中小民营企业薪酬管理存在的问题及对策

1、中小民营企业薪酬管理存在的问题及对策 姓名：唐 娟 班级：工本 1102 班 学号： 11501640221 2014年6月 11日 、八 、亠 刖言 随着经济全球化的到来和市场经济的深入发展，中小企 业在国民经济中的比例越来越大，在国民经济中的地位也越 来越重要，然而它们在人力资源管理特别是薪酬管理方面， 还存在着许多不规范与不科学的地方，它们正阻碍着我国中 小企业的进一步发展。在许多方面还有待于进一步完善，例 如在薪酬管理上还存在许多的问题。在薪酬管理上升到企业 战略管理阶段后，发达国家的企业早已将薪酬看成是人力资 源管理系统的重要组成部分，并将薪酬政策作为激励员工和 支持企业战略的一种有

2、效手段。但目前我国中小民营企业的 薪酬管理还不甚科学，薪酬管理还未充分发挥其应有的激励 作用。目前国内关于薪酬管理的研究大多比较宏观和笼统， 缺乏微观性和可操作性。而薪酬体系的重要特征是具有较强 的文化性和企业性，所以国外关于薪酬问题的研究成果也不 能采取简单的拿来主义。而我国中小民营企业又迫切需要具 有可操作性、能适应经济发展需要的薪酬体系，因此，对我 国中小民营企业的薪酬管理问题进行研究，剖析其存在的问 题和原因，为中小民营企业设计和实施具有科学性和实用性 的薪酬管理提供一定的理论指导，帮助企业吸引和留住高质 量的人才具有重要的理论意义和实践意义。 目录 ，、薪酬管理概述:1 （一）薪酬的

3、相关概念1 （二）薪酬相关理论1 二、我国中小企业酬薪管理现状.：2 三、我国中小企业薪酬管理面临的问题:3 四、中小企业薪酬问题产生的原因分析6 （一）家族式管理 :6 （二）酬薪管理理念滞后 :6 （三）现代酬薪管理方法与技术导入不足 :7 五、中小企业薪酬管理问题的对策探讨:7 （一）导入动态的战略导向原则 :8 （二）建立“以人为本”薪酬体系 :8 （三）建立科学的薪酬制度 :9 （四）完善绩效评估体系:10 六、结语 :11 一、薪酬管理概述 （一）薪酬的相关概念 在国外，一般认为薪酬是员工通过劳动所获得的内部奖 励和外部奖励，内部薪酬反映的是员工工作时的心理状态； 而外部薪酬既包括

4、物质奖励又包括非物质奖励。在国内，人 们解释薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的 各种形式的酬劳和报答。一般包括工资、奖金、福利、津贴 和补贴、股权等形式。 而薪酬管理是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、 发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。内容包 括：确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、 调整薪酬结构等内容。 （二）薪酬相关理论 （1）赫兹伯格的双因素理论 双因素理论认为，满意的对立面是没有满意，不满意的 对立面是没有不满意。因此，对人的激励因素可分成保健因 素和激励因素。保健因素只能让人不能产生不满意，而激励 因素则直接让人产生满意。高薪酬就属于保健因素，因

5、而高 薪酬会保证让员工不会产生不满意，但是并不能必然导致员 工满意。因而，在制定基本薪酬的时候，要综合考虑多方面 的因素，保证保健因素和激励因素的最佳组合，调动员工的 积极性，提高企业生产率，从而实现企业和个人的双赢。 2）弗隆母的期望理论 期望理论认为一种行为倾向的强度取决于个人对这种 行为可能带来的结果和期望程度，以及这种结果对行为者的 吸引力。员工的绩效是三方面的结果：期望、关联信心和效 价。其中期望是员工对自身完成工作能力的判断，体现努力 与绩效的关系；关联信心是指员工对达到绩效后组织会给与 奖励的信任程度，体现绩效与奖励的关系；效价是指员工对 组织所给与的奖励报酬对于个人的价值判断，

6、体现奖励与个 人目标的关系。 （3）分享经济理论 分享经济理论是经济学家马丁魏茨曼于 1984 年提出的， 他认为资本主义经济的弊端不是在生产，而是在于分配制度 的不合理，特别是雇员报酬分配制度不合理。分享工资制度 主张雇员工资与企业利润挂钩，因为当企业利润减少时，雇 员工资不变，工资水平则下降；而且随着工人规模的增加， 工资继续下降，即单位劳动成本随就业量增加而下降，边际 劳动成本低于平均劳动成本。因此，实行利润分享的企业倾 向于多雇佣工人，从而稳定就业，减少失业。但是这一理论 最致命的弱点是企业为了留住工人就必须支付等于或高于 其他企业同级工人的工资，否则企业没有能力追加雇佣量或 保留住已

7、有的工人。我国现有企业的工资制度，实际上考虑 了工资与企业效益之间的关系；一些企业在实行股份制的过 程中，采取工人入股，或者以本企业股份支付员工收入和福 利的做法，在某种意义上，也是这一理论的运用。 二、我国中小企业酬薪管理现状 从改革开放到现在，中国民营经济获得空前发展，民营 经济已经成为国民经济的重要组成部分和经济增长的主要 来源。中小民营企业是一只极具活力、潜力的队伍。但是中 小民营企业的管理水平普遍较低，在薪酬管理方面的不足表 现尤为明显。员工使企业最大的财富，如果员工对薪酬制度 不满，那么员工流失将成为必然，而且要从根本上提升企业 的管理水平，其核心就在于薪酬制度的合理性，有效性和科

8、 学性。 目前我国企业的薪酬管理研究仍然处于探索阶段。在传 统的经济体制的影响下，我国企业薪酬管理存在很多问题， 主要表现为两个方面， 其一是薪酬体系设计以 “人”为中心， 强调人的自理、学历、行政级别等，是典型的自理导向而非 能力导向和绩效导向，使企业的中高级核心技术人员的薪酬 明显低于市场同类人员水平，而普通职位的一般人员的薪酬 又高于市场同类人员水平；其二是薪酬体系的结构表现出明 显的平均主义和“大锅饭” ，工资等级多，极差小。薪酬制 度的完善已刻不容缓 ,若再任其发展 ,不仅仅会是公司绩效降 低 ,更是资源的流失。但设计一个合理的薪酬制度也不能 本 本主义 , 照搬照抄 ,应当根据企业

9、的实际情况来设计 ,只有为 企业 量身订做 一套合理的薪酬制度才能适应企业今后的发 展需要 ,提升企业的工作绩效和竞争优势。 三、我国中小企业薪酬管理面临的问题 中小民营企业由于其历史原因和自身的发展状况，使其 管理相对比较保守和落后，尤其是薪酬管理制度上存在很多 问题和缺陷，总结起来，中小民营企业目前薪酬管理存在的 问题主要有以下几个方面： （一）薪酬管理缺乏理性的战略思考 在薪酬管理过程中对于薪酬体系设计时，企业对整个薪 酬界定缺乏理性的战略思考。薪酬体系设计上的战略导向原 则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来， 使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要 杠杆。许多

10、小型企业对自身发展战略思考不多。 （二）薪酬制度规范性较差 目前中小民营企业薪酬制度最突出的问题就是随意性 较强，没有把该制度进行系统的规划。中小企业大多都在发 展期，很多公司内部管理不能跟上公司发展步伐，导致内部 管理滞后。当企业发展迅速时，管理者将主要精力都放在市 场开拓和公司发展上，而加强内部管理、苦练内功的行为往 往被公司决策领导所忽视，很多民营企业薪酬制度不健全， 薪酬构成以及薪酬计算发放没有明确说明，员工有多少薪酬 全凭领导定夺，这样的管理方式肯定是不适应企业发展需要 的。 （三）薪酬制度公平性较差 薪酬制度不公平，会造成员工的大量流失。根据问卷调 查，在促使员工离职的各大因素中，

11、不满意公司政策及环境 因素占 40%，排名第一，成为造成员工离职的首要原因。具 体要素依次体现为“公司缺乏团队合作，个人主义成主流” “公司缺乏明确战略， 方向和前景不明” 、“薪酬制度不公平” 三方面。可见薪酬制度公平的重要性。而我国中小民营企业 的薪酬制度公平性，明显低于国际标准。 （四）薪酬制度激励性较差 中小民营企业由于缺乏对岗位价值、员工价值评价体系， 仅凭管理者的主观评价决定员工的待遇，虽然有的企业有工 资调整制度，但是大多都是停留在理论层面，没有具体的试 行方法，没有规范的员工薪酬增长机制，是无法刺激员工的 积极性的。 （五）酬薪体系不合理 由于我国特殊的国情及其他一些方面的原因

12、，中小企业 在快速发展中，没有形成规范、合理的薪酬体系，也没有科 学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理 评估系统；其次，中小企业没有固定、完善的薪酬构架；再 次，缺乏诚信，甚至违反法律法规，也是不少中小企业经常 干的事情。 （六）绩效评估方面的问题 首先，绩效指标效度较低；其次，绩效评估方式陈旧、 单一；再次，评估人的非专业化和评估过程的形式化；最 后，绩效管理功能严重缺失。 四、中小企业薪酬问题产生的原因分析 目前我国民营企业薪酬管理存在以上问题的主要原因 有以下几个方面： （一）家族式管理 目前，我国中小企业主要由民营企业构成。民营企业一 般由有血缘关系相连的家族作为大股东

13、控制企业经营，单个 业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期， 具有企业家人力资本权威的“家族站首领”在非人力资本的 影子中起着主导作用。但随着企业的发展，仍采用这种管理 方式，必然会导致企业内部人员的不和与薪酬体系的不公。 使引进人才和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企 业核心层凝聚在一起，也就很难形成“命运共同体”，难保 企业在快速发展中不出闪失，出现“火不过三年，富不过 三代”的现象。 （二）酬薪管理理念滞后 不少中小企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工 薪酬水平提高却心有不甘。将薪酬视为企业的纯支出，薪酬 管理理念相当滞后。一些管理者认识不到现代薪酬管理基本 理念之

14、一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良 性循环，而这也是企业兴旺发达的重要标志。 （三）现代酬薪管理方法与技术导入不足 在企业创业阶段，规模小、人员少、结构简单，薪酬单 一，作为企业家的业主可以事必躬亲、游刃有余地监控企业 运作，掌握每个员工的思想动态，划分员工绩效等级，对于 员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业 的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者们要管理、监督成倍 的员工，面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，加上他们平 日事物缠身及对管理培训的偏见，自身素质已经明显不能适 应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握 上更显无奈，急需专业人士为其出谋划策，提供系统

15、的现代 薪酬设计方案。 五、中小企业薪酬管理问题的对策探讨 根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题及其原 因分析，并参考借鉴国外的成功经验，按照薪酬管理的成功 规律和结合国内中小企业的实际情况，提出我国中小型企业 薪酬管理的对策。 （一）导入动态的战略导向原则 薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展 战略有机结合起来。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战 略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义 薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更 好的实现企业的发展战略。比如，有些企业将产品开发部门 定位为其发展战略瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资 源吸纳、滞留、潜

16、质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬 特区。这是薪酬设计战略导向原则的具体体现之一。 确定公司薪酬的外部竞争力。薪酬的外部竞争力问题实 际上是：如何在你公司薪酬的竞争力与财务承受力之间取得 合理地平衡。因为薪酬的外部竞争力与公司财务承受能力之 间是互相制约的，片面地强调任何一个因素都不是好的解决 方案：单一强调竞争力，忽视财务的承受能力将会使得企业 的成本增加，甚至导致你公司在经营上陷入困境；而单一强 调财务承受力，忽视外部的竞争力将会使得你公司的薪酬失 去竞争优势，长期以往会不利于公司人才梯队的建设。 （二）建立“以人为本”薪酬体系 领导工作的效果主要取决于下属的活动，但每一个下属 在能力、

17、意愿等方面不尽相同。因此，领导者必须对下属进 行认真分析、找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取 得最佳的领导效果。对薪酬系统的设计也是如此，员工需求 是有差异的，不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能 不同。对低工资人群，奖金的作用十分重要；对收入较高的 人群特别是知识分子和管理干部，则晋升职务、尊重人格、 授予职称、鼓励创新及工作的自由度等就显得更为重要；对 从事笨重、危险。环境恶劣的体力劳动职工，劳动保护，劳 动条件、岗位津贴等可能就更为有效。 （三）建立科学的薪酬制度 国内中小民营企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬 系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距， 企业首先

18、要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体 员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距 既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上， 结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也 应有所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的 工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况 等。 员工的工资标准应由企业制定的薪酬体系及其它科学 的标准来制定，除了重视员工的经济性报酬，还必须有效利 用非经济报酬，譬如对员工的关怀以及其它的方面，只有综 合利用各种不同的激励方式才能有效调动员工的积极性，从 而为企业创造更多的价值。 （四）完善绩效评估体系 绩效评估考核的结果

19、与员工所得的报酬是直接挂钩的， 绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理 性。绩效评估体系的构建，包括工作细则和工作表现标准体 系两个部分。标准的工作细则为表现标准评估提供依据，而 表现标准评估又能进一步完善工作细则。工作细则描述一份 工作的内容、方法以及要求，它让员工知道自己要干什么、 要怎么干、要干到什么程度（多少、多好、多快），所以其 详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高。 一旦员工知道了要做什么、怎么去做，他们就知道自己表现 的好坏，就可以专注提高自身的技术。知识技术水平得到了 提高，再加上有了要实现的目标，都将激发员工独立、出色 的工作，而出色的工作就意味着

20、更高的生产力、更好对顾客 服务、更大的销售额、更高的利润，从而形成良性循环。 工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组 织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以 观察到的标准，以使评定客观。一般都使用评定表格来为员 工的表现进行打分，因此评定表格的设计必须客观、准确， 不易产生歧义，并能有效减弱主观性。评定表格可以将工作 细则为基础，将员工表现界定出三种层次：乐观的层次、现 实的层次和最基本限度的层次，分别对应于优秀、良好和合 格三个等级。这一评定可作为员工加薪的凭据，如表现优秀 的加 6，良好的加 4，为“奖励型加薪”提供依据。评 定组织的建立是确保客观、公平的前提，多人交叉评定的方 式可以有效地减弱主观性，减小偏差。 建立公开民主的多重评估体制。在员工绩效评估方面 应建立多重评估体制 , 这便要求对员工的评估不仅包括公务 员的自我评估、同事的评估、上级评估、顾客的评估 , 还应 当包括相关专业的专家评估。应当看到 , 绩效评