执行力培训：实施领导式的管理提升主管人员的执行力

1、执行力培训：实施领导式的管理提升主管人员的执行力 实施领导式的管理提升主管人员的执行力 企业发展的 6 项关键任务 企业持续发展的竞争优势 企业不同阶段的关键发展因素 扩张阶段企业发展的关键任务 规范化阶段企业管理系统的开发 规范化阶段企业发展的关键任务 巩固阶段的企业文化建设 巩固阶段企业发展的关键任务 缺乏共有的价值观念会引发一系列的问题。这一阶段员工开始创建自己的文化，这种文化往往不能与整个公司的最佳利益保持一致。因此，企业向巩固阶段转型的关键因素是能够制定规范的程序以审查文化的优劣，并将该文化传播给同级员工。关键任务是进行文化变革。 企业在创业和扩张阶段的成功 需要运用企业家式的思维方

2、式， 而从扩张阶段转型到规范和巩固 阶段则需要另外两种思维方式： 运用解决问题的方式和把握组织 整体的协调发展。 企业的持续发展须以人为本 公司最常犯的错误就是致力追求成长却没有去明确使命注重公司价值管理 伟大的组织所以能长久生存，不在于结构形式或管理技能，而是被称为信念的精神力量，对组织全体所具有的感召力。 短期靠周转“经营能力”中期靠产品“品牌能力”长期靠团队“人的能力” 组织以人为本发展的思考自愿的追随 缺乏动力自主的工作 缺乏活力自我的控制 缺乏协力 管理范式的改变 由于时代的变迁，过去成功的、 成为典范的管理模式已不具有 典范的作用。一些基础的管理 理念已经发生革命性的变化。 新管理

3、范式的管理理念和管理 原则集中体现为领导式的管理。 与您探讨和分享 企业管理范式的改变及主管人员 角色的重新定位； 主管人员须胜任团队运作和有效 管理的双循环职责； 主管人员须强化人际面领导力； 主管人员须提升自我的领导力 请从影像资料中思考新工作模式的挑战 竞争型态的转变-变化莫测-超限竞争-客户导向 把握“超限战法”的法宝- 专业分工、利基策略- 扩大视野、全球布局- 注重在价值链中结盟 现代组织的新现实 旧模式 新模式 工业时代 信息时代 稳定 变化 控制 授权 竞争 合作 事务 人和关系 一致 多样化 和谐发展才能带来企业的永续经营 企业持续和谐发展的两种组织图 人的力量如何最有效地发

4、挥 有效的管理是： 需要领导式的管理 管理的任务从根本上来说，是一项将组织成员个人的 价值观和志向转化为组织 的力量和成就的主管人员 的责任。 领导式的管理理念 要使管理工作逐渐成为一项释放 人的能量的领导任务，使企业最大的资料库下载 以人为本持续发展。 “领导”是指通过一种非强制性的 方式方法去引导、激发一个群体 的人们朝着某个方向、目标努力 的过程。 如何定位中阶主管的多重角色？ 中阶主管的多重角色 这是使组织在变革和发展中获得新生和可持续性须具备的重要概念。 主管应具备领导式管理的执行力 根据组织的愿景、目标和价值观而非权力来领导的个人核心能力； 将组织的愿景目标转化成为组织成员行动步骤

5、的人际面核心能力； 通过团队合作有效运用组织的资源达成目标的组织面的核心能力。 与您探讨和分享 企业管理范式的改变及主管人员 角色的重新定位； 主管人员须胜任团队运作和有效 管理的双循环职责； 主管人员须强化人际面领导力； 主管人员须提升自我的领导力 现代组织取得成功的方法 7580靠领导 2025靠管理 主管人员须以双循环职责 主管人员的管理职责 雁群的启示？ 传统组织的管理职责 现代组织的领导职责 制定愿景不是计划未来愿景的作用和力量在于带领人们走向未来。 组织的愿景不是领导决定的而是因组织成员认同决定的 目标导向的管理体系 目标导向的绩效管理 高执行力的组织运作模式 现代高品质的组织需要

6、努力 使高效的集体协作与鼓励培 养每一位员工为团队和组织 作出最大贡献保持一种平衡，构成最佳结合。 愿景 目标导向原则和整合过程执行计划 目标导向管理的精神 给人“超我的动力” 一位经理在工地上视察工作时看到三个 员工在不同的位置砌墙 对第一个工人漫不经心地说：“我们 要砌一道墙”； 对第二个工人精心地说：“我们要保 质保量建好一座房屋！”； 对第三个工人意味深长地说：“我们 要建设一座美丽的城市”。 给人“超我的动力” 结果过程结束时 他发现第一个工人砌得歪歪斜斜。面 对责问，还不以为然地说：不过是一 堵墙嘛！ 第二个工人把墙修得中规中矩，经理 很满意，他却觉得这是应该的“墙修 不好，房子倒

7、了可不是好玩儿的！” 第三个工人不仅墙修得好，还把每一 个细部都处理得近乎完美。 同行的动力 独立不独行 良性的互动 根据组织的目的宗旨对宗旨的描绘是愿景达成愿景的长期方向性的是目标 根据组织的目的宗旨对宗旨的描绘是愿景达成愿景的长期方向性的是目标 根据组织的目的宗旨对宗旨的描绘是愿景达成愿景的长期方向性的是目标 主管要成为部门功能领域的专家 描述企业的愿景； 提出部门有前瞻性、有竞争力 的发展构想； 制定可达成的阶段性目标。 主管人员如何描绘愿景？ 员工的个人理念与组织的理念相匹配 他们才会更强烈地感到这是属于自己 的工作，属于自己的组织。才能表现 出更忠诚，更专心，更有创造力。 描绘愿景

8、形成共同理念 是透过价值沟通形成组织成员共同动力的过程，是激发人心引发智能、发掘潜能的过程。 描绘组织愿景 自主性 （工作） 授予权责 被认可 委以重任 自 愿 （意愿） 兴趣 自控性 （控制） 回馈方法 非命令 不被支配 分析员工在工作中的需求？ 如果组织成员自主、自愿、自控 的行为需求没有对共同价值观和 目标的认同，并能对此作出承诺， 组织就会是一盘散沙。 共同的价值观才能营造出群体的认同感 分析员工在工作中想要什么？ 自主性 （工作） 授予权责 被认可 委以重任 自 愿 （意愿） 兴趣 自控性 （控制） 回馈方法 非命令 不被支配 愿景整合 目标整合 目标整合就是要以目标为导向整合组织成

9、员的各种活动，使其在目标的指引下自主管理、自我控制，适应变化。 SIEP领导循环 环境变动 经营理念 愿景 策略 公司年度目标 部门愿景 部门年度 目标 计划 预算 阶层展开 品管体系 D C A 日常 管理 绩效考核 人 事 规 章 制 度 薪资 奖金 提升 奖惩 教育训练 绩 效 评 估 调薪 升迁 奖金 教 育 训 练 人事 考核 ?能力 ?态度 ?团队精神 执行阶段 ?达成率 ?能力 ?态度 成果阶段 能 力 评 估 ?能力 ?态度 ?企图心 计划阶段 远景 有什么不同？ 动力 明确方向 作出承诺 年度 目标 现 况 感知 策略 实践 速度 弹性 体现现代优质企业的特质 为什么今天必须

10、是实施领导式管理？时代的变化，带有普遍性的典范性的模式发生转变。领导式管理是管理模式的新的典范。 作为核心角色的主管人员的职责是什么？从数字游戏中思考。 供求关系变化：供大于求 竞争没有一定之规，企业自己写规则竞争，保持游戏规则、经营模式的竞争 变化的不确定 归根结底，竞争的型态不是在一种规则下的比赛式竞争，而是企业之间核心专长和优势的竞争。 过去的环境，工作的绩效是靠员工在各自的岗位上完成管理者的指令。 在变化的环境下，工作的绩效靠的是员工间彼此的配合和分享，才能产生协同效应。 团队的绩效，就是指协同行动的效应。 企业执行力是企业中人的执行力。 人有没有执行力根源在哪里？动力、活力、协力（协

11、同、协作产生合力、相互制约掣肘产生摩擦力） 组织发展的经验法则 角色的重新定位和能力的开发必要性和意义在于：管理范式的改变。 用拓扑数学中的一个概念来表现：麦比乌斯带 梁总：在变化中达到要求领导 努力有效达成目标 总裁学苑传家宝，出自：Bill George 资料来源：约翰?科特企业领导艺术 上级主管 与所属部门 直接与间接 指挥人员 其他部门 相关人员 组织内 其他平行单位主管 传统的垂直管理中主管的中间角色 上传下达 的垂直管理 高阶主管 中阶主管 基层主管 传统的主管人员工作 领导的工作 管理的工作 专业的工作 层级 拿方向 抓细节 干实事 上级主管 与所属部门 直接与间接 指挥人员 其他部门 相关人员 组织内 其他平行单位主管 主管须重新定位在组织中的角色 主管人员是 组织的核心 组织外 服务对象 相关单位 有关机关 社会社区 上级主管 与所属部门 直接与间接 指挥人员 其他部门 相关人员 组织内 其他平行单位主管 主管人员是 组织的核心 组织外 服务对象 相关单位 有关机关 社会社区 中阶主管角色的 复杂性和涉及面 主管要承上启下、左右逢源、联通内外、 整合各方关系才能成为企业发展的中坚力量 主管人员是 组织的核心 上级主管 与所属部门 直接与间接 指挥人员 外部客户相关单位 其他平行部门同