纯粹佣金制度纯粹佣金制度 富有激励作用富有激励作用 可能获得极高的

25、报酬可能获得极高的报酬 成本比较容易控制成本比较容易控制 收入不稳定、风险大收入不稳定、风险大 缺乏归属感缺乏归属感 管理困难管理困难 适合范围：个别行业，如房地产业的项目公司，但此种制适合范围：个别行业，如房地产业的项目公司，但此种制 度逐渐遭到否定。度逐渐遭到否定。 联想集团3E薪资体系设计31 销售人员业绩指标销售人员业绩指标 销售额（销售量）目标达成率销售额（销售量）目标达成率 销售费用目标达成率销售费用目标达成率 回款率目标达成率回款率目标达成率 客户满意度客户满意度 市场调研报告质量市场调研报告质量 销售政策执行情况销售政策执行情况 联想集团3E薪资体系设计32 业绩如何同薪酬挂钩

26、业绩如何同薪酬挂钩 简单模式：提成简单模式：提成=销售额销售额 提成比例提成比例 考虑回款情况：提成考虑回款情况：提成=（累计回款（累计回款/销售额）销售额） 当月当月 销售额销售额 提成比例提成比例 考虑销售费用：提成考虑销售费用：提成=销售利润销售利润 提成比例提成比例 奖金奖金= 业绩指标业绩指标 指标权重指标权重 联想集团3E薪资体系设计33 目录目录 第一部分第一部分 3E薪资设计薪资设计 第二部分第二部分 岗位测评岗位测评 第三部分第三部分 薪酬结构薪酬结构 第四部分第四部分 工薪调整工薪调整 联想集团3E薪资体系设计34 公司平均薪资公司平均薪资 市场中位值市场中位值 公司平均薪

27、资公司平均薪资 公司中位值公司中位值 薪资比例薪资比例Compa-ratio 外部竞争比率外部竞争比率* （实际薪资比市场薪资）（实际薪资比市场薪资） 内部竞争比率内部竞争比率 （实际薪资比结构）（实际薪资比结构） *也称市场指数也称市场指数 = = 联想集团3E薪资体系设计35 薪资比率分析薪资比率分析 薪资比率值薪资比率值 Value of Compa-Ratio 内部竞争比率内部竞争比率 Internal Compa-Ratio 外部竞争比率外部竞争比率 Competitive Compa-Ratio 低于低于 1.00 实际薪资低于中位值实际薪资低于中位值 在结构中仍有较大的上提空间

28、实际薪资低于市场比率实际薪资低于市场比率 表明公司的薪资处于落后的状态 1.00实际薪资与中位值相当实际薪资与中位值相当实际薪资与市场比率相当实际薪资与市场比率相当 高于高于 1.00 实际薪资高于中位值实际薪资高于中位值 也许须做调整 实际薪资高于市场比率实际薪资高于市场比率 反映明年公司支付的薪资高于市 场上同等岗位 联想集团3E薪资体系设计36 红圈红圈Red Circle 原因原因 : 任职期较长任职期较长 高薪聘请人才高薪聘请人才 公司的重组公司的重组 未作调整的薪资结构未作调整的薪资结构 岗位的重新配置岗位的重新配置 上佳的业绩上佳的业绩 联想集团3E薪资体系设计37 体系不合理体

29、系不合理 更新薪资结构更新薪资结构 体系合理体系合理 不包括在基本薪资内的一次性补不包括在基本薪资内的一次性补 贴贴 津贴津贴allowancesallowances 花红花红 bonusesbonuses 把一部分基本工资转为递延薪资把一部分基本工资转为递延薪资 晋升到高级别晋升到高级别 暂时不增长暂时不增长 红圈红圈Red Circle措施措施 联想集团3E薪资体系设计38 绿圈绿圈Green CircleGreen Circle 原因原因 : : 新雇佣员工较多新雇佣员工较多 新的迅速的晋升新的迅速的晋升 公司的重组公司的重组 薪资结构的调整薪资结构的调整 较差的业绩较差的业绩 联想集团

30、3E薪资体系设计39 调整：调整： 试用期薪资比率试用期薪资比率 提高至最低薪资点提高至最低薪资点 一次性增长一次性增长 多次薪资增长多次薪资增长 绿圈绿圈Green CircleGreen Circle措施措施 联想集团3E薪资体系设计40 岗位的类型或等级改变岗位的类型或等级改变 调整调整Regularization 晋升晋升Promotion 降级降级Demotion 典型的调薪行为典型的调薪行为 增长至薪酬范围的最低值增长至薪酬范围的最低值 由于晋升而产生的增长由于晋升而产生的增长 增长至新的等级的最低值增长至新的等级的最低值 按两牵涉级别的最低值级差增长按两牵涉级别的最低值级差增长

31、按两牵涉级别的最低值级差额增长按两牵涉级别的最低值级差额增长 无薪资改变无薪资改变 职位因素 联想集团3E薪资体系设计41 薪酬范围薪酬范围Salary Range(HK$) 等级目前的薪酬最低值等级目前的薪酬最低值 中位值中位值 最大值最大值 Grade Current Salary Minimum Midpoint Maximum 会计师会计师Cost Accountant 5 1860 1500 1875 2250 财务经理财务经理 Accounting Manager 6 ? 1800 2250 2700 以中位值级差增长以中位值级差增长 中位值级差中位值级差Midpoint diff