建设高效团队的方法途径

1、建设高效团队的方法途径团 队 是 当 今 世 界 流 行 的 一 种 作 业 方 式 ，也 是 一 种 新 的 组 织 形 态 。 研究团队建设，对提高团队以及其它各类组织的有效性，有着重要 的理论指导意义。本文简要阐述了加强团队建设的重要性，分析了 高效团队的特征和失败团队的存在问题，根据系统论、协同学基本 原理，着眼于解决领导者 、 团队成员和组 织氛 围方面的障碍，从 “选 ”、 “育 ” 、 “管 ”三 个 角 度 ，探 讨 建 设 高 效 团 队 的 方 法 途 径 ：把 好 “选 人 关 ” ， 在结构上奠定 团队建 设的基础； 把好 “育人关”， 在要素上确保 个体 素质的持 续

2、提高； 把好 “管人关”， 使要素间发挥协同效应， 实现团 队整体功能的优化。一、加强企业团队建设的必要性团队在组织理论中是一个新的概念，是企业组织形态中一个新的 模 式 。 20 世 纪 60 年 代 至 70 年 代 中 期 ，日 本 创 造 了 经 济 腾 飞 的 奇 迹 ， 迅速成为世界经济大国。以美国为首的西方国家对日本经济奇迹产 生了浓厚兴趣，一些学者、企业家对日本企业展开了深入研究。人 们 发 现 ，日 本 企 业 中 的 Q C 小 组 ，能 够 实 现 员 工 知 识 、技 能 的 互 补 和 相互间的紧密协作，进而提高组织的工作绩效，增强组织的竞争力。 特别是近年来，随着项

3、目管理的兴起，一项工作所涉及的人员、部 门越来越多，有时甚至要求员工跨国合作，要求上下游供应商和客 户 的 广 泛 参 与 ，由 此 孪 生 了 一 种 新 型 的 组 织 项 目 小 组 ，它 把 不 同 工作领域、具有不同知识技能的员工组合起来，识别和解决需要各 个 部 门 共 同 协 作 才 能 解 决 的 问 题 。管 理 学 界 把 类 似 于 QC 小 组 、项 目 小组，由数名知识与技能互补、彼此承诺协作完成某一共同目标的 人员组成的特殊群体，称之为团队。在组织形态中，团队备受世人追捧。然而，团队虽好，但并不等 于说，组建团队之后就万事大吉了。团队和高效团队仍是两个概念， 加强团

4、队建设，提高团队的有效性，则具有更为重要的意义。（一）加强 团队建 设是提高团队 战斗力 的需要衡量团队的有效性，最主要的指标是它的战斗力。也就是说，只 有能够创造良好业绩的团队才是一个好的团队。而欲创造良好的业 绩 ，离 不 开 团 队 建 设 。如 团 队 建 设 作 者 安 妮 玛 丽 ?卡 拉 西 洛 所 言 ： 如果这帮人不具备团队及团队协作的基本要素和技能，那他们还不 如被称为 “一捆芦 笋。 ”团队建 设的要 务， 就是要提高团队成员 的技 能，增强团队成员的协作，进而形成团队的整体战斗力。（二）加强 团队建 设能够增强团 队的凝聚力在一个有效的团队中，团队成员对团队有着一种强烈

5、的归属感和 一体感。团队成员感觉到自己是团队的一员，为此感到骄傲和自豪， 并由衷地把自己的前途和团队命运系在一起，愿意为团队的利益和 目标尽心竭力。团队建设就是要通过荣辱与共的利益连接和互相依 赖的制度安排，使团队成员结成一个牢固的命运共同体，通过反复、 持久的宣传教化及一系列活动，在潜移默化中培养成员对团队的共 存共荣意识与深厚久远的情感。（三）加强团队建设有助于塑造团队精神团队精神是指团队中每个人都具有的一种强烈的团结协作、协调 配合的意识。每个人从主观上自觉地相互补位，不互相拆台，大家 拧成一股绳，心往一处想，劲往一处使，步调一致干工作。这种精 神是团队赖以成功的最重要因素。 孙子兵 法

6、 说 ： “故 善用兵者 ， 譬如率然；击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至”齐 勇若一， 政 之 道也”。 然而， 这种众 志成诚， 万众 归一的境界不 是与 生俱来的，需要不断地加强团队建设，在团队的形成、震荡、正规、 表现各个阶段，妥善解决和处理好存在问题，才能逐渐形成。二、高效团队的特征提高团队的有效性，是团队建设工作的目的所在。综观一个成功团队，具有以下六个方面特征：一）共同的愿景和对团队目标的清晰理解愿景实质是对组织未来的一种理想境界。简单地说，就是我们想 要创造什么。正如个人愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景 象，共同愿景则是团队中所有成员共同持有的意象或景象，它是深

7、 埋在团队成员心中的一股令人感召的力量，受到所有成员的支持， 创造出众人一体的感觉，并无形地贯彻到团队的全面活动，进而使 组织创造出惊人的成就。GE公司在行业中 不是第一，便是第二”的 理念 ， 福特汽车公司 “生 产 大众 能买得 起的 汽车 ”的理想 ， 以 及苹果 电脑公司 “提供大众 强大的计算能力”等等 ， 都根植于员工的灵魂深 处并把工作变成一种蕴含在产品和服务之中，比工作本身更高的追 求。这种对事业的追求和强烈的使命感把大家凝聚在一起，主动而 真诚地奉献投入，为了理想，创造性学习，追求卓越，并成为团队 的一个方向舵，成为驱动团队克服困难，克服短期行为，创造美好 未来的强大动力。同

8、时，共同的愿景改善了团队成员之间的关系， 增进相互信任，产生强烈的一体感。当然，仅有愿景还不够，还要 将它化为具体、明确的目标，明确工作范围、质量标准、预算和进 度计划，而且每个团队成员对实现目标以及由此带来的益处有着共 同的设想。（二）成员角色和职责明确象一个足球队一样，有守门员、后卫、中场、前锋，还有教练。 教练就是领导、指挥者，每个球员必须遵从教练的指挥；前锋，包 括中锋、边锋，任务就是进球；后卫就是后防卫士，阻止对方前锋 的攻击和突破；中场是前锋与后卫衔接者，组织进攻，防守时又能 及时退回；而守门员的职责就是保卫球门不失。每个团队成员都要 有自己固定的位置，有各自的职责。位置就是角色，

9、就是说你在团队中到底是做什么工作的。角色与职责是相对应的充当什么角色便有什么职责和任务。每个团队成员对自己和他人的角色和职责要 有深刻、清晰的理解，乐于承担责任，完成自己的任务，并认可他 人，重视彼此的知识和技能，在工作中做到有效的结合。（三）目标导向作用明显有效团队不仅有整体目标，而且分解成量化的、可考性的指标， 责任具体到每个团队成员，发挥了目标的激励和导向作用。团队中 的每位成员都强烈希望为工作目标付出努力。例如，为使目标按计 划进行，团队成员愿意加班加点，牺牲个人的休息时间来完成工作。（四）高度的合作互助一个有效的团队通常要进行开放、坦诚而及时的沟通。团队成员 愿意交流信息、想法和感情

10、。他们愿意相互寻求帮助，并能真诚地 帮助他人。他们之间没有勾心斗角，不仅完成自己的职责任务，也 希望其他团队成员成功地完成任务，并在他人工作有困难的时候能 够及时伸出援助之手。每个人心胸坦荡，不仅能够给他人提出建议 性的意见，也乐于接受别人善意的批评。基于这样的合作，使团队 在解决问题时富有创造性，并能及时地作出正确的决策。（五）高度的信任团队成员理解他们之间的依赖性，承认团队中每位成员对完成团 队目标的重要性。每个人都相信其他成员会干得更出色。他们之间 互相关心，承认彼此间的差异，求大同存小异。团队中沟通渠道通 畅，每个人能够充分发表自己的意见和见解。团队成员不担心被报 复，大胆地提出一些可

11、能引发争议和冲突的问题，而且通过建设性 的、及时的反馈和积极正视问题的态度，使团队具有良好的解决冲 突能力，而团队成员则将冲突化为成长和学习的机会。六）具有高度的创造力正是由于具有以上方面的优势，一个有效团队通常表现出高度的 创造力，以此提高团队的生产作业水平以及开发新产品、新服务、 拓展新市场的能力，也因此表现出卓越的绩效，树立起团队的良好 声望以上是有效团队的理想境界。一个成功团队的特点可能各有不 同， 也不可能表现出绝对的一致。但这些特征，无疑应当成为团队建设 的努力方向。同时，在团队建设中，也要力避一些阻碍团队发展的 问题。考察那些失败的团队，它们身上存在的一些障碍更值得警醒。 主要表

12、现在领导者、团队成员、组织氛围三个方面。（一）领导者的问题群羊走路靠头羊领。一个团队工作是否有效，能否成功，领导的 作用至关重要。不仅要发挥好表率和模范作用，还要有较高的领导 和管理能力，激发团队成员的工作热情。但一些领导者通常存在下 列问题，影响了团队的发展。1 不 能 明 确 团 队 的 目 标 。不 能 正 确 地 分 析 和 判 断 形 势 ，不 能 找 出 问题所在，造成团队目标含混不清，团队成员不知道该做什么，思 想上处于狐疑和混乱状态，不能有效地开展工作。2 划 分 不 清 团 队 成 员 的 角 色 和 职 责 。没 有 进 行 有 效 的 分 工 ， 没 有 明确每个人的职责

13、，没有使个人的目标具体化，或是有了分工，但 交叉重复，有了目标但没能充分理解，从而产生较低的效率。3 不 能 就 工 作 绩 效 情 况 进 行 有 效 沟 通 。团 队 成 员 对 工 作 质 量 和 效 率不自知，对团队的整体工作进度缺乏了解，影响了工作的改进和 提高。4 不 能 把 奖 励 个 人 绩 效 与 奖 励 团 队 绩 效 结 合 起 来 。或 是 片 面 地 根 据个人成绩进行奖励，看似公平，但忘记了其他团队成员潜在的支 持作用，虽然拉开了档次，体现了差别，但影响了其他团队成员的积极性；或是吃大锅饭，忽视了整体工作中个体贡献的区别造成干好干坏一个样，谁也不再努力的局面。5 对

14、 下 级 缺 乏 信 任 ，不 能 有 效 授 权 。不 相 信 下 级 能 够 自 主 地 干 好 工作，给责任不给权力，或是生产队长式的领导，把下级当成执行 命令的机器，造成下级缺乏工作的主动。6 过分 民主 ， 不能 建 立有效 的控制 。 对 下级放任 自 流 ， 干什么 、 怎么干、干得怎么样，不闻不问，不去指导，不去修正下级的失误。7 不 能 帮 助 成 员 发 展 。 不 了 解 下 级 自 我 实 现 的 要 求 ， 不 帮 助 下 级 规划职业生涯，下级感到领导对其个人的前途漠不关心，工作失去 积极性，失去对领导的尊重和感激。（二）团队成员的问题团队成员是团队工作的主体，团队

15、成员的知识、技能、素质与协 作意识方面的不足，影响了团队工作的有效性。1 缺 乏 经 验 和 能 力 。经 验 和 能 力 的 先 天 不 足 ，影 响 了 个 体 的 战 斗 力。某个团队成员素质低下，致使某一方面工作的落后，进而影响 团队整体协调前进的步调。2 逃 避责任 。 团 队成 员 缺 乏责任感 ， 工 作上 就 不会 努 力 ， 就 会 出现推诿扯皮，就会失去主动性。3 过 分依 赖上 司 。 事事请 示 ， 不动脑筋 ， 团 队成员 个体智慧 发挥不出来，影响整体工作的创造性。4 破 坏 团 结 。 有 时 ， 某 些 成 员 会 做 出 不 利 团 队 有 效发 展 的 行为

16、 。 例如：怀有敌对情绪、诽谤他人、嫉妒优秀的团队成员，甚至工作 中给别人下绊脚，对有失误的人幸灾乐祸等等。这些行为是团队建 设的大敌，采取靖和纵容，必将导致团队的失败。（三）环境氛围的问题环 境 是 一 种 文 化 ，有 制 度 的 因 素 ， 也 是 历 史 的 沉 淀 。环 境 的 好 坏 ， 一定意义上决定着团队成员的工作情绪和团队的工作绩效。下列问 题常常制约着团队的有效性。1 专制的政策。 要求绝对的服从， 虽然产 生了纪律 ， 但 失去了创 造性。在日益民主化的社会大环境中，团队内的专制必然引起团队 成员的抵触和反抗。2 不 容 忍 失 败 。胜 者 王 侯 败 者 贼 的 观

17、念 ，使 人 们 不 敢 去 探 索 去 开 拓。因为干的越多失误越多，在未知领域，胜负的概率是各占一半， 而组织又不宽容失败，那么人们必然小心谨慎，坚守无过便是功， 阻碍了团队对新境界的拓展。3 缺 乏 彼 此 信 任 与 自 由 沟 通 的 气 氛 。办 公 室 政 治 的 恶 习 ，使 人 们 相互之间谨言慎行，怀戒备之心，不能就彼此关系和工作进行交流， 提出建设性的意见，团队成员的智慧不能碰撞，信息和经验不能共 享，影响了团队成员的共同进步。4 过 度 竞 争 。 竞争 是必 然 的 ， 良性 的 竞 争 比 、 学 、 赶 、 帮 、 超是有益的，但如彼此视为敌人，你荣我耻，你死我活

18、，则破坏了 团结，使团队成为一盘散沙。三、建设高效团队的方法途径学习有效团队之长，力避失败团队的问题，是加强团队建设，提 高团队有效性的重要方法，但具体到实践中，还涉及技术性的问题。 需要从科学的态度出发，在实践中不断地探索。（一）选配好团队，为团队建设奠定基础人是决定性因素。系统论认为，要素是构成系统的基础，结构决 定了功能。一辆汽车，缺一个部件，它都不能跑起来，每个部件质 量的高低以及零件质量的协调一致性，决定着汽车的整体性能。团队也是如此人的素质、队伍的结构是决定团队战斗力的物质基础。从构建团队之初就要打好基础，选择适合需要的人，选择高素质的人，是组建团队考虑的因素。1 保 持 适 宜

19、的 规 模 。一 个 团 队 究 竟 多 少 人 合 适 ？ 我 认 为 ，角 色 理 论和管理幅度 原理有其道 理， 但 也绝不 能教条地认为就是5人、 6人 或 是 1 0 人 、 12 人 ，它 不 会 有 一 个 固 定 的 数 值 ，而应 该 从 实 际 出 发 ，遵从精简、效能的原则，根据团队的工作任务需要和团队成员的素 质情况来确定 。 具体要做好三方面工作： （1） 对工作进行分 析 （也 叫职务分 析、 职位分 析或 岗位分 析） 。 象 IBM、 GE、 丰田等国际知 名企业，员工招募计划都以工作分析为基础，详细收集工作活动、 工作行为、工作条件、工作标准、工作环境、工作要

20、求等重要信息， 明确工作任务有哪些，以及具备什么样条件的人才能完成这些工作 任 务 ， 并据此 编制科 学的 职位说 明 书和工作 规范。 （2） 定 岗选人。 根据说明书，确定岗位和职责，按岗位要求选拔那些想干事、能干 事的人员，做到因岗设职，因事选人、人职匹配，从而使团队保持 一 个 合 理 的 规 模 。（ 3） 动 态 调 整 。 组 建 团 队 后 ， 人 数 也 不 是 一 成 不变的。一项工作有n个岗位，每个岗位需要m个人，随着工作的进 展，可能因工作任务和人员素质的变化情况，对工作岗位设置和每 个 岗 位 的 人 数 进 行 增 减 。团 队 规 模 用 公 式 来 表 述 ：

21、 P = （ n x ） ?（ m y ）。 合理地确定x与y ,保持团队规模的弹性，对提高团队效能是重要的。2 选 拔 有 合 作 意 识 的 队 员 。 构 成 一 个 团 队 ， 不 仅 要 个 体 素 质 的 优 秀，更要形成整体的力量。而整体性的形成靠的是协作，如果没有 合作意识，个人不能融进集体，就会破坏团队的战斗力。选拔队员 时，特别要注重这一点。在历届足球世界杯中，一些国家的优秀教 练宁可放弃那些世界级的大牌球星，也绝不让他进来破坏球队的团 结，必要时还会剔除害群之马，把那些德行不好、不服从教练、妄 自尊大、破坏团结的队员坚决清除出去。丰田公司在选人时，也特别强调是否具备良好的

22、团队意识绝不允许那些不能与人共事的人破坏团队和谐的人际关系。3 注意人 员搭 配 ， 实 现互补 。 金无足赤 ， 人无 完 人 ， 每 个人都有 其长处。团队构建应该注重取长补短，各有所用，实现团队成员之 间技能、知识、经验、专长的互补。比如唐僧取经团队，唐僧作为 领导者，志向坚定，始终把握正确的前进方向，并以慈悲之心、平 等的态度，将团队紧紧地拢在一起；悟空是个明星，开山辟路，斩 妖除魔，神通广大；八戒有谋略，虽好挑事儿，但也善于协调唐僧 和悟空之间的关系；沙和尚忠心耿耿，任劳任怨，服从意识强；白 龙作为脚力，走千山涉万水，功不可没。五个人搭配互补，形成了 一支战斗力极 强的团队。 具体

23、到实践， 应该 注意以下五 点： （1） 主 内者与主外者的搭配。内外兼备，才能外圆内方，才能使团队保持 稳 定 性 和 灵 活 性 。（ 2） 个 性 强 者 和 个 性 弱 者 的 搭 配 。 强 弱 搭 配 ， 才会产生秩序。都选择明星，会出现一山不容二虎问题，反而消弱团 队 的 战 斗 力 。（ 3） 善 谋 者 与 善 断 者 的 搭 配 。 聪 明 、 独 断 可 为 王 ， 团队领导者具备此二者当然好，但现实往往是有缺憾的。作为领导者， 果敢决断是必备的条件，当其智慧不足时，应搭配善于谋划的人。（ 4） 善 行者 与 善 思 者 的 搭 配 。 动 脑 的 、 跑 腿 的 缺一不

24、 可 。（ 5） 将帅配合 。 汉 帝刘邦曾说 ： “夫运 筹帷幄之 中， 决胜千里之外 ， 吾不如 子房；镇国家，抚百姓，给粮饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万 之军，战必胜，功必克，吾不如韩信。此三人皆人杰也。吾能用之， 此吾取胜于天下也。项羽有一范增而不用，此其所以为我擒也。”（二）培育团队成员，持续提高个体素质整 体 是 由 相 互 作 用 、互 相 依 存 的 个 体 构 成 。团 队 队 员 的 核 心 能 力 、 奉献精神和协作能力是决定团队整体功能的重要基础。1 关 注核 心能 力 的 构建 。 20 世 纪 70 年代 末 、 80 年 代 初 ， 美 国 施乐公司发现，日本理

25、光、佳能的复印机以其低价格迫使施乐原来占全 球 85 的 市 场 骤 降 到 3 0 以 下 ，但 公 司 没 有 简 单 地 压 低 原 材 料 和 产品价格，而是派出考察团去日本取经，找准他们竞争优势所在， 作为参照样板，寻找自己在关键点上的差距，制定改进措施，通过 实 施 “样板 参 照 活 动 ” ， 提高 核 心 能 力 ， 使 质量 问 题 减 少 2/3， 制 造成 本 降 低 1/2， 生产 周 期 缩 短 2/3， 劳 动 生 产 率 提 高 近 50 ， 从 根 本 上 改变了被动局面。当前，在国内外企业界都非常关注核心能力和精 通，并把它作为现代培训工作一个新的视野，作为

26、保持团队核心竞 争力的根本来抓。核心能力是做好工作的关键，能力的最高水平称 为精通，是指人的能力范围内所能达到的最好水平。团队要正确地 确定什么是它的核心能力 ， 把 “争做精 通者 ”作为团队文化 的一部分， 紧紧地抓住不 放： （1） 确定 企业和个人的核心能力。 明确我们做的 是什 么 ， 决定 工作水平 的 关键 技 能是什么 。 （ 2） 树立 样板 。 对 同行 业中最优 秀的 团 队进 行探究， 并 以其为效仿的标 准和参 照。 （ 3） 分 析差距。在正确分析、判断自身情况基础上，对照样板努力寻找差 距 及 导 致 差 距 的 原 因 。（ 4） 补 齐 短 板 。 制 定 整

27、 改 措 施 和 计 划 方 案 ，在团队领导的带领下，齐心协力付诸实践，推动团队业绩向新境界 迈进。2 努 力 培 养 团 队 成 员 的 奉 献 精 神 。富 有 奉 献 精 神 的 员 工 是 企 业 最 为重要的竞争利器。培养员工的奉献精神，不能靠简单的说教，而 应贯穿于人力资源 管理的全过程。 （1） 要坚持 “人高于一切”的价 值 观。荣氏家族：中国最大的民族资本集团一书记述了荣德生先 生对待员工的态度。一次，设在无锡的工厂发生火灾，住在厂外的 一些员工闻讯赶来救火。荣先生坚决不让这些人进厂救火，他说： 厂子烧了，保险公司可以赔付，忠臣死了，不可再得。正是因为对 人的重视，才使荣氏

28、家族企业越来越壮大，成为中国工商业巨子。（ 2） 以平 等 的 态度 对待 员 工 。 美 国 迪斯 尼员 工全 部戴 有 有 名 无 姓 的 胸卡，不论级别，一律以名字相称；惠普公司董事长和总经理的办 公室大门永远向员工敞开着，欢迎员工上访和直言上诉；东芝公司总裁土光敏夫每天早七点半准时在办公室听取员工意见； IBM 的郭 仕纳则走进员工的办公室去听取意见。这些做法彰显了平等，员工 的 人格 受到 了 尊 重 ， 激 发 了 员 工 的积极性 。（ 3） 保证 员 工 的就 业安全。在日本企业，只要员工努力工作，企业持续、稳定地增长，员 工 就 能被 终 身 雇 佣 ， 这增 强 了 员 工

29、对 企业 的 忠 诚感 。 （ 4） 建立把员 工与企业 捆在 一起的薪酬计划。 一荣俱荣 ， 一损俱损。 在 IBM， 员 工工资与 个人的 “业 务承诺计划”、 工作表现和团队精 神挂钩 ， 只要 干 得 好 就加 薪 ， 激 励 着 员 工高效 开展 工作 。（ 5） 强 调 员 工 的 自 我实现。为此，要增加新员工工作的挑战性，丰富员工的工作内容，制 定员工内部晋升和职业发展规划等。美国联邦捷运公司就实行空缺 职位公告制度，一旦出缺，尽可能从内部填补，员工感到事业上有 奔头。3 加 强 协作能 力 的 训练 。 团 队精 神和 协作能 力 不是与生俱来的 ， 也不是说有就有的，必须通

30、过潜移默化的经常性教育和强化培训来 获得。 常见的方式有三种： （1） 教育灌输 。 在 丰田公司， 员工一旦 被录用，立即就会被湮没在团队术语和团队技术的灌输之中。对新 员工，公司会花费数小时和可观的费用进行上岗引导，介绍作为团 队成员应具备的知识和技巧，训练相互倾听和合作的技能，采用简 短的练习，描述好的和不良的协作工作范例，构建员工的团队协作 意识 。（2） 玩 游戏 。 有 的企业组织员工去登 山 ， 强调 “每爬过 一块岩石都需要他人的帮助”， 其中有一项活动是 “怀着信任 下落 ”， 一名 队员从一定高度仰落，下边510人伸开双臂去接，以此建立信任 感，并通过共同克服困难，理解团队

31、协作以及相互依赖、相互信任 的必要性。哈佛商学院参照大雁的飞行过程，组织学员排成雁阵， 挥动双 臂学大雁飞的样子 ， 头雁 喊 “嘎、 嘎 、 嘎 ”， 然后其他人 跟着 喊 ， 之 后每名学员轮 流充 当 “头雁”， 如此反复 ， 直至每个人都轮流 一遍。团队建设中，可以把类似的游戏作为工作之余的一种乐趣， 坚持下去就会 强化 队员的 合作意识 。（3） 开研讨会。 在 国外， 一些企业常以 “协作”为主题组织大家一起探讨团队的协调配合情况分析问题存在的原因，探讨解决问题的办法。类似我们国家机关、 事业单位和国有企业的领导班子民主生活会，每个团队成员开展批 评 与 自 我 批 评 ，重 点

32、对 自 己 检 讨 ：我 是 否 尊 重 他 人 ，倾 听 他 人 意 见 ？ 在他人需要的时候是否真诚地给予支持？对他人的工作是否能够从 善意出发提出建设性的意见?是否珍视他人 的贡献与成绩， 当他人成 功时有没有给予真诚的赞赏？通过开诚布公的讨论，大家消除了隔 阂，增进了理解和信任。（三）加强领导和管理，优化整体的功能系统论强调系统要素的整合 和整体 功能的优化 ， 产 生出 1 12 的效果 ； 协同学认为 ， “协 同导致有序 ”， 系统要素的协 同行为超越 各 要 素 自 身 的 单 独 作 用 ，从 而 形 成 整 个 系 统 的 统 一 作 用 和 联 合 作 用 。 团队领导者

33、要根据系统论、协同学原理，从团队实际出发，改进领 导艺术方法，不断优化团队的整体功能。1 塑造愿 景 ， 明确 目 标 。（ 1） 建 立 共同 的愿 景 。 IBM 、 3M、 迪斯尼、甲骨文、索尼、海尔、联想等国内外知名企业，都成功地以 愿景凝聚团队。愿景也成为近时期企业界时髦的话题，但多数都归 于失败，因为他们都只是一种上墙的口号，只是老板自己想出来的。 考察那些成功运用愿景的企业，建立愿景需要做好三个阶段工作： 鼓励个人愿景。共同的愿景是个人愿景汇流而成。如果没有个人 愿景，那么每个人的行动不是发自内心的，只有每个人都拥有强烈 的目标感，团队才可以创造强大的综合效应。因此，共同愿景必须

34、 以发展个人愿景为基础，并注意防止侵犯个人自由，将自己的愿景 强加给别人。分享愿景。共同愿景是由个人愿景互动成长而形成 的，需要不断的交流，让每个人自由自在地表达他的梦想。作为领 导者，要善于聆听，倾听大家说些什么，然后以清晰有力的方式表 达出来。融汇并构筑共同愿景。在持续的交流中，每个人不断修正自己的愿景，理解他人愿景，最终融汇在一起，形成与企业使命、 核心价值 观 相 一致并为每 个人认 可 的 愿 景 。（ 2） 制 定科学合理 的 目标，引导和凝聚团队成员。把握目标的激励性。要制定有难度又 能完成、富有挑战性的目标；要上下结合，相互协商，发挥每个成 员的智慧，采纳最优秀的思想，使目标更

35、科学，为团队成员认可， 以激发团队成员的工作热情；团队的目标还要满足团队成员个人发 展的需求，使大家增强对团队的认同，更加积极地工作，在追求团 队 目 标 的 过 程 中 实 现 自 身 价 值 。 把 握 目 标 的 协 调 一 致 性 。团 队 成 员个体目标必须是围绕团队目标展开，并能对实现团队目标产生积 极的作用，这样才能使团队工作目标同向，才能协同作战。2 实 施 参 与 管 理 ， 有 效 授 权 。 独 裁 式 的 领 导 方 法 会 引 发 上 下 级 的 冲突，致使下属丧失积极性、主动性，从而导致事业上的失败。一 名优秀的管理者，要当教练员而不当运动员，实施参与管理，放手 用

36、人。 （1） 实施参与管理， 集中下级 的智慧， 调动下级的积极性。民主产生主动。 福特 公司每年都要制定 和实施 “员工参 与计划”， 每名员工都参与到企业经营决策中来，员工受到充分尊重，产生一种 知遇之恩，而且他们的要求、意见体现在团队目标之中，因而投入 感、合作性不断增强，行动更加积极，建议越来越多，企业效益不 断提升。所以，团队决策时一定要组织大家一起进行交流和讨论， 让每个人充分发表意见，认真倾听每个人的意见，采纳其合理的、 有 价 值 的 方 面 ，最 后 形 成 正 确 的 决 策 ，并 以 此 指 导 组 织 的 行 动 。 （ 2 ） 在保持适度的控制权同时，给予下属工作中的

37、自主权。不闻不问、 放任自流是不行的，但机械地采取控制型的方法也是低效的。团队 领导应充当团队成员的动机鼓舞者和传声筒角色，相信具体做事的 下属更有发言权，他们最了解事件的真相，能够想出更好的办法， 做好份内的工作。千万不要过多地干预，甚至去做团队成员应该做 的工作。否则，你把下属的事情想了，他们就不再动脑了；你把下 属的事做了，他们就不再做事了。其结果，领导费尽心力，但事情仍不如意下属还心存怨愤。在授权方面些优秀企业做的很好。诺基亚公 司坚持 “疑 人不 用 ， 用人不疑 ”， 一旦授权 下属 负责 某一个 项目，定下大方向后，就放手让他们去做，不要求下属事无巨细地 请示汇报，而是让他们自己

38、思考判断。北欧航空公司对航空系统大 刀阔斧地进行改革，董事长卡尔松先生给下属充分的信任和自由， 他只确定 了 “成为欧洲最准时的航空公司”的 目 标 ， 没有告诉下属具 体怎么做 ， 但 四个月后不 仅比预期提前了 2个月实现目标， 而且降 低 了 50 万 美 元 的 费 用 。 由 此 可 见 ， 团 队 领 导 要 把 精 力 放在 战 略 决 策和资源 分 配上来， 如同毛泽东所 说的:出主意 ， 用干部。3 营 造 开 放 、信 任 和 自 由 沟 通 的 氛 围 。团 队 成 员 的 思 想 观 念 不 同 、 背景不同，把分散的个体凝聚起来，形成一个有战斗力、1+12” 的集体 ，需要领导者培育一种文化氛围，创造一种和谐的工作环境。（1） 鼓励团队成员之间敞开心扉， 坦诚地发表见解。 要鼓励成员互 相之间提出建设性的意见，特别是对上级敢于提出不同的、甚至批 评性意见， 并奖励那些提出有价值建 议的人 ， 创 造 “言者无罪， 闻者 足戒， 有则改之， 无则加勉”， 彼 此间相互信 任 无隔阂的环境。 战 国时期， 齐威王受邹忌讽劝后说： “群臣吏民能面刺寡人之 过 者 ， 受 上赏；上书谏寡人者，受中赏；能谤议于市朝，闻寡