51CTO下载-系统集成项目管理工程师-2021年下半年软考复习要点

1、精品word可编辑资料- - - - - - - - - - - - -安博中程项目治理中高级复习资料：2021 年下半年软考复习要点0 最新技术物联网：就是物物相连的互联网；这有两层意思：第一，物联网的核心和基础仍旧是互联网，是在互联网基础上 的延长和扩展的网络；其次，其用户端延长和扩展到了任何物品与物品之间，进行信息交换和通信；因此，物联 网的定义是通过射频识别（rfid ）、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备，按商定的协议， 把任何物品与互联网相连接，进行信息交换和通信，以实现对物品的智能化识别、定位、跟踪、监控和治理的一 种网络；云运算： 是一种基于互联网的运算方式，通

2、过这种方式， 共享的软硬件资源和信息可以按需供应应运算机和其他设备； 云运算服务通常供应通用的通过浏览器拜访的在线商业应用，软件和数据可储备在数据中心；云运算可以认为包括以下几个层次的服务：基础设施即服务（iaas），平台即服务（ paas）和软件即服务（saas）；信息系统审计是一个通过收集和评判审计证据，对信息系统是否能够爱护资产的安全、爱护数据的完整、 使被审计单位的目标得以有效地实现、使组织的资源得到高效地使用等方面作出判定的过程；在进行信息系统审计时不 仅仅审核乙方的工作，仍要审核项目治理方、监理方的工作（如有）；国家信息化体系包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信

3、息化人才、信息化法规政策和标准规范 6 个要素；大事驱动： 大事驱动模式的基本原理是构件并不直接调用过程，而是触发一个或多个大事；系统中的其他构件可以注册相关的大事，触发一个大事时， 系统会自动调用注册了该大事的构件过程，即触发大事会导致另一构件中过程的调用； 大事驱动模式的主要特点是大事的触发者并不知道哪些构件会受到大事的影响，且不能假定构件的处理次序， 甚至不知道会调用哪些过程，使用大事驱动模式的典型系统包括各种图形界面工具；大事驱动模式的优点如下； 1支持软件重用，简洁实现并发处理；2具有良好的可扩展性，通过注册可引入新的构件，而不影响现有构件； 3可以简化客户代码；大事驱动模式的缺点如

4、下：1构件减弱了自身对系统的掌握才能；一个构件触笈大事时，并不能确定响应当大事的其他构件及各构件的执行次序；2 不能很好地解决数据交换问题；3使系统中各构件的规律关系变得更加复杂；1 整体治理1. 项目启动1) 制定项目章程输入：合同工作说明书 sow组织过程资产输出：项目章程2) 挑选项目经理2. 制定初步范畴说明书输出初步的项目范畴说明书3. 项目方案治理1) 项目方案制定输出：项目治理方案2) 项目方案执行3) 指导和治理项目执行4. 整体变更掌握5. 项目收尾1 / 11第 11 页，共 11 页- - - - - - - - - -包括合同收尾和治理收尾；合同收尾就是依据合同商定，检

5、查是否完成了合同全部的要求，是否可以把项目终止掉，也就是我们通常所讲的项目验收；治理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已终止，转入爱护期，把相关的产品说明书转到爱护组，同时进行体会教训总结；2 范畴治理规划 定义 工作分解结构确认 掌握1. 范畴规划输入：项目章程范畴说明书 初步 项目治理方案组织过程资产输出： 范畴治理方案2. 范畴定义输入： 项目章程初步范畴说明书项目范畴治理方案输出： 具体的范畴说明书项目治理方案 更新工具：专家判定样板 表格和标准项目范畴说明书具体描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必需做的项目工作；具体的项目范畴说明书包括：1） 项目目标和

6、项目范畴质保2） 项目产品范畴说明书3） 项目可交付成果的规定4） 项目条件和项目假设条件5） 项目配置关系及其治理要求6） 项目批准的规定3. 工作分解结构以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法输入： 具体的项目范畴说明书项目治理方案输出： wbs 和 wbs 词典工具： 使用指导方针类比法自上而下法和自下而上法工作分解结构的目的和用途：1) 明确和精确说明项目范畴，使得项目成员能清晰的懂得任务的性质和需要努力的方向;2) 工作分解结构清晰的定义了项目的边界，它供应了全部项目干系人一样认可的项目需要做的工作和不需要做的工作 ;3) 确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责4) 确定工

7、作内容和工作次序5) 估量项目整体和全过程费用6) 工作分解结构有助于防止需求扩散4. 项目范畴确认输入：项目范畴治理方案可交付物 已经完全或部分完成的项目项目范畴说明书wbs 和 wbs词典输出：确认后的范畴wbs 和 wbs 词典更新 5. 项目范畴掌握工具： 偏差分析重新制定方案变更掌握和变更掌握委员会变更治理系统输出： 变更恳求建议的订正措施组织过程资产 更新 项目治理方案 更新 3 进度治理1. 活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义；2 / 11工具：分解模板流淌式规划专家判定规划组成部分输入：工作分解结构项目范畴说

8、明书组织过程资产项目治理方案输出： 项目活动清单是项目活动的主要输出，它列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动；项目活动清单是依据通过进一步细化得到；2. 活动排序：确定活动之间的依靠关系，形成文档工具 :pdm 前导图 ,单代号网络图 adm 箭线图 ,双代号网络图 网络图中每一大事必需唯独节点次序沿箭头方向增大流入（流出）同一节点均有后继活动，虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别，作用是更好的识别活动；输入:项目活动清单活动属性 项目范畴说明书组织过程资产输出:项目网络图更新的活动清单更新的活动属性3. 活动资源估算工具：专家判定自上而下的估算估算软件输入 :组织过程资产活动清单

9、 资源可用性输出 :活动资源需求活动清单 更新4. 活动历时估算工具 :专家判定类比估算 :以过去类似项目活动的实际时间为基础,通过类比来估量估算当前项目所需的时间参数估算三点估算 : 乐观 4 个正常悲观 65. 制定项目进度方案项目进度方案要经过多次反复调整才能最终完成,项目进度方案不变是相对的,而变化是肯定的 .工具 :1) cpm 关键路线法 关键路径是能够打算项目最早完成时间的一系列活动,它是网络图中最长路径,具有最少的浮动时间或时间差 .最早开头时间 es最迟开头时间 ls活动历时最早完成时间ef最迟完成时间lf活动总时差 : 活动最迟开头时间ls 活动最早开头时间es 活动自由时

10、差: min 紧后活动的 es 最早完成时间 ef 2pert方案评审技术 活动时间期望值= 乐观 4 个正常悲观 6活动时间的标准差= 悲观乐观 6 3连续时间的压缩3 / 11技术 :缩短关键路径上的活动历时方法 :赶工 费用交换 ,快速跟进 并行处理 6. 项目进度掌握进度掌握的主要内容1) 确定项目进度是否发生变化,找动身生变化的缘由 ,实行有效的措施订正偏差2) 对影响项目进度变化的因素进行掌握,从而确保这些变化朝着有利于项目目标实现的方向进展.4 成本治理1. 成本估算 成本估算步骤 :1) 识别并分析项目成本的构成科目;2) 依据已识别项目成本科目,估算每一成本科目的成本大小;3

11、) 分析成本估算结果,找出各种相互替代的成本,和谐各成本科目之间的关系工具 :类比估算法 专家判定 自上而下估算法优点 :简洁易行 ,花费小缺点:精确性差自下而上估算法有点 :精确性高缺点:耗时,成本高 参数模型估算法输入 : 项目范畴说明书项目治理章程wbs 和 wbs 词典风险大事输出 : 成本估算结果成本估算支持细节更新的成本治理方案2. 成本预算成本预算的作用 :1) 按方案安排项目资源 ,保证各项工作得获得需的各种资源;2) 一种掌握机制 ,对项目各项工作的成本预算进行适当的调整;3) 为项目供应一把标尺 ,可以准时把握项目的进度情形输入 :项目范畴说明书工作分解结构wbs 词典活动

12、成本估算成本治理方案输出 : 成本基准 项目资金需求恳求的变更 更新的成本治理方案3. 成本掌握成本掌握的主要目的是分析造成实际成本与成本基准方案发生偏差的因素并实行订正,确保其向有利的方向发展成本掌握的内容 :1) 监控实际成本与方案成本的偏差2) 确认费用偏差都被记录3) 防止不正确不合适或者无效的费用变更发生4) 对发生成本偏差的工作包实施治理,有针对性实行订正措施5) 防止因成本掌握引起的项目范畴、进度和质量方面的问题输入：成本基准绩效报告变更恳求和成本治理方案输出：修正的成本估算预算更新订正措施变更需求体会教训4 / 11工具：1) 成本变更掌握系统 申请成本变更 ,批准成本变更 ,

13、变更成本预算 2) 绩效猜测四个关键值（方案值） ：方案工作的预算费用（实际成本） ：已完成工作的实际费用（挣值） ：已完成工作的预算费用（剩余工作的成本估算）:= 总的 pv 已完成的最常用的尺度 : 成本偏差 ：cv0 成本节省cv0 超过进度sv1 成本结余cpi1 进度超前spi1 成本滞后注: 以上各项都是拿ev 和其他项在比 ,ev 是关键 ,ev 挣值 ,已完成工作的预算 ,各项值大的方向是有利于项目进展的方向3) 项目绩效评估偏差分析 ,趋势分析 ,挣值分析4) 运算机帮助输出 :1) 项目治理方案更新2) 建议的订正措施3) 完工估算 公式：（实际支出剩余工作的新估算） 适用

14、情形：过去的实施情形说明原先所作的估算完全过时条件变化，原先的估算不合适公式：（实际支出估量完成项目的总成本已完工作的预算） 适用情形：将来的实施不会发生类似的变化4) 变更恳求5) 组织过程资产动态投资回收期：（累计净现金流量折现值开头显现正值的年份数）（上年累计净现金流量折现值当年净现金流量折现值）投资收益率动态回收期成本失控的缘由 :1) 成本估算工作和成本预算工作不够精确细致；2) 很多项目在进行成本估算、成本预算及制定项目成本掌握方法上并没有统一的标准和规范可行；3) 思想上存在误区，认为项目具有创新性，项目实施过程中变化太大，实际成本超支在所难免；5 / 115 质量治理1. 质量

15、方案编制工具 :成本绩效分析法质量基准分析流程图法 因果分析图 试验设计法 质量成本分析质量成本分为预防成本 ,评估成本 ,缺陷成本输入 :项目章程 项目治理方案项目范畴说明书组织过程资产输出 :质量治理方案质量测试指标质量核对表2. 执行质量保证3. 执行质量掌握工具 : 测试检查掌握图因果图 石川图） 帕累托图 排列图或主次因素分析图统计抽样 流程图 趋势分析试验设计、亲和图质量保证与质量掌握的区分：质量保证是针对项目实施过程的治理手段，质量掌握是针对项目产品的技术手段软件质量从六个方面来衡量:1.性能2.牢靠性 包括容错性和健壮性3.可用性4.安全性5.可修改性 包括可爱护性 ,可扩展性

16、 ,结构重组 ,可以执行 6.功能性造成质量问题的缘由有五大方面: 人、机器、原材料、方法和环境质量治理的掌握步骤有哪些p3176 人力资源治理1. 编制项目人力资源方案人力资源方案编制是打算项目的角色,职责以及报告关系的过程；项目的角色有可能是个人，也可能是团队；他们要么属于组织内部，要么属于组织外部,或是两者的结合；人力资源方案编制也会创建一个项目人员配备治理方案；工具：）组织结构图 ）（组织结构分解） ）（责任安排矩阵） ）人力资源模板 ）非正式的人际网络输入：活动资源估量环境和组织因素项目治理方案输出：角色和职责项目的组织结构图人员配备治理方案2. 组建项目团队3. 建设项目团队项目团

17、队建设的两个目标 ）提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的才能； ）提高项目团队之间的责任感和凝结力，以更好的团队合作提高工作效率；6 / 11项目团队的四个阶段：形成震荡正规表现团队建设的关键：鼓励理论影响和才能提高有效性马斯洛需求理论有两个基本论点：，人的需求取决于他已经得到的和尚未得到的；，人的需求是分层次的；生理的需要，安全的需要，感情的需要，敬重的需要，自我实现的需要信息系统团队的建设与进展的建议：1）对团队成员要有耐心、友好及信心；）解决问题而不批评人；）常常召开会议，注意项目的实现以及长期有效的结果；）把项目团队建设方案放到项目方案中去，让项目干系人有更多的明白；）

18、训练培育团队成员，供应培训机会，使团队成为一个有效的整体；）认可个人和团队的成果；）尽早的进行团队建设，使整个项目生命周期中进行项目团队建设；4. 治理项目团队工具和技术：）观看和谈话；）项目绩效评估；）冲突治理）问题日志学问型员工的特点及治理方法： ）具有很强的独立性和自主性，注意自我引导和自我治理； ）忠诚度低，流淌性强；）工作过程难以监控； ）具有实现自我价值的剧烈希望； ）个性突出治理方法：沟通，重视，信任，承诺，支持，创新，学习和合作 ）管人要想管事转变，充分表达个人意愿和价值，侧重监管工作进度，质量和结果； ）激活个体的主管能动性，建立公正公正和公开的内部竞争环境；）要完善薪酬鼓励

19、机制，全面推行绩效考核治理，满意员工素养不断提高的个人需求，激发学问员工的工作热忱和制造力；）在职业训练和职业生涯设计相结合，营造实现自我价值的宽阔空间；7 沟通治理1. 沟通方案编制沟通方案包括打算项目干系人的信息和沟通需求：谁？需要什么信息？什么时候需要？怎么获得？沟通方案编制常常与组织方案编制紧密联系在一起，由于项目的组织结构树对项目沟通需求有重大影响；输入：组织过程资产项目章程项目治理方案项目范畴说明书工具和技术：）项目干系人分析项目干系人分析的目的：确定项目干系人的需求帮组项目干系人制定沟通策略）沟通需求分析沟通渠道的数目： n-1/2）沟通技术2. 信息分发项目信息可以通过不同方式

20、进行发布，包括：项目会议电子方式沟通信息发布系统7 / 113. 绩效报告绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告、进展报告和项目猜测；工具和技术：信息演示工具绩效信息收集和汇总状态审查会议工时汇报系统费用汇报系统4. 项目干系治理就是对项目沟通进行治理，以满意信息需要者的需求，解决项目干系人之间的问题；8 文档配置治理 制定配置治理方案在项目启动阶段， 项目经理第一要制定整个项目的开发方案，它是整个项目研发工作的基础；总体研发方案完成之后， 配置治理的活动就可以绽开了，假如不在项目开发之初制定配置治理方案，那么配置治理的很多关 键活动就无法准时有序地进行，而它的直接后果就

21、是造成项目开发状况的纷乱，并注定使配置治理活动成为一种 救火的行为；由此可见，在项目启动阶段制定配置治理方案是项目胜利的重要保证；配置治理方案由cmo制定，主要内容是制定配置治理策略，制定变更掌握策略，编写配置治理方案，评审配置治理方案；配置识别与建立基线建立配置治理系统版本治理 配置状态报告 配置审核9 变更治理变更治理的工作程序依次为：变更申请 变更评估 变更决策 变更实施 变更验证 沟通存档：配置掌握委员会，负责裁决接受哪些变更；在项目变更中一般存在着需求变更、进度变更和成本变更之中主要变更，其中最需要重视和谨慎对待的是需求变更，由于需求是龙头，一旦需求发生变化，就会直接导致后面的进度和

22、费用以及质量个要素发生变化；10 风险治理风险的特性：客观性，不确定性，随机性，相对性，可变性，阶段性风险治理方案编制工具：风险核对表风险治理表格风险数据库模式输入：企业环境因素组织过程资产项目范畴说明书项目治理方案风险识别风险识别的主要内容包括： . 识别并确定项目有哪些潜在风险；（风险识别的第一目标） . 识别引起这些风险的主要因素； （风险识别的其次目标）8 / 11 . 识别项目风险可能的后果； （风险识别的第三目标，采纳定性分析） 工具和方法：）文件审查 ）信息收集技术：德尔菲法（有助于削减数据方面的偏见）头脑风暴法（也叫集思广益法，充分发挥集体聪明，提高风险识别的正确性和效率） 访

23、谈法）检查表： 检查表的一个有点是它使风险识别工作快而简洁，它的不足之处在于我们不行能编制一个详尽的风险检查表，检查表的使用者可能会被表中的条目局限；）假设分析）图解技术因果图：也叫石川图或鱼刺图，用于识别风险的成因；系统或过程流程图： 反映某一系统内部各要素之间是如何相互联系的，并反映发生的联系机制输出：风险记录已识别的风险列表风险的征兆或警告信息潜在风险应对方法列表风险根本缘由更新的风险分类项目治理方案（更新）定性风险分析风险定性分析包括对识别风险进行优先级排序，风险定性分析是建立风险响应方案优先级的快速有效的方法，为定量分析奠定基础；定性风险分析的方法：）风险概率与影响评估）概率和影响矩

24、阵 ）风险数据质量评估）风险分类 ）风险紧迫性评估定量风险分析定量风险分析是指对定性风险分析过程中作为项目需求存在的重大影响而排序在先的风险进行分析，并就风险安排一个数值； 定量风险分析是在不确定情形下进行决策的一种量化方法，该过程采纳蒙特卡罗模拟以及决策 树分析等技术；风险应对方案编制输入：风险治理方案风险记录工具和技术： .负面风险（消极风险，或威逼）的应计策略）规避）转移）减轻2 .正面风险（积极风险，或机会）的应计策略）开拓）共享）提高风险监控风险监控的目标：9 / 11）识别和度量项目的风险； ）努力防止项目风险大事的发生； ）积极排除项目风险大事的消极后果；）充分吸取项目风险治理体

25、会与教训；11 项目选购治理1) 编制选购方案对选购作出方案，以确定哪些项目需求可以通过选购产品、服务或成果；编制选购方案需要解决的问题是：是否需要选购、如何选购、选购什么、选购多少以及何时选购；用于选购方案编制工作的技术和方法主要有自制、外购决策分析，以及专家询问工作说明书与项目范畴说明书的区分：工作说明书（）是项目对所要供应的产品、成果或服务的描述；与范畴说明书的区分在于：工作说明书是对项目所要供应的产品或服务的表达性的描述，项目范畴说明书就通过明确项目应完成的工作而确定了项目的范畴；工作说明书应相当具体地规定选购项目，以便潜在的卖方确定他们是否有才能供应这些项目；项目范畴说明书描述了项目

26、的可交付物和产生这些可交付物所必需进行的项目工作，项目范畴说明书在全部项目干系人之间建立了一个对项目范畴的共识，描述了项目的主要目标；2) 编制询价方案3) 询价询价就是从潜在的供应商处获得项目建议书（项目方案）或标书；4) 招标依据中华人民共和国招投标法，可以分为招标、投标、开标、评标、中标、签订合同等过程，招标又可以分为邀请招标和公开招标；公开招标，是指招标人在指定的报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公 告，吸引众多的企业单位参与投标竞争，招标人从中优先挑选中标单位的招标方式；邀请招标，也称挑选性招标，由招标人依据潜在供应商的资信和业绩，挑选肯定数目的法人或其他组织（一般不能少于家），向其

27、发出投标邀请书，邀请他们参与投标竞争；开标 ：应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行；开标地点应当为招标文件中预先确定的地点；开标由招标人主持，邀请全部投标人参与；评标 ：应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行；评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员为 人以上单数 ，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的 / ；决标 ：即最终打算中标人；通常由招标机构和业主共同商讨打算中标人；授标 ：中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知全部未中标的投标人；招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日 内，依据招标文件和中标人的投标文件订立书面合同；几个法律规定的日期：在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日 前，招标人可以以书面形式对发出的招标文件进行必要的澄清或者修改；招标人有权也应当对在招标文件要求提交的截止时间后送达的投标文件拒收；依法必需进行的招标项目，自招标文件开头发出之日起