《国内企业并购案例》ppt课件

1、国内企业并购案例分析市市08420842陈玉亭陈玉亭 蔡蔡 卉卉陈陈 星星 章维红章维红赵娟娟赵娟娟 李李 嫚嫚并并 购购 的的 实实 质质 并购的本质是在企业控制权运动过程中，各权益主体根据企业产权作出的制度安排而进展的一种权益让渡行为。 企业并购的过程本质上是企业权益主体不断变换的过程。并并 购购 动动 机机 产生并购行为最根本的动机就是寻求企业的开展。 寻求扩张的企业面临着内部扩张和经过并购开展两种选择。1.扩展消费运营规模，降低本钱费用； 2.提高市场份额，提升行业战略位置 ；3.获得充足廉价的消费原料和劳动力，加强企业的竞争力 ；4.实施品牌运营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润

2、 ；5.为实现公司开展的战略，为获得先进的消费技术、管理阅历、运营网络、专业人才等源 ；6.经过收买跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险 。并并 购购 的的 重重 点点 并购属于一项艰苦的战略性投资事宜，相应也就要求总部必需将力量集中于其中的具有战略影响的环节或方面。基于总部管理角度，在整个购并过程中，最为关键的包括四个方面： 一是购并目的的规划； 二是目的公司的搜索与抉择； 三是购并资金的融通； 四是购并后的一体化整合。并购买卖的以下风险：并购买卖的以下风险： 一并购买卖违反国家法律法规，能够蒙受外部处分、经济损失和信誉损失。二并购买卖未经适当审核或超越授权审批，能够因艰苦过失、舞弊、

3、欺诈而导致损失。三谨慎性调查不全面、不科学，能够导致企业战略失败或者股东权益蒙受损失。四并购买卖合同协议未恰当履行或监控不当，能够导致违约损失。五并购买卖财务处置不当，能够导致财务报告信息失真。 企业该当强化对以下关键环节的控制：一职责分工、权限范围和审批程序该当明确规范，机构设置和人员配备该当科学合理，并购买卖该当归口管理。二并购前期预备该当充分合理，并购意向书和工程草案的编制该当规范并适当保管。三并购买卖谨慎性调查该当规范，调查内容该当充分，调查报告该当科学合理，合同协议的签署应有充分根据。四并购买卖的会计处置该当符合国家一致的会计准那么制度，合并本钱的分配该当科学准确。国美并购永乐国美并

4、购永乐时间：2006年7月25日并购方式：国美闪电般并购永乐，双方2月接触，7月完成并购。11月16日，中国永乐股票停牌，2007年1月底前完全退市。永乐股东以一股永乐股份兑换0.327股国美股份和0.港元现金，买卖金额达52.68亿港元。促使永乐投入国美怀抱的是永乐与摩根士丹利签署的对赌协议。 国美电器国美电器 国美电器成立于国美电器成立于1987年元月一日，是一家以运营各年元月一日，是一家以运营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。隶属于类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。隶属于北京鹏润投资集团。北京鹏润投资集团。目前，国美电器已开展成全国最大的家电零售连目前，国美电器已开展成全国

5、最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有有90余家大型连锁商城，余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售才多名员工，年销售才干达干达100多亿元，成为长虹、多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。众多厂家在中

6、国的最大经销商。 永乐电器简介永乐电器简介 创建于1996年的永乐中国电器销售，是一家净资产数亿元的股份制大型家电连锁零售企业，2004年底胜利引入美国摩根士丹利战略投资，公司跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。永乐家电阅历了九年家电零售业宏大变革的洗礼，从成立初年销售额只需1000万，到2004年实现销售近百亿元，销售产品达数万多种，在上海、北京、天津、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地拥有家电连锁大卖场，坚持了年年超凡规的开展业绩，成为国内家电连锁业的领头羊之一。“永乐品牌荣获中国商业名牌称号，公司效力体系经过ISO9001：2000全球质量体系SGS的认证，公司

7、入选2004、2005中国企业500强。公司于2005年10月在香港主板实现胜利上市，在未来35年里，永乐将开展成为以家电连锁为主业的大型商业集团公司。三大品牌共同运作 新国美集团将拥有国美、永乐、鹏润电器三个家电连锁品牌。黄光裕说，国美永乐合并之后，国美集团员工接近20万，家电连锁门店到达900家。 陈晓在接下来的发言中表示，新集团将在今年年底完成最后整合，将三品牌纳入新集团的一致管理架构。在新集团一致开展规划的战略下，将按照一致企业战略思想、一致企业文化、一致集团采购、一致门店选址、一致物流仓储、一致资金管理、一致信息管理、一致制度管理的八大一致原那么，实现资源共享，并在运营层面，实现门店

8、笼统、目的消费者、运营战略等的差别化，提升多品牌的中心竞争力。2006年国美永乐合并进程时间表7月25日，香港联交所发布公告，国美电器HK.0493与中国永乐HK.0503正式启动合并；9月18日，国美电器召开股东特别大会，出席股东全票经过了并购中国永乐权益议案；10月17日，香港联交所发布公告，国美电器并购中国永乐已得到超越90%的永乐股东接纳；2006年国美永乐合并进程时间表续 10月27日，国家商务部召开国美永乐合并案听证会； 11月1日，国美永乐合并满足一切先决条件，合并胜利完成； 11月16日，中国永乐股票停牌，并估计于2007年元月底在香港联交所下市； 11月22日，国美永乐合并胜利庆典峰会在北京盛大举行。 国美电器0493.HK在7月19日晚间曾经与中国永乐达成协议，以现金加股票的方式收买永乐，但会保管永乐品牌，而永乐与大中电器的收买协议继续有效，这样国美现实上曾经将永乐与大中纳入囊中。并购难点：并购难点： 1.永乐管理团队的现实利益保证与永乐品牌未来的市场位置； 2.永乐与摩根士丹利之间的对赌协议怎样处理； 3.永乐与大中电器2006年4月达成合并协议，并支付了一笔不菲押金。国美并购永乐后，大中宣布协议失效，并没收押金，国美如何处置。最新挑战： 1.怎样处理国美、鹏润、