企业战略成本管理探索与实践

1、企业战略成本管理探索与实践战略成本管理是以实现成本领先与核心竞争力提升 为目的的现代企业管理模式。本文揭示了企业从传统成本管 理思想向战略成本管理转变的过程。通过成本管理实践探索， 从而实现财务职能的战略转型。一、从成本中心转变为利润中心 企业采用的是大批量、多品种的生产组织方式。工厂生 产基地分布在全国各地，各生产基地的工艺类型也相似，同 类产品可以在不同基地进行组织生产。原各工厂由于并不直 接参与市场营销，均属于成本中心，但是工厂又花费大量的 资源，在企业实际经营管理中衍生出以下不足：工厂在公司 内部作业的价值链上增值效果体现不出来；工厂的责任、权 利和效益不能有机统一；工厂与市场隔离，不

2、能实现对客户 的有效支撑；工厂一直被看作是一个消耗性部门，员工缺乏 成就感和自信心；工厂成本费用预算工作严重依赖以前年度 实际发生数；工厂与公司层面出现费用预算“讨价还价”局 面。如图（ 1）所示。鉴于上述情况， 2011 年各工厂从成本中心调整为 “虚拟 利润中心”，它是一个以管理为导向，对收入、成本和经营 效果负责的组织机构。另外，实施利润中心的好处有：通过 利润表很直观地衡量工厂绩效，避免吃大锅饭；激励员工， 培养工厂市场意识；提升财务管理能力和干部的综合素质； 利润中心为了取得更好的业绩和绩效，管理工作从被动转为 主动。在实施的过程中发现，如何确定内部转移价格是整个 “利润中心”建设过

3、程中的核心工作，该结算价格是否以客 户为导向，将成为未来战略成本管理工作推进的关键环节。 企业利润中心结算价格确定原则是以市场价格为基础，即运 用倒推法，把向客户开票的销售价格扣除总部管理费用、销 售费用后的价格作为内部转移价格。汽车制造业主要是以工 艺为道序形成作业链的，按作业排序大致有冲压、焊接、油 漆和装配 4 大工艺。内部转移价格再根据作业链以及市场定 价原则拆分为冲压、焊接、油漆和装配的价格。从外部买入 的原材料、外购件、外协和间接材料按市场价格结算，从内 部工厂买入的自制件以双方协商的交易价格结算。总部收取 的管理费是按照行业内同类作业类型在市场收取的管理费 来确定各自的管理费率。

4、推行利润中心制度后，将既定目标 和长远目标融合起来形成 KPI指标进行考核，如确定 3年人 均边际贡献目标，确保未来人工成本占收入比率逐年下降。 定期出具绩效报告，以确保公司未来发展整体战略目标的实 现。二、构建多维度成本盈利能力分析模型基于作业的成本核算，企业于 2013 年完善了 ERP/SAP系统中成本控制（CO）模块，把分配到成本中心的生产费用， 再追踪到作业中心，这样就可以从信息系统中抓取作业成本 数据。以利润中心为单位，根据生产作业链，以“作业中心” 为成本计算对象，归集和分配生产经营费用，将成本中心按 成本动因再扩展到设备流水线，使成本中心颗粒化，实现了 以作业中心归集直接人工、

5、折旧、动力等生产费用，以人工 工时和机器工时作为成本动因进行费用分配，使成本计算更 精确。根据管理要求，制定了盈利能力模型 7 个模板：经营预 测前提假设、费用增长预测、厂部费用分摊原则、数据关联 要求、测算过程、标准化的测算方法分类及报告制度模板。 根据以上 7 个模板，对利润中心的内部收入、材料成本、生 产费用、管理费用等按成本动因原理和作业类型进行盈利能 力计算， 从而得出了公司总体、 利润中心、作业类型、 产品、 客户、地区等多维度的业务成本一体化的财务分析数据，制 定了边际贡献率、结构成本率、人均边际贡献、设备OEE、单位面积油漆成本、 单位长度焊接成本、 单位冲次冲压成本、 单位时

6、间附加值和单位面积产出等指标。如图（ 2）所示。建立多维度盈利能力分析模型，对不同产品、客户、地 区、作业类型实施不同的管理方法，最大程度地提升盈利能 力。同时还可以利用这些分析数据进行内部和外部对标，提 升企业成本竞争力。因为利润中心的生产基地处在不同地域， 经济环境又各不相同，同类产品的作业成本往往存在较大差 异，进行内部对标可以营造企业内部竞争环境。与市场竞争 对手外部对标，将对标结果形成各类指标，应用到企业预算 控制、成本核算和项目经济性评估等管理工作中，促使利润 中心与部门运用技术改造、管理创新等方法进一步降本。三、成本管理覆盖企业运行全过程价值链 建立全流程项目经济性评估体系，搭建

7、项目经济性评估 模型，使得评估方式标准化，以控制项目风险。将产品开发 体系（HPDS过程分为架构开发、项目开发、项目执行和量 产4大阶段，再细分到G1G8 8个关卡，财务参与了开发、 设计、销售的 8 个节点的项目评估，评估范围包括：生产规 模、销量及收入估算、产品生产成本估算、工艺道序成本估 算、各项技术经济指标、税金预测、利润预测以及财务效益 评估。项目评估模型的参数，每年将根据市场和企业客观条 件及时滚动更新。当产品销售高于原来预期，原设备产能不 能满足客户的需求时， 为了降低投资成本， 提高设备利用率， 在原有设备上进行扩能改造，以提高产能。在原有模型基础 上进行调整，建立扩能项目经济

8、性评估模型。在项目开发阶段，确定目标成本，即以客户最终报价为 目标售价，根据同行业先进企业水平和本企业经营战略确定目标利润，目标售价扣减目标利润后的成本。其中利润中心 从原来量产阶段才介入改变为在开发阶段就加入项目组。当 利润中心和部门对目标成本达成一致意见后，财务将目标成 本层层分解到各责任部门，如利润中心、采购、销售、技术 部门。在项目执行阶段，财务根据关卡节点跟踪项目执行情 况，对原有数据及指标进行滚动预测，若发现目标偏离，财 务牵头将组织项目部、销售和技术部门分析原因，并要求其 对现有产品的作业链、产品功能等方面提出针对性的整改方 案。在项目量产阶段由项目部牵头，启动对整体项目的财务

9、指标、生产、质量等指标进行后评估。如图（3）所示。四、企业成本战略实践效果经过近 5 年的摸索与实践， 产生了很多技术革新和管 理创新成果，如对装配线实现柔性化和自动化改造，将一线 员工人数下降一半；油漆线上下料采取机械助力臂和小框笼 设计的自动化改造，大幅减少上下料员工，同时提升出产效 率；运用 AGV 小车实现生产与储存一体化， 降低半成品库存 和工位器具、铲车等物流费用；精益安排油漆线生产，减少 电泳线空载率、安装 LED照明灯具、使用自然采光光导管， 将室外的自然光引进到室内的装置，降低电力消耗；利用油 漆线烘房的排烟温度，通过不锈钢热管式换热器将预热后的 高温空气替代原有吸入的冷空气，从而减少加热空气所需消 耗的天然气消耗等。企业成本战略管理实践，充实了成本管理基础，拓展了 成本管理思路，企业从 2007 年亏损 1.9 亿元，到 2015 年盈 利 4.6 亿元，提升了