施工管理)2018年二级建造师考试(1

1、2018 年二级建造师考试建设工程施工管理精讲考试基本信息1、2018 年度建设工程施工管理使用新版教材，与 2017 年版教材相比，有少许改 动。2、考试题型：单项选择和多项选择。3、总分 120 分，其中单项选择 70 题，每题 1 分，共 70 分；多项选择 25 题，每题 2 分，共 50 分。4、合格标准：一般情况是总分的60%，即12060%=72分，但各省市有自主确定合格 标准的权利。5、考试时间： 18年 6月 02-03日2Z101000 施工管理 建设工程项目管理的概念 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制， 以使项目的费用目标、进度目标和

2、质量目标得以实现。1、“自项目开始至项目完成”指的是实施期。2、“费用目标”对业主方而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。3、项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义； 项目实施期管理工作的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。业主方项目管理的目标和任务1、目标：项目的投资目标、进度目标和质量目标。 进度目标指的是顷目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。 三大目标之间既有矛盾的一面，又有统一的一面。2、任务：三控制三管理一协调三控制：投资、进度、质量控制三管理：安全、合同、信息管理协调：组织与协调其中安全管理是项目管理中最重要的任努。3、全寿命周期包括：决策阶段、实施阶段、使用

3、阶段。实施阶段包括：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修 期。【注：无招投标阶段】4、业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。即：项目管理一实施阶段工程总承包方项目管理的目标和任务（ 16 单）1、目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、进度目标和质量目标。工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程， 即设计前的准备阶段、 设 计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。注：项目管理一实施阶段2、任务：三控制三管理一协调 三控制：投资控制和总承包方的成本控制、进度、质量控制 三管理：安全、合同、信息管理 协调：组织与协调施工方项目管理的目标和任务1、目标：施

4、工的成本目标、进度目标和质量目标。施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行， 但它也涉及设计准备阶段、 设计阶段、 动用前准备阶段和保修期。注：项目管理 一实施阶段2、任务：三控制三管理一协调三控制：成本、进度、质量控制三管理：安全、合同、信息管理 协调：组织与协调历年真题回顾【 2016-1】关于建设工程项目管理的说法，正确的是（）。A. 业主方是建设工程项目生产过程的总集成者， 工程总承包方是建设工程项目生产过 程的总组织者B. 建设项目工程总承包方的项目管理工作不涉及项目设计准备阶段C. 供货方项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度和质量目标D. 建设项目工程总承包方管理的目标只包

5、括总承包方的成本目标、 项目的进度和质量 目标答案：C施工总承包方和施工总承包管理方1、施工总承包方 对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的责任。 是工程施工的总执行者和总组织者， 负责组织和指挥它自行分包和业主指定分包的 施工单位的施工。2、施工总承包管理方（ 15 单） 对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。 般情况下不承担施工任务，若通过投标获得施工任务，则可参与施工。 一般不与分包方和供货方直接签订施工合同，合同由业主方直接签订。注：施工总承包方和施工总承包管理方承担相同的管理任务和责任。历年真题回顾【例】关于施工总承包管理方责任的说法，正确的有（ ）。A. 施工总承包管

6、理方和施工总承包方承担的管理任务和责任不同B. 施工总承包管理方承担对分包方的组织和管理责任C. 施工总承包管理方不能承担施工任务，它只负责进行施工的总体管理和协调D. 施工总承包管理方必须直接与分包方和供贷方签订施工合同E. 施工总承包管理方可以应业主要求负责整个分包工程招标和发包工作。答案： BE建设项目工程总承包建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是 通过设计与施工过程的组织集成， 促进设计与施工的紧密结合， 以达到为项目建设增值 的目的。（ 15 单） 注：核心f设计施工一体化目的一增值系统的目标与系统的组织的关系1、影响系统目标实现的因素：组织（决定

7、性因素）、人、方法与工具。2、控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。其中：组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先分析组织方面存在的问题。组织论LL4桂性细织结构1-1*Xftfi务分工餐理J伽工件養桿出织彳工作灌鬲态关紊项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解， 以反映组成该项目的所有工作 任务。矩形框表示工作，矩形框之间的连接用连线表示。IwlMlr-g 霍lw项目结构的分解应和整个工同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法, 程实施的部署相结合，并和将采用的合同结构相结合。项目结构图项目结构分解没有统一的模式，参考

8、以下原则进行：f (1)考虑项目进展的总体部署；(2)考虑项目的组成；I (3)有利于项目实施任努的发包和进行，并结合合同结构；(4)有利于项目目标的控制；1( 5)结构项目管理的组织结构等项目结构的编码依据项目结构图，项目结构图和项目结构编码是编制其他管理工作编码的基础。【15单、16多】项目结构图、组织结构图和合同结构图区别表达的含义矩形框含义矩形框连接项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务工作賤直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门(组成兀素) 之间的组织关系(指令关系)工作部门单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系参与单位双向箭线组

9、织结构图实例总经理副总经理1r1 ;*市 场 部合同结构图实例常用组织结构模式1、职能组织结构：是一种传统的组织结构模式；有多个矛盾的指令源，影响企业管理 机制的运行；我国多数的企业、学校、事业单位还在沿用这种传统的组织结构模式。2、线性组织结构：来自军事组织系统；只有唯一指令源；缺点是指令路径过长，造成 组织系统在运行的困难。3、矩阵组织结构：是一种较新型的组织结构模式；适宜用于较大的组织系统（如：地 铁）；指令来自于纵向和横向两个工作部门，指令源为两个。当纵向和横向指令发生矛 盾，由该组织系统的最高指挥者协调或决策。注：15多、16单考核矩阵组织结构模式。常用组织结构模式职能组织结构（1）

10、传统的组织结构模式；（2）多个矛盾的指令源；（3）我国多数的企业、学校、事业单位还沿用。线性组织结构（1）军事组织系统；（2）唯一指令源；（3）缺点是指令踣径过长。矩阵组织结构（15 多、16 单）（1）较新型组织结构模式；（2）适宜用于较大的组织系统（如：地铁）；（3）两个指令源（纵向、横向）；（4）指令矛盾，由该组织系统的最高指挥者协调或决策。矩阵组织结构QH0（a）矩阵组织结构（b）以纵向工作部门指令为主的矩阵组织结构（16单、图）（c）以横向工作部门质量为主的矩阵组织结构施工管理的工作任务分工1、业主方和项目参与各方都应编制各自的项目管理任务分工表。2、编制项目管理任务分工表程序：（分

11、解f分配f编制）（1）进行项目管理任务分解（ 2）确定项目经理和项目部各主管工作部门或主管人员的工作任务（ 3）编制任务分工表153、每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表， 是项目组织设计文件的一部分。 单）4、随着工程的进展，任务分工表还将不断深化和细化。5、在任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门。施工管理的管理职能分工1、管理职能由多个环节组成：提出问题、筹划、决策、执行和检查。2、业主方和项目各参与方都应该编制各自的项目管理职能分工表。3、管理职能分工表是用表的形式反映各工作部门（工作岗位）对各项工作任务的项目 管理职能分工。4、如果使用管理职能分工表还不足以

12、明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管 理职能分工描述书。（ 16 单）施工管理的工作流程组织1、管理工作流程组织包括：投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等。2、工作流程组织的任务：定义工作的流程。3、工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。4、在工作流程图中，矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判 别条件。施工组织设计的基本内容1、基本内容：工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技 术经济指标。【顺序】2、施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排。3、施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排施工组织设

13、计的分类及其内容(16多)1、施工组织总设计编制对象：整个建设工程项目。是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性的技术和经济纲要。2、单位工程施工组织设计编制对象：单位工程(一个烟囱)。(16单)对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图。3、分部(分项)工程施工组织设计编制对象：深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定 向爆破工程。施工组织总设计的编制程序(2)计算主要工种工程的工程量(3)确定施工的总体部署(4)拟订施工方案(5)编制施工总进度计划顺序(15 单)(6)编制资源需求量计划(7)编制施工准备工作计划(8)施工总平面图设计动

14、态控制原理动态控制的工作程序:目标进行分解，确定目标控制的计划值;实施阶段收集项目目标的实际值；Y定期进行目标计划值和实际值的比较;迥比较如有偏差，采取纠偏措施进行纠偏;若有必要(原定目标不合理或原定目标无法实现)，进行项目目标的调整动态控制的纠偏措施原则示例组织措施（15 单）组织论、与人有关调整项目组织结构、任务分工、管理职能 分工，工作流程组织、项目管理班子人 员。管理措施（含合同措施）调整进度管理的方法和手段、改变施工管理、强化合同管理经济措施钱落实加快施工进度的资金技术措施设计、方案、材料、机械调整设计、改进施工方法、改变施工牛动态控制方法在施工管理中的应用1、一般的项目控制周期为一

15、个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。2、进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制 拫告。（15单）3、施工成本目标的分解指的是通过编制施工成本规划，分析和论证施工成本目标实现 的可能性，并对施工成本目标进行分解。（16单）4、质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量，还包括材料、半成品、成品和有关设 备等的质量。（16单）施工项目经理的任务和责任（14多16多）1、大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任，但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。2、建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委

16、托对工程项目施工过程全面负责 的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。3、建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称。4、项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之 间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。（15多）5、项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。（15 单）&承包人需要更换项目经理的，应提前 14天书面通知发包人和监理人， 并征得发包人书面同意。7、 发包人有权书面通知承包人更换不称职的项目经理， 承包人受到更换通知后14天内 提出改进拫告；若发包人仍要求更换，承包人应

17、在接到第二次更换通知的 28天内进行 更换。8、 项目经理因特殊情况授权其下属人员履行某项工作职责，应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。（15单）项目管理目标责任书1、项目管理目标责任书应在项目实施前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。2、编制项目管理目标责任书的依据：项目合同文件组织的管理制度彳项目管理规划大纲组织的经营方针和目标项目经理的职责、权限和责任1、项目经理的职责（14多、16多）即工作任努（必须做，应该做）2、项目经理的权限（15多、16单）即为保证职责的履行，任职者必须具备的决策的范围和程度。3、项目经理的责任项目经理由于主观原因、

18、或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门追究的主要是法律责任，企业将追究的主要是经济责任。事件风险量的区域风险IKB风险等级评估(15单、16单)后果风险等级轻度损失中度损失重大损失很大345中等234极小123【2016单】根据建设工程项目管规范(GB/T50326-2006),若经评估材料价格上涨的风险发生的可能性中等，且造成的后果属于重大损失，则此种风险等级评估为()等风险。A.2B.3C.4D.5答案：C风险类型1、组织风险：与人有关2、经济与管理风险3、工程环境风险4、技术风险：设计、方案、材料、机械【例】某建设工程项目在基坑开挖阶段，遇到了不利的软弱土层，需要进行地

19、基处理, 使施工进度延误，施工费用增加，该风险属于()。A、组织风险B、技术风险C、工程环境风险D、经济与管理风险答案：C风险管理的工作任务及工作流程1、风险识别工作程序包括：收集与施工风险有关的信息；确定风险因素；编制施工风险 识别报告。2、风险评估（对风险进行量化，如概率、损失量、风险等级等）3、风险响应常见的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移。4、风险控制工程监理的工作任务1、建设工程监理的工作性质r服务性科学性独立性公正性：（1）以事实为依据，以法律和有关合同为准绳；（2）在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益。2、建设工程质量管理条例监理工程师签字：材料设备使用、下道工序

20、施工。一总监理工程师签字：拨付工程款、竣工验收。监理形式：旁站、巡视、平行检查。（14单）3、建设工程安全生产管理条例审查安全技术措施和专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。（15单）发现存在安全事故隐患，要求施工单位整改；J情况严重的，要求施工单位暂时停止施工。工程监理的工作方法1、工程监理人员认为施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要 求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约 定的质量要求，应当报告建设单位要求设计单位改正。（16单）2、建设监麵划签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制；总监理工程师组织编制，监理单位技术负责人审准;

21、3、监理实施细则四新工程、专业性较强、危险性较大的分部分项工程需要编制（16单）相应工程施工开始前编制，总监理工程师审批。4、旁站监理对工程的关键部位或关键工序的施工质量进行的监督活动。施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，在需要实施旁站监理的关键部位、关 键工序进行施工前24小时，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。凡旁站监理人员和施工企业现场质检人员未在旁站监理记录上签字的，不得进行下一道工序施工。旁站监理人员实施旁站监理时，发现施工单位有违反工程建设强制性标准行为的，有权责令施工单位立即整改；发现其施工活动已经或者可能危及工程质量的，应当及时向监理工程师或者总监理工程师报告，由

22、监理工程师下达局部暂停施工指令或者采取其 他应急措施。2Z102000施工成本管理建筑安装工程费建筑安装工程费（按费用构成要素划分）J人工费 材料费 施工机具使用费 企业管理费 利润 规费J税金人工费人工费是指支付给从事建筑安装工程施工的生产工人和附属生产单位工人的各项 费用。人工费包括：1、计时工资或计件工资2、奖金3、津贴补贴4、加班加点工资5、特殊情况下支付的工资（16单、因病）材料费材料费是指施工过程中耗费的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品或成品、 工程设备的费用。1、材料原价2、运杂费3、运输损耗费4、采购及保管费注：工程设备属于材料费，施工机械属于施工机具使用费。施工机具使用

23、费包括施工机械使用费和仪器仪表使用费。,1、折旧费2、大修理费3、经常修理费施工机械使用费-4、安拆费及场外运费5、人工费（指司机和其他操作人员）&燃料动力费7、税费企业管理费企业管理费是指建筑安装企业组织施工生产和经营管理所需的费用。内容包括：（1）管理人员工资；（2）办公费；（3）差旅交通费；（4）固定资产使用费；（5）工具用具使用费；（6）劳动保险和职工福利费；（7）劳动保护费；（8）检 验试验费；（9）工会经费；（10）职工教育经费；（11）财产保险费；（12）财务费；（13）税金；（14）其他。规费及税金规费是指由省级政府和省级有关权利部门规定必须缴纳或计取的费用。养老保险费失业保险

24、费1、社会保险费 2=0.42 (台班)-16单合同价款约定1、 对使用工程量清单计价的工程，宜采用单价合同，但并不排斥总价合同。(15单)单价合同：工程量不具备合同约束力(量可调) 总价合同：工程量具备合同约束力(量不可调)2、实行招标的工程合同价款应在中标通知书发出之日起 30天内，由承发包双方依据招 标文件和中标人的投标文件在书面合同中约定。合同价款调整合同价款应当调整的事项：( 1)法律法规变化； ( 2)工程变更； ( 3)项目特征描述不符； ( 4)工程量清单缺项；( 5)工程量偏差(超 15%)；( 6)计日工；( 7)现场签证；( 8)物价变化；( 9) 暂估价；( 10)不可

25、抗力；( 11)提前竣工(赶工补偿)；( 12)误期赔偿( 13)施工 索赔( 14)暂列金额分部分项工程费的调整1 、已标价工程量清单中有适用于变更工程项目的，采用该项目的单价。若工程量偏差超过 15%，调整的原则是：当工程量增加 15%以上时，其增加部分的工程量的综合单 价应予调低( 16 单)；当工程量减少 15%以上时，减少后剩余部分的工程量的综合单 价应予调高。【参考 P90 例题】2、已标价工程量清单中没有适用、 但有类似于变更工程项目的， 参照类似项目的单价。3、已标价工程量清单中没有适用也没有类似于变更工程项目，由承包人提出变更工程 项目的单价，报发包人确认后调整。分部分项工程

26、费的调整【例】某独立土方工程，招标文件中估计工程量为 100万m3,合同中规定：土方工程 单价为5元/m3,当按实际工程量超过估计工程量15%时，调整单价，单价调为4元/m3。 工程结束时实际完成土方工程量为130万m3,则土方工程款为多少万元？【解】合同约定范围内( 15%以内)的工程款为：100(1+15%)5=1155=575万元超过 15%之后部分工程量的工程款为(130-115) X4=60 万元则土方工程款合计： 575+60=635万元索赔费用的计算1 、设备费索赔( 16 单)( 1 )当工作内容增加引起的设备费索赔时，按机械台班费计算；( 2)因窝工引起的设备费索赔，如系租赁

27、设备，按设备租赁费计算，如系承包商自有 设备，一般按机械折旧费计算。2、工程范围的变更、文件有缺陷或技术性错误、业主未能及时提供现场等 引起的索赔，都能列入利润。但工程暂停的费用索赔中，利润不能索赔。3、费用索赔的计算方法( 1 )实际费用法(最常用)( 2)总费用法( 3)修正的总费用法现场签证的程序1 、承包人应在收到发包人指令后的 7 天内，向发包人提交现场签证报告；2、发包人在收到签证拫告的 48 小时内对报告内容进行核实， 予以确认或者提出修改意 见。如未提出修改意见，视为认可。3、现场签证工作完成后的 7 天内，承包人应按照现场签证内容计算价款，报送发包人 确认后，作为增加合同价款

28、，与进度款同期支付。合同价款的主要结算方式1 、按月结算：单价合同常采用；2、分段结算；3、竣工后一次结算：建设期在 1 2个月以内，或工程承包合同价值在 100万元以下的预付款的支付与抵扣1 、包工包料工程的预付款的支付比例为签约合同价(扣除暂列金额)的10%? 30%。2、发包人应在收到支付申请的 7 天内进行核实后向承包人发出预付款支付证书，并在 签发支付证书后的 7 天内向承包人支付预付款。3、起扣点的计算公式（ 16 单、计算）T=P-M/N其中：P承包工程合同总额M 预付款N主要材料、构件所占比重竣工结算编制与复核（ 1）计价规范（2）工程合同（3）发承包双方实施过程中己确认的工程

29、量及其结算的合同价款（4）发承包双方实施过程中己确认调整后追加（减）的合同价款（5）建设工程设计文件及相关资料（6）投标文件竣工结算的程序（1）承包人提交竣工结算文件 在提交竣工验收申请的同时向发包人提交竣工结算文件。（2）发包人獅竣工结算文件 发包人应在收到承包人提交的竣工结算文件后的 28 天内核对。（3）竣工结算文件的签认发包人对工程质量有异议， 拒绝办理工程竣工结算的， 已竣工验收或已竣工未验收 但实际投入使用的工程，其质量争议按工程保修合同执行，竣工结算按合同约定办理。（15单）施工成本建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成。1、直接成本：包括人工费、材料费、施工机具使用费等。

30、2、间接成本包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。施工成本管理的任务 成本管理六环节：（ 1）施工成本预测；（ 2）施工成本计划；（ 3）施工成本控制； （ 4）施工成本核算；（ 5）施工成本分析；（ 6）施工成本考核。【顺序】 、施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。二、施工成本计划是项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。（14单）有三类指标：数量指标；质量指标：如施工项目总成本降低率；效益指标： 如工程项目成本降低额。三、施工成本控制（14多）贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程。（成本控制目标：合同文件、成本计划成本控制过程中的动态资料：进度报告、工程变更、索赔资

31、料四、施工成本核算对象：单位工程。形象进度、产值统计、实际成本归集三同步（依据工程量同步）。（15单）-竣工工程现场成本：项目经理部核算，考核项目管理绩效。一竣工工程完全成本：企业财务部门核算，考核企业经营效益。五、施工成本分析主要利用施工项目的成本核算资料， 与目标成本、预算成本及类似施工项目实际成 本进行比较。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。六、施工成本考核主要指标：施工成本降低额、施工成本降低率。（16单）施工成本管理的措施1、组织措施组织论、与人有关、施工成本控制工作计划组织措施是其他各类措施的前提和保障2、技术措施设计、方案、材料、机械3、经济措施：资金、资源、签证（16多）

32、4、合同措施：索赔、选用合适的合同结构施工成本计划的类型1、竞争性成本计划即工程项目投标及签订合同阶段编制的估算成本计划，以招标文件为依据编制，总体上较为粗略2、指导性成本计划即选派项目经理阶段的预算成本计划，以合同标书为依据。3、实施性成本计划即项目施工准备阶段的施工预算成本计划， 以项目实施方案为依据。采用企业的施 工定额，通过施工预算的编制而形成施工预算与施工图预算的区别16单关于两算对比说 法正确的是？1、编制的依据不同施工预算的编制以施工定额为主要依据施工图预算的编制以预算定额为主要依据 2、适用的范围不同施工预算是施工企业内部管理用的一种文件施工图预算既适用于建设单位，又适用于施工

33、单位 3、发挥的作用不同施工预算是施工企业制定各种计划的依据施工图预算是投标报价的依据施工成本计划的编制依据就必须组织项目管理如果针对施工项目所编制的成本计划达不到目标成本要求时, 班子的人员重新研究寻找降低成本的途径，重新进行编制。施工成本计划的编制依据包括（但不限于）：（ 1）投标报价文件（2）企业定额、施工预算贿费用（BCWP）=已完成工作量羽预算单价计划工作 预算费用（BCWS）二计划工作量捋预算单价已完工作 实际费用（ACWP）=已完成工作量 实际单价 四个评价指标：费用偏差（CV）二已完工作预算费用BCWP-已完工作实际费用ACWPCV0，表示费用节支；CV0,表示进度提前；SV1

34、，表示费用节支；CPK1，表示进度提前；SPK1，表示进度滞后 总结：1、算费用偏差（绩效系数），保证工作量一样。2、算进度偏差（绩效系数），保证费用一样。3、表示好，表示差。好表示费用节支、进度提前；差表示费用超支，进度滞后。【例】某土方工程，计划总工程量为 4800m3，预算单价为580元/m3,计划6个月内均 衡完成，开工后，实际单价为 600元/m3。施工至第3个月底，累计实际完成工程量 3000m3。若运用赢得值法分析。贝U至第 3个月底的费用偏差为（）万元。A、 -34.8B、-6C、 6D、34.8【解】费用偏差CV=已完工作预算费用BCWP-已完工作实际费用ACWP=3000

35、580-3000 800=-60000 元费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，仅适合于对同一项目作偏差分析； 费用（进度）绩效系数反映的是相对偏差， 在同一项目和不同项目比较中均可采用。 在实际执行中， 最理想的状态是三条曲线靠得很近、 平稳上升， 表明项目按预定计 划目标进行。施工成本分析的依据1、会计核算主要是价值核算，是对一定单位的经济业务进行核算2、业务核算业务核算的范围比会计和统计核算要广。 会计、统计核算是对已经发生的经济活动 进行核算，业务核算的对象没有限制。业务核算的目的，在于迅速取得资料，在经济活动中及时采取措施进行调整。3、统计核算成本分析基本方法一：比较法1、将实际指标与目

36、标指标对比以此检查目标完成情况2、本期实际指标与上期实际指标对比反映施工管理水平的提高程度3、与本行业平均水平、先进水平对比反映本项目的技术管理和经济管理与行业的平均水平和先进水平的差距成本分析基本方法二：因素分析法【例】商品混凝土目标成本为443040元，实际成本为473697元，比目标成本增加30657 兀，资料见下表。项目单位目标实际差额产量m3600630+30单价元710730+20损耗率%43-1成本元443040473697+30657【解】以目标成本443040元（600X710X1.04）为分析替代的基础 第一次替代产量，以630替代600630X710X1.04=46519

37、2 元第二次替代单价，以730替代710630 X730 X.04=478296 元第三次替代损耗率，以1.03替代1.04630X730X1.03=473697 元结论：产量增加是成本增加了 465192-443040=22152元单价提高使成本增加了 478296-465192=13104元损耗率降低使成本减少478296-473697=4599元【例】某施工项目的商品混凝土目标成本是 420000元（目标产量500m3，目标单价800 元/m3,预计损耗率为5%），实际成本是511680元（实际产量600m3，实际单价820 元/m3，实际损耗率为4%），若采用因素分析法进行成本分析（因

38、素的排列顺序超出产 量、单价、损耗率）则由于产量提高增加的成本是（）元。A、 49200B、 12600C、 84000D、 91680解析：本题只需要替换一次：600X800X（ 1+5%） -500 X00X（ 1+5%） =84000 元分部分项工程成本分析1、分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。（15单）2、分部分项工程成本分析的对象为已完成分部分项工程。3、三算对比 是指预算成本、目标成本和实际成本的比较。 预算成本来自投标报价成本 目标成本来自施工预算 实际成本来自施工任务单的实际工程量、实耗人工和限额领料单的实耗材料。4、不可能也没有必要对每一个分部分项工程都进行成本分

39、析，但是对于那些主要的分 部分项工程则必须进行成本分析。月度和年度成本分析1、月（季）度成本分析定期的、经常性的中间成本分析依据是当月（季）的成本报表2、年度成本分析企业成本要求一年结算一次， 不得将本年成本转入下一年度； 项目成本以项目的寿 命周期为结算期。重点是针对下一年度的施工进展情况规划切实可行的成本管理措施， 以保证施工项 目成本目标的实现。竣工成本的综合分析1、以单位工程竣工成本分析资料为基础。2、单位工程竣工成本分析，包括三方面内容： 竣工成本分析 主要资源节超对比分析 主要技术节约措施及经济效果分析2Z103000 施工进度管理建设工程项目总进度目标的内涵1、建设工程项目的总进

40、度目标是在项目决策阶段项目定义时确定的；2、项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制；3、建设工程项目总进度目标的控制属于业主方项目管理的任务；4、在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先要分析和论证目标实现的可能性。建设工程项目总进度目标的论证大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度 目标实现的可能性。建设工程项目总进度目标论证的工作步骤（顺序、16单）：（1）调查研究和收集资料；（2）进行项目结构分析；J （ 3）进行进度计划系统的结构分析；| （ 4）确定项目的工作编码；（5）编制各层（各级）进度计划；（6）协调各层进度计划的关系和编制总进度计划。建设工程项目进度计划系统1、由不同深度的计划构成的进度计划系统包括（16多）： 厂总进度规划（计划）f项目子系统进度规划（计划）项目子系统中的单项工程进度计划2、由不同功能的计划构成的进度计划系统包括：广控制性进度规划（计划）*指导性进度规划（计划）-实施性（操作性）进度计划进度控制的任务1、业主方进度控制的任务是控制整个项目