中国企业转型的“多重地平线”

1、中国企业转型的“多重地平线”中国企业要从顺势而为的市场机会主义， 转型到布局未来的“多 重地平线”战略：第一要扩展并保护核心业务，第二要建立新增长业 务平台，第三要为未来更长远的业务选择种子李纲 埃森哲大中华区主席当高空跳伞职业运动员菲利克斯鲍姆加特纳身穿特制宇航服从 3.9万米高的太空边缘一跃而下时，我和我的许多同事及朋友们通过 互联网的社交平台全屏观赏了这一震撼时刻。 许多人猜测这次跳伞已 突破音速，我却不由得想起中国先哲列子“御风而行”的理想境界。实际上，外在的卓越表现终究源自内在的非凡能力以及对环境变 化的从容驾驭一这是亘古不变的真理。如今国内外宏观经济形势的不确定性令我和诸多中国企业

2、家们 一样心绪难平：以往的低成本顺风优势行将用尽，在逆风而行的新转 型时代，企业究竟怎样才能化阻力为升力，实现基业常青的愿景？并不陌生的“转型”从上个世纪70年代末期开始，中国企业经历了让世界瞩目的迅 猛发展。从1978年到2010年，GDW均增长速度达10%实际上， 在改革开放的30年中，中国企业始终与“转型”相伴：在从计划到 市场的宏观发展环境中，中国企业要适应市场化运作，在市场中求生存、求发展。这种变化既体现在民营企业从无到有的创业过程中，也同样表现为国有企业从计划到市场的改制。经过十年探索，又十年调整，2000年后，中国企业逐步摸索出市场化运作规律，释放出新的 活力。在这些年中，中国企

3、业进入全球财富 500大榜单的数量从2006 年的22家企业，增加到2012年的79家，超过日本位列第二；在技 术创新方面，中国企业从“拿来主义”转向自主研发，2011年中国研究与试验发展经费为8610亿元，是十年前的10倍；中国企业跨 出国门、走向全球，对外直接投资额从 2002年开始有显著增长，其 中2004年、2005年及2008年同比增长接近或超过100%这些成绩，无疑象征了中国企业从计划到市场的第一次转型的成 功，并且这些成功与创业者的高瞻远瞩、 管理者们的兢兢业业紧密联 系在一起。但是，作为市场化经济浪潮中的一员，中国企业的成绩也 同样离不开改革开放、市场化进程带来的发展机遇与资源

4、禀赋。一方面，从无到有的消费升级趋势为企业带来了巨大的、可以预见的商机，这是中国企业获得巨大发展动力的一大基石。仅从消费需求上看，随着居民人均可支配收入的提高，消费升级是一个必然的趋 势。从一般日用消费品到保健与健康管理， 从白色家电到手机等电子 消费产品，进一步发展到汽车、住房，以及今天热卖的高档消费品， 甚至是奢侈品，每一波产业从兴起、繁荣到成熟饱和都与老百姓衣食 住行的需求紧密相关，踏准消费升级的节奏，是创业者或转型企业成 功的基础。另一方面，廉价的生产要素成本为企业带来了天然的竞争优势。 在市场化进程初期，庞大的廉价劳动力资源、相对充裕的自然资源、 为求生存而被忽视的环境和谐与社会责任

5、等问题，都直接或间接地转 化为企业经营的成本优势，转化为价格优势，中国企业由此拥有了天 然的竞争优势。使之快速地参与到全球价值链分工之中。这不仅拉动了中国经济的整体发展，也培养了企业的制造能力和 市场意识，同时，奠定了中国企业国际化和全球化的基础。然而，2008年的全球金融危机之后，尤其是从2011年以来，各 行各业的中国企业看到的都是短缺消失，以及原有的低成本禀赋逐渐 消失所带来的经营挑战。中国企业的经营环境正在发生巨大的变化, 它们原来拥有的顺风优势正在消失，导致“不友好的”经营环境因素 越来越显著。“转型”带来新使命作为提供从战略到实施“端到端”咨询服务的跨国公司，埃森哲 长期致力于为企

6、业实现卓越绩效而进行调研。在全球研究的方法和基 础上，我们从2007年开始研究中国企业绩效问题。此后我们一直对大型中央企业进行跟踪调研，相继研究了可持续 的盈利增长、如何应对全球经济危机、中国企业全球化之路以及打造 国际竞争力等课题，紧扣中国经济发展脉搏。回顾调研工作我们竟然发现，企业急需新一轮转型的警钟其实已在四五年前敲响。只不过中国政府的强大财政动员能力和经济刺激方 案暂缓了企业和市场的焦虑。我们对中国各个行业绩效表现进行跟踪：在 2008年金融危机之 后，企业收入和利润的增长都呈现下滑；2009年的4万亿元投资计划刺激了近两年的强劲增长；但 2011年，企业的收入和利润增长又 都明显地放

7、缓；今年上半年，沪深两市超过四成公司半年报报忧，净 利润指标处于绝对亏损的公司接近两成。在这一现象的背后，中国劳动力成本在过去几年中一直保持高速 增长，每年增速近20%考虑到劳动生产率，中国劳动力成本已经是 香港的2.3倍，与G7国家不相上下。企业财务费用也已大幅上涨， 过去两年连续以近30%勺速度飙升。企业运行的环境资源成本增加，而且需要为知识产权付出成本。 此外，从2005年到2011年，仅人民币的升值本身，就使中国出口产 格的美元价格上升近三成，原有的“物美价廉”优势已难以持续。在 国内，过度投资、产能过剩、竞争加剧的情况不断出现，企业依赖政 府扶持的空间也越来越小。我们在2012年的中

8、国企业调研中发现，将近90%勺企业家表示， 现在的经营环境“非常严峻”，企业的生意越来越难做。94.4%的企业表示，“我们需要管理潜在的风险与挑战，避免在未来面临收入与 盈利压力。”在导致这种负面经营环境的因素中，企业家普遍认同来自三个方面的压力：成本上升压缩利润空间（88.1%）、消费者越来越 挑剔（85.3%）、竞争对手的挑战与威胁（83.9%）。洞察力决定竞争力。企业的转型往往与它们眼中的宏观经济增长 模式转有关。由于宏观经济不确定性延宕，中国经济增长的驱动力正 在悄然生变一内需消费的贡献度脱颖而出。 无论从外部环境还是内部 能力看，中国企业都处于关键的转型时期。很多优秀的中国企业家已经

9、敏锐地感到，中国市场需求的成熟度 正在提高，消费者在诸多领域的期望值已不啻于发达国家，而海外市场能为中国企业国际化发展提供的空间和机会也在若明若暗地演变。 通过转型谋求可持续发展，已成为众多企业领袖必须深刻思考并采取 行动的战略选择，也是不容中国企业再次拖延的历史使命。“转型”路径选择有多少个企业经历过跨时代的发展，我们就看到多少个转型的故 事。转型的成功有赖于企业内部核心能力的打造， 企业为此可以选择 不同路径。我们的企业卓越绩效研究通过纵览数十个中外企业的转型案例 发现，刺激企业转型的动因，一是在快速变化的市场需求面前，出于 捕捉前所未有的“价值机会”的渴望；二是出于管理“价值威胁”的 忧

10、虑。就像安迪格罗夫的名言：“只有迫害妄想狂才能生存。”优 秀企业总是警惕竞争优势逐步消失的苗头。实现前者的途径可以是地域扩张，或业务组合调整；实现后者, 则往往依靠产业价值链控制，或商业模式创新。地域扩张，就是把企业在原有成功的市场中以及客户群中的成功 经验完整复制到新的区域以及新的客户群中。 例如，以生鲜农副产品 为招牌的永辉超市成功地从福州扩展到全国， 是因其精心复制了一整 套确保商品来源和质量的直接采购和运营模式。业务组合调整，是企业将自身在某一产品领域的核心能力成功复 制到新领域的过程。例如，国内装备制造业、钢铁业中的国有企业为 了更好地适应经济环境带来的变化和竞争， 正在从单一产品向

11、多元化 经营转变，并共享研发、原材料、生产设备和销售渠道，形成新的成 本优势和资源整合能力。产业链的控制，是企业在原有的产业价值链上进行整合或者上下 移动，重新定义自身的竞争优势，应对同质化竞争的挑战。比如微波炉生产商格兰仕，从贴牌代工到进军研发设计环节，申 请了多项专利，成功转型为自主品牌生产商；格力电器原以研发和生 产为主，后通过独创“股份制区域性销售公司”与区域渠道商家联合， 输出品牌和管理，组成利益共同体，保证企业利润不被渠道环节过度 挤压，形成了自己独特的掌控力；中粮集团则一面向产业链上游延伸， 一面通过开设网店拓展下游渠道，力图控制“从田间到餐桌”的全部 产业环节，既贴近食品安全，

12、又防范原料波动风险。商业模式的创新就是重新定义盈利模式。这是一种更为彻底的、 颠覆性的改变。例如在通信设备行业，与其艳羡苹果公司的如日中天，不如重新思考商业模式变化的最本质问题： 企业精神必须从以技术为 导向转变为以客户为导向。技术已经不再是市场进入壁垒，也不再是 市场参与者的唯一竞争优势，贴近客户体验、低成本运营才是解决问 题的关键。管理学所指的“价值主张”，就是企业结合自身优势，聚焦市场、 聚焦客户，挖掘客户的深层次需求，而为自己打造出的独特经营哲学。 不同类型的转型，会对企业的“价值主张”分别产生从简单复制成功 到完全颠覆性创新的不同层次影响，具由浅入深的程度要靠企业审时 度势。我们看到

13、，为了在当今放缓的经济形势下加大胜算， 很多中国企 业进行了多途径的转型。比如海尔集团，既在国内外实施了复制性扩 张，也进行了业务组合调整，从单一的冰箱发展成多种家电产品的组 合；五矿集团以矿产品进出口贸易公司为起点， 不仅进行了业务组合 调整、确立了黑色金属和有色金属两大产业链，也控制了整个产业价 值链，上游抓资源开发、中游抓加工冶炼、下游抓营销网络；海螺水 泥、中海油则同时实施了复制性扩张和产业链控制。“转型”，塑造核心能力但是，企业转型之路并非总是凯歌高奏。很多企业能在关键时刻 明确转型方向，但只有少数企业成功转型。为转型而调整业务组合，不少中国企业也进行了大量多元化经营 活动，但多以失

14、败告终，经典案例如三九、德隆、三株。为控制产业 链，许多中外企业还采取了并购的方式，但是成功率也较低。商务部的数据表明，全球跨国并购平均成功率大概是25%中国为40%而埃森哲对20世纪90年代并购价值超过50亿美元的150 项并购活动的追踪调研表明，仅有17%勺企业并购后产生了可观回报， 50%勺企业并购甚至侵蚀了企业回报。由此可见，成功实施转型绝非 易事。无论哪种途径的企业转型，其成功之道都绝非盲目追逐市场热点， 而是企业立足自身资源与能力，明确优势，长远规划，持续深耕培育 核心竞争力的结果。为此，中国企业需要从顺势而为的市场机会主义， 转型到布局未来的“多重地平线”战略：第一要扩展并保护核

15、心业务； 第二要建立新增长业务平台；第三要创造可行的未来选择，即为未来 更长远的业务选择种子。每一步都需管理好发展节奏。中国企业的核心能力要从建立“人无我有”的基础生产能力，转 型到打造“人有我优”的差异化竞争能力；管理效率方面，要从被动 反应，模糊、随意的管理，转型到细致的、标准化的、预见性的管理 模式；在模式创新方面，要从跟随市场既有需求的商业模式，转型到 立足洞察客户的颠覆性创新。我希望，中国企业能把这些凝合成不可 复制的竞争优势。今年，大多数参与埃森哲调研的中国企业还告诉我们， 推进转型 还要靠领导力，要靠企业最高领导层的坚定信念。的确，企业在发展 的过程中需要经历持续的转型，只有获得管理转型的能力，才能使企 业顺利克服转型