软件项目管理重点

1、第0章软件项目治理概述1、 项目的定义 ：为了制造一个唯独的产品或供应一个唯独的服务而进行的暂时性的努力；2、 项目的特点 ： 时限性唯独性目标性项目工作的目的在于得到特定的结果，即项目是面对目标的相关性一个项目里有许多彼此相关的活动周期性项目要在一个限定的期间内完成，是一种暂时性的任务，有明确的开头点和终止点；特殊性在肯定程度上，项目与项目之间没有重复性，每个项目都有其独自的特点，每个项目都是唯独的；约束性资源成本是项目胜利实施的一个约束条件不确定性 项目在具体实施中，外部和内部因素总是会发生变化结果的不行逆转性3、 项目与日常运作的区分： 举例 项目是一次性的，日常运作是重复进行的；项目是

2、以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性表达的；项目是通过项目经理与其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性治理项目存在大量的变更治理，而日常运作就基本保持连贯性的；4、 项目群 项目 子项目（明白）项目群 ：即大型项目，是通过和谐来进行统一治理的一组相互联系的项目，它本身可能不是项目；项目 ：为了制造一个唯独的产品或供应一个唯独的服务而进行的暂时性的努力；子项目 ：是将项目分解为更小单位，以便更好掌握项目，项目中的某一阶段可以是一个单独的项目，也可以是一个子项目；5、 软件项目的特点软件：程序、数据与其相关文档的完整集合软件项目是一种特别的项目，它制造的唯独产品或者服务是规律载体，没有具

3、体的外形和尺寸，只有规律的规模和运行的成效；6、 项目治理的定义项目治理是肯定的主体， 为了实现其目标， 利用各种有效的手段， 对执行中的项目周期的各阶段工作进行方案、 组织、和谐、指挥、 掌握， 以取得良好经济效益的各项活动的总和；7、 pmbok的九大学问领域项目集成治理、项目x 围治理、项目时间治理、项目成本治理、项目人力资源治理、项目沟通治理、项目风险治理、项目质量治理、项目选购治理8、过程治理就是对过程进行治理，目的是要让过程能够被共享、复用，并得到连续的改进；过程治理用于治理正确实践9. 项目治理过程项目初始项目方案项目执行掌握项目终止第1章软件项目初始1、 项目立项make-or

4、-buy决策自主研发 - 选购make-or-buy决策， 确定待开发产品的哪些部分应当“选购”、“外包开发” 或者“自主研发” ；2、 在招投标阶段甲方过程包括： 招标书定义、供方挑选、合同签署； 乙方过程包括： 项目分析、竞标、合同签署；3、 合同的生存期：合同预备：招标书定义，供方挑选，合同文本预备项目分析，竞标，合同文本预备合同签署：合同治理，合同终止4、 招标方式： 公开招标，有限招标，多方洽谈，直接谈判5、 项目初始阶段甲方为需方，乙方为供方；6、 项目章程确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等；7、 常用生存期模型：瀑布模型（短期项目） ，v 模

5、型，增量式模型，螺旋式模型（风险大的模型），渐进式阶段模型，原型化，快速应用开发等；第2章x 围方案1、核心三方案： x 围，进度，成本2、软件需求治理的过程需求猎取，需求分析，编写需求规格，需求验证，需求变更；3、需求变更治理sccb：变更掌握委员会4、wbs：任务分解结构任务分解的类型：清单类型图表类型5、任务分解的方法：模板参照，类比，自底向上，自顶向下；6、wbs任务分解的步骤确认并分解项目的组成要素确定分解标准确定分解是否具体确定项目交付成果验证分解的正确性 建立编号 第3章 进度方案1、任务关联关系强制性依靠关系 : 工作任务中固有的依靠关系，不行违反的规律关系；软规律关系 ：项目

6、治理人员确定的项目活动之间的关系，是人为的、主观的， 依据主观意志去调整和确定的项目活动的关系，可称为指定性相关；外部依靠关系 ：项目活动和非项目活动之间的依靠关系；例如环境测试依靠于外部供应的环境设备；2、进度治理图示进度治理是为了确保项目按期完成所需要的过程；甘特图，网络图，里程碑图，资源图3、网络图pdm：节点表示任务（活动） ，箭线表示各任务（活动）之间的规律关系adm：箭线表示活动（任务） ，节点表示前一个任务的终止4、里程碑大事：它不是一个要实实在在完成的任务，而是一个标志性的大事5、项目进度估算的基本方法：1）基于模型的进度估算定额估算法t=q/r*s体会导出模型d=a*ebwa

7、lston-felixibm： d=2.4*e0.35b基本 cocomo: d=2.5e，b： 0.32-0.38有机： 0.38半有机： 0.35嵌入式： 0.32 2） cpm关键路径法；在 pdm中最长的路径；3） pert（工程评判技术）采纳加权平均得到期望值e=（ o+4m+p/6， o是最小估算值 : 乐观p 是最大估算值 : 悲观m是最大可能估算标准差 = 最大估算值 - 最小估算值 /6方差 2 = 最大估算值 - 最小估算值 /62）n期望值 e=e1+e2+ .en2）1方差 =（2 +（）2 + .+ （22）1标准差 =（2 +（）2 + .+ （）2 1/22n4）

8、 进度表的进度估算5） 承诺的进度估量6） jones 的一阶估算准就6、进度编制的基本方法：关键路径法，时间压缩法，关键链法7、关键路径法 cpm正推法 逆推法总浮动 （ total float ）：在不影响项目最早完成时间本活动可以推迟的时间自由浮动 （ free float ）：在不影响后置任务最早开头时间本活动可以推迟的时间8、 时间压缩法： 应急法（赶工） 和平行作业法（快速跟进） 时间压缩法是在不转变项目 x 围的前提下缩短项目工期的方法9、赶工法：成本平稳法进度压缩单位成本=（压缩成本 - 正常成本） / 正常进度 - 压缩进度 进度压缩因子 0.75 ，最多可以压缩 25 10

9、、关键链法必需遵守整体优化而非局部优化11、编制项目核心 进度 方案步骤进度编制、资源调整、成本预算、方案优化调整、方案基线第4章 成本方案1、项目规模和成本的关系直接相关规模是成本的主要因素，是成本估算的基础，有了规模就确定了成本；2、规模的单位代码行（ loc） , 功能点（ fp） ,人月，人年，人天3、成本估算的基本方法：代码行、功能点，类比 自顶向下 估算法，自下而上估算法，参数法估算法，专家估算法；4、成本估算的过程：估算输入，估算处理，估算输出直接成本：与具体项目相关的成本间接成本：不能具体到某个项目中的成本5、功能点：用系统的功能数量来测量其规模fp =ufc*tcfufc：未

10、调整功能点计数（5 个功能计数项： 外部文件， 内部规律文件， 外部输入， 外部输出， 外部查询）tcf：技术复杂度因子6、代码行：从软件程序量的角度定义项目规模代码行 =功能点 * 常数；7、参数估算法：c体会导出模型：整体公式:e=a+b*se: 以人月表示的工作量a,b,c:体会导出的系数s: 主要的输入参数 通常是 loc,fp等 面对 loc和 fp 的模型、 ibm 模型和 cocom模o型；8、专家估算法： e=e1+e2+en/n专家具体讨论软件规格说明后，对该软件提出3 个规模的估算值最小 ai ，最可能的 mi ，最大 bi运算每位专家的 ei=ai+4mi+bi/6综合结

11、果后 :e=e1+e2+ en/n （ n: 表示 n 个专家）9、项目总报价的估算方法：直接成本 +间接成本 +风险利润10、成本预算：目的是 产生成本基线将项目的总成本依据项目的进度分摊到各个工作单元去，即将总的成本支配到各个任务中；第 5 章 质量方案1、软件质量：与软件产品满意规定的和隐含的需求才能有关的特点或特性的全体；2、质量成本：预防成本，缺陷成本质检 / 过失比 =预防成本 / 缺陷成本越大越好2应努力达到的程度3、质量治理的过程：质量规划，质量保证，质量掌握；质量保证：过程质量的治理为了供应信用， 证明项目将会达到有关质量标准，而开展的有方案、 有组织的工作活动；质量掌握：产

12、品质量的治理（能提高产品的质量）4、质量保证的活动： 审计 对过程或者产品的一次独立评估5、质量掌握的活动：技术评审，代码走查，测试，返工、趋势分析，抽样统计缺陷跟踪，测试错误跟踪记录表6、质量方案的方法试验设计、基准对比、质量成本分析、流程图方法、因果分析图第 6 章 人力资源方案1、组织结构：暂时性、目标性p128名称优点缺点职能型项目型矩阵型可以充分发挥职能部门的资源集中优势部门的专家可以同时为部门内不同项目使用便于相互沟通 ,相互支援可以随时增派人员可以将项目和本部门的职能工作融为一体项目经理对项目可以负全责项目目标单一， 可以以项目为中心, 有利于项目顺当进行防止多重领导组织结构简洁

13、，沟通简洁, 快速专 职 的 项 目 经 理 负 责 整 个 项目 ,以项目为中心 ,公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源即利于项目目标的实现, 又利于公司目标方针的贯彻项目成员的顾虑削减了项目和部门利益发生冲突，职能部门 更重视本部门的目标, 会忽视项目目标资源平稳会显现问题权益分割不利于各个职能部门的沟通和团结协作行政隶属关系使得项目经理没有充分的权益资源不能共享各个独立的项目处于相对封闭状态,不利于公司政策的贯彻对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感项目组织之间处于分割状态, 缺少信息沟通简洁引起职能经理和项目经理权力的冲突资源共享也能引起项目之间的冲突项目成员有多头领导名称

14、特点项目以部门为主体来承担项目，一个项目有一个或者多个部门承担，一个部门也职能型项目型矩阵型可能承担多个项目；有部门经理也有项目经理；项目成员有 2 个上司；这种组织结构适用于主要由一个部门完成的项目或技术比较成熟的项目；部门依据项目设置，是一种单目标的垂直组织方式，存在一个项目就有一个类似部门的项目组，项目完成后，这个项目组代表的部门就解散了；每个项目以项目经理为首，项目工作会运用到大部分组织资源，项目经理有高度独立性，享有高度权益，完成每个项目目标所需的全部资源完全划分给该项目单元，完全为该项目服务；依据项目需要，从不同部门中挑选合适的项目成员组成一个暂时项目组，项目终止后，项目组解体，然

15、后，各个成员再回到各自原先的部门；团队的成员需要向不同的经理汇报工作，关键是项目经理需要具备好的谈判和沟通技能，项目经理与职能经理之间建立好工作关系；2、组织分解结构（ obs）是一种组织结构图（责任安排）3、团队治理的特点针对暂时性、着重团队性、适应项目生命期团队是肯定数量的个体成员组织的集合，包括自己组织的人、供应商、 分包商、客户等为一个共同的目标工作，和谐一样，开心合作，最终开发出来高质量的产品；第 7 章 沟通方案1、项目沟通的基本原就与时性、精确性、完整性、可懂得性2、沟通方式有哪些与其应用书面沟通和口头通知语言沟通和非语言沟通正式沟通和非正式沟通单向沟通和双向沟通网络沟通对于紧急

16、的信息应当通过口头的方式沟通，对于重要的信息采纳书面的方式沟通；3. 沟通的渠道nn-1/2第 8 章 风险方案1、项目风险三要素风险大事大事发生的 概率风险大事造成的 影响2、风险类型x围：商业风险，治理风险，人员风险，技术风险，开发环境风险，客户风险，过程风险，产品规模风险猜测角度：已知风险，可猜测风险，不行猜测风险3、风险治理的四个过程： 风险识别 ：风险清单表德尔菲方法，头脑风暴法，情形分析法、条目检查表法（sei） 风险评估 ： top10风险列表定量风险评估：盈亏平稳法，访谈，决策树分析，模拟法（蒙特卡罗技术），敏锐性分析法风险规划 ：风险应对方案回避风险 （主动舍弃或拒绝使用导致

17、风险的方案）、转移风险 （出售，分包，开脱责任合同， 保险）、缺失掌握 （缺失预防和缺失抑制） 、自留风险缺失掌握的基本点是排除风险因素和削减风险缺失风险掌握： 风险方案更新第 9 章 项目合同方案1、合同类型p164成本补偿合同：成本加上成本百分比cppc，成本加固定费用cpff，成本加奖金cpif固定价格合同：固定价格加上嘉奖费fpi，固定总价 ffp单价合同2. 选购为了执行项目而从项目团队外部选购或者猎取产品、服务或者结果的过程，称为选购3. 合同生存期合同预备合同签署合同治理合同终止第10章 配置治理保证软件产品的完整性、一样性、追溯性、可控性1、 scm:软件配置治理软件配置治理贯穿于软件生存期的全过程，目的是用于建立和保护软件产品的完整性和可追溯性；sci：配置项配置项是项目定义其受控于软件配置治理的项；一