员工能力、态度评估管理办法.doc

1、XX石油技术（集团）有限公司员工能力、态度评估管理办法文件编号ZD-RL-011/V0-2014编制部门人才管理部发 布 日2x 年 6 月 18 日签发李x员工能力、态度评估管理办法1 目的根据集团业务发展的整体规划和人力资源管理策略，建立完善有效的员工能力、态度评估体系，通过能力、态度评估全面了解员工与岗位相适用的工作能力、态度与工作状态，并以此为依据应用于员工职级调整、岗位晋升 / 转换、培训发展、薪酬激励及职业辅导，帮助员工实现个人职业的不断发展，实现对员工的有效管理与激励。同时，进一步将能力与态度的评估与绩效考核相结合，形成全面系统的员工考核机制，支持集团公司业务战略与人才战略的发展

2、，特制订本办法。2 释义2.1直管干部：执行管理层领导及一级单位负责人；2.2管理序列员工：公司目前定义为岗位职级B6-B2 的员工；2.3技术专家类岗位员工：公司目前定义为岗位职级G10-G12的员工；2.4通用类岗位员工：公司目前定义为岗位职级G9及以下的员工；2.5加重管理干部：管理序列员工（直管干部除外）和技术专家类岗位员工；2.6系统管控员工：人力资源管理、财务管理、QHSE管理、业务发展、供应链管理、法务管理等在各单位的第一负责人（此处指直接接受集团组织绩效考核的单位）；2.7产业国际项目部负责人：产业单位负责国际项目的各区域第一负责人；3 员工能力、态度评估内容及标准3.1能力指

3、标能力指标指员工所在岗位所需要的素质能力和完成各项专业性活动所具备的特殊能力。依据不同岗位类别和层级，可选择不同的评估内容，具体评估内容根据公司在不同发展阶段的实际需要由人力资源管理中心协商各部门做相应调整。目前，集团统一建立的能力体系包括通用及领导能力、专业知识与技能及QHSE能力。集团公司根据不同岗位类别员工设置不同的能力指标及评价标准，具体如下：文件名称员工能力、态度评估管理办法文件编号ZD-RL-011/V0-20143.1.1管理序列员工：公司将重点评估其组织能力、 沟通能力、分析判断能力、 问题解决能力、创新能力、 QHSE能力、职业健康、信息化办公能力、自我管理及在该岗位所需要的

4、相关专业知识技能等；3.1.2技术专家类岗位员工：公司将重点评估其履行岗位职责所需要的专业知识技能、沟通能力、分析判断能力、问题解决能力、创新能力、信息收集与处理能力、QHSE能力、职业健康、信息化办公能力、自我管理能力等；3.1.3通用类岗位员工：公司将重点评估其履行岗位职责所需要的专业知识技能、学习能力、创新能力、执行能力、沟通能力、服务意识和能力、QHSE能力、职业健康、信息化办公能力、自我管理能力等。3.1.4对于以下人员， QHSE能力为必须评估的能力指标：管理层领导、各一级部门领导（含副职）及单位 QHSE代表、各二级部门领导（含副职）、各项目经理、各部门 QHSE管理人员（如 Q

5、HSE监督员）、各部门一线管理人员（如班长、组长、队长）、其它具有管理职能岗位员工。3.2态度指标态度指标指员工对工作所持有的评价与表现出来的行为倾向，具体主要包括文化认同、积极性、协作性、责任心和纪律性等方面。3.3评估方式员工能力、态度评估采取五分评分制（ 0-5 分） , 对应“优”、“良”、“达标”、“待改进”、“未达标”五个等级。各单位员工能力、态度评估由员工直线领导初评、各单位按照强制分布比例进行综合评估，经评审小组评定后生效。员工能力、态度评估比例分布表评估等级优良达标待改进未达标评分4-53.5 43-3.52-32 分以下(5 分制)（含 4分）（含 3.5 分）（含 3分）

6、（含 2分）百分比10%30%45%10%5%2文件名称员工能力、态度评估管理办法文件编号ZD-RL-011/V0-20144 员工能力、态度评估分类4.1年度 / 半年度评估结合公司绩效考核的流程与制度，集团公司员工能力、态度评估采取半年/ 年度评估的方式（ 4 月、 10 月）。 4 月与 10 月组织实施的评估将结合当年上半年度及全年度的员工绩效考核结果，应用于员工职级晋升与薪酬激励。4.2专项评估人力资源管理中心、各单位人力资源部在见习生定岗定级、试用期员工转正、员工岗位晋升 / 转换、员工特殊职级 / 薪酬调整及高潜人才的甄选、晋升和发展等工作中均需要对员工进行专项能力、态度评估，评

7、估结果作为上述工作的参考依据。针对不同岗位职级员工的分类，由人力资源管理中心主导或指导各单位人力资源部及时实施。4.3日常评估各单位负责人及人力资源部根据本单位业务特点、员工所在岗位职责及日常工作表现进行日常的员工能力、态度评估，以便更好地安排并在日常工作中获得员工能力与态度评价的参考依据。日常工作中各单位及人力资源部对于员工能力态度的评价不需要录入系统，鼓励及时动态的开展，对被评估人及时有效的反馈。5 员工能力、态度评估结果应用员工能力、态度评估结果是员工职级调整、岗位晋升/ 转换、培训发展、薪酬激励、职业辅导等决策的参考依据，而不作为员工当年度业绩奖金和现场作业工程师的现场作业奖金发放的依

8、据。5.1职级调整、岗位晋升公司每半年组织一次职级的回顾工作。职级调整由人力资源管理中心根据集团整体考评结果，综合考虑员工绩效考核结果、员工能力和态度评估结果。员工能力、态度评估结果是岗位晋升的重要依据，各单位人力资源部基于员工绩效考核结果及员工能力和态度评估结果，提出岗位晋升计划，确定相关候选人名单，由单位人力资源部和单位负责人组织相关人员进行综合评议，根据评议结果制订人员晋升提案并报人力资源管理中心审批后执行。公司为 G9及以下员工提供快速职业晋升与发展机制，不受岗位编制限制；对于 B6/G10 及以上员工，其部门内必须有相关岗位空缺及岗位编制才可实现岗位晋升。5.2培训发展3文件名称员工

9、能力、态度评估管理办法文件编号ZD-RL-011/V0-2014各单位人力资源部基于员工绩效考核结果及员工能力和态度评估结果，在人力资源中心的指导下，组织单位负责人共同编制单位员工培训计划，报人力资源管理中心审批后执行。5.3薪酬激励公司根据员工绩效考核结果及能力、态度评估结果，结合集团公司及各单位的组织绩效，依据集团公司的相关薪酬激励管理制度与办法，统筹安排针对高绩效、高能力及具有良好态度员工的薪酬激励。6 员工能力、态度评估委员会、分工及职责6.1评估委员会为加强对员工能力、态度评估工作的指导， 集团成立员工能力、 态度评估委员会，由 CEO 任主任，人力资源分管领导任副主任，管理层其他成

10、员及人力资源管理中心总经理任委员。6.2评估职责分工6.2.1人力资源管理中心是员工能力、态度评估的整体组织部门，承担职责包括：a) 负责建立集团员工能力、态度评估体系，制定评估制度，并根据实际情况进行修订；b) 在整体的能力体系搭建中，集团人力资源管理中心主要负责通用与领导能力体系，并支持各单位专业能力体系的搭建；c) 负责集团员工能力、态度评估工作的启动、组织、跟踪、报批结果及反馈，监督评估是否公平公正；d) 人力资源管理中心人才管理部组织直管干部能力、态度的评估工作；e) 指导各单位人力资源部或人力资源岗位负责人组织开展针对各级员工态度的评价。6.2.2员工直线管理者是员工能力、态度评估

11、工作的主要参与者和执行者，承担的职责包括：a) 对直线下属工作能力、态度进行综合评估（如下属具有双重汇报关系，需征求下属的虚线汇报领导的评估意见）；b) 将能力、态度评估结果反馈给直线下属，分析差距并找出不足，辅导和帮助直线下属不断改进，推动员工职业能力和素养的提升，并通过面对面的反馈，不断激励员工达到或超越公司所规定的能力及态度目标；c) 以员工绩效考核结果及能力、 态度评估结果作为依据， 开展与实施与员工绩效辅导、 评价、岗位职级晋升、员工发展和激励相关的人力资源管理工作，支持组织与人力资源策略的实现。6.2.3单位负责人承担的职责包括：4文件名称员工能力、态度评估管理办法文件编号ZD-R

12、L-011/V0-2014a) 开展对直线下属员工的能力、态度评估工作，帮助直线下属分析差距并找出不足，辅导和帮助直线下属不断改进和完善；b) 指导本单位内承担员工能力、态度评估职责的管理者开展评估工作，检查、审核本单位内员工态度、能力的评估结果；c) 全面负责本单位员工的绩效考核结果及能力、 态度评估结果，并确保员工绩效辅导、 评价、岗位职级晋升、员工发展与激励等相关人力资源管理工作的全面落实，并支持集团公司的人力资源策略的实现。6.2.4各单位人力资源部或人力资源岗位负责人承担的职责包括：a) 按照人力资源管理中心统一要求，完成本单位员工态度、能力评估工作的组织、评估、跟踪、协调、资料收集整理工作；b) 参与本单位员工（非直管干部）能力、态度评估的工作；在员工态度评价方面承担主导责任；c) 负责统计分析本单位人员的评估结果，结合绩效评估结果，提出员工薪酬调整、确定本单位员工职级调整或职位晋升资格、确定员工培训需求等人力资源管理相关决定及支持相关的工作开展与实施。6.2.5员工承担的职责包括：a) 员工应按要求提交能力、态度自我评估结果；b) 评估后员工与评估人沟通评估结果，并分析差距找出不足，制定相应的改善措施进行改进。7 员工能力、态度评估实施流程7.1员工能力、态度评估流程参照发布